Shembulli 6. Shpenzimet e organizatës për sigurimin e ushqimit gjatë gjithë orarit për punonjësit nuk përfshihen në koston e pagave

Shembulli 29. Shuma e shpërblimeve të paguara për punonjësit nga departamenti i kontabilitetit të një organizate përfshihet në kostot e punës për qëllimin e llogaritjes së tatimit mbi të ardhurat në mungesë të një Rregulloreje për pagesat e bonusit për punonjësit Në një letër nga Departamenti i Tatimeve dhe Doganave Politika tarifore

Shembulli 3. Në periudhën tatimore nuk është kryer asnjë aktivitet ekonomik në organizatë dhe për rrjedhojë nuk janë bërë pagesa në favor të punonjësve. Llogaritjet e paradhënieve dhe një deklaratë në UST nga organizata nuk hoqën dorë Në përputhje me nën. 4 f. 1 st. 23 i Kodit Tatimor të tatimpaguesve të Federatës Ruse

12.10.3. Raporti "Listat e punonjësve të organizatës" Raporti ofron një mundësi për të gjeneruar një shumëllojshmëri të listave të punonjësve të organizatës, të përzgjedhura dhe të grupuara sipas kritereve të ndryshme. Informacioni i shfaqur në raport zgjidhet gjithashtu nga një listë e gjerë

1. Stimulimi i punonjësve për të përmirësuar shërbimin Duke folur për përmirësimin e kënaqësisë së klientit, fillimisht duhet përmendur roli kyç i punonjësve të agjencive, veçanërisht atyre që janë në vijën e parë të shërbimit ndaj qytetarëve. Këtu janë disa

Kapitulli 7. Shkarkimi nga puna në lidhje me një ulje të numrit (stafit) të punonjësve të një ndërmarrje (organizate, institucion), sipërmarrës individual

Parimet e organizimit të aktiviteteve të përditshme dhe inovative Për të kapur ndryshimin në qasjet për organizimin e punës së përditshme dhe inovative, ne mund të krahasojmë anëtarët e kastit, d.m.th. aktorët, siç i quan Disney punonjësit e saj në Disneyland, me imagjinuesit, d.m.th.

Promovimi i shitjeve Kur një kompani u shton vlerë produkteve të saj duke ofruar stimuj shtesë për t'i blerë ato, ky aktivitet quhet promovim i shitjeve. Në shumicën e rasteve, qëllimi i promovimit të shitjeve është të inkurajojë veprimin, megjithëse ai

Dërgoni punën tuaj të mirë në bazën e njohurive është e thjeshtë. Përdorni formularin e mëposhtëm

Studentët, studentët e diplomuar, shkencëtarët e rinj që përdorin bazën e njohurive në studimet dhe punën e tyre do t'ju jenë shumë mirënjohës.

Priti në http://www.allbest.ru/

PUNA KURSI

me temë: "Promovimi i veprimtarisë inovative të personelit"

Ese

"Stimulimi i aktivitetit inovativ të personelit"

Fusha e punës 32 s, duke përfshirë 1 oriz, 8 naim. ndezur.

Fjalët kyçe: inovacione, inovacione të personelit, punë me personel, stimulim i veprimtarisë inovative të personelit.

Puna e kursit eksploron problemin e stimulimit të aktivitetit inovativ të personelit, i cili përfshin hapat e mëposhtëm:

a) Koncepti i inovacionit dhe llojet e stimulimit të tij;

b) Studimi i praktikës ekzistuese të stimulimit të veprimtarisë inovative të një sipërmarrjeje;

c) Mënyrat për të përmirësuar stimulimin e inovacionit.

Është studiuar problemi i stimulimit të aktivitetit inovativ të stafit.

Si rezultat i analizës, u arritën përfundimet e mëposhtme:

a) inovacioni është një atribut integral i zhvillimit të organizatës dhe konkurrencës së saj;

b) ekzistojnë lloje të ndryshme risive. Roli i stafit në gjenerimin e ideve të reja është i madh;

c) aktiviteti inovativ i personelit është një element i rëndësishëm në zhvillimin e organizatës, aktiviteti inovativ i personelit duhet të stimulohet.

Prezantimi

Kapitulli 1. Koncepti i inovacionit dhe llojet e stimulimit të tij

Kapitulli 2

2.1 Orientimi dhe përshtatja profesionale në ekip

2.2 Trajnimi

2.3 Vlerësimi i performancës

2.4 Trajnimi i lidershipit

2.5 Menaxhimi i promovimit

Kapitulli 3. Mënyrat për të përmirësuar stimulimin e inovacionit

konkluzioni

Lista e literaturës së përdorur

Aplikacion

Prezantimi

Progresi shkencor dhe teknologjik, pr I njohur në mbarë botën si faktori më i rëndësishëm në zhvillimin ekonomik, ai lidhet gjithnjë e më shumë me konceptin e procesit të inovacionit si në literaturën perëndimore ashtu edhe në atë vendase. Është një proces i veçantë që ndërthur shkencën, teknologjinë, ekonominë, sipërmarrjen dhe menaxhimin.

Ai konsiston në marrjen e inovacionit dhe shtrihet nga lindja e një ideje deri në zbatimin e saj komercial, duke mbuluar kështu të gjithë kompleksin e marrëdhënieve: prodhim, shkëmbim, konsum.

Ka shumë forma të menaxhimit të inovacionit në nivele të ndryshme: nga departamentet e korporatave deri te shteti, i cili në përgjithësi është i thirrur të zbatojë një politikë të veçantë ekonomike në kushte moderne. Si pothuajse çdo politikë tjetër, ajo nuk është e njëjtë në vende të ndryshme, megjithëse i nënshtrohet të njëjtit qëllim: të stimulojë veprimtarinë novatore dhe të zhvillojë potencialin shkencor dhe teknik.

Në përputhje me standardet ndërkombëtare, inovacioni përkufizohet si rezultati përfundimtar i aktivitetit inovativ, i mishëruar në formën e një produkti të ri ose të përmirësuar të paraqitur në treg, një procesi teknologjik të ri ose të përmirësuar të përdorur në praktikë, ose një qasje të re ndaj shërbimeve sociale. Inovacioni mund të konsiderohet si dinamikisht ashtu edhe statikisht. Në rastin e fundit, inovacioni paraqitet si rezultati përfundimtar i ciklit të kërkimit dhe prodhimit (RPC).

Personeli luan një rol të rëndësishëm në gjenerimin e inovacioneve. Faktori njerëzor ka qenë gjithmonë dhe do të jetë vendimtar në çdo kohë. Puna e strukturuar siç duhet me personelin, rekrutimi i duhur i personelit, zbatimi i të gjitha masave për krijimin e ekipeve dhe grupeve është çelësi i funksionimit të suksesshëm të organizatës.

Aktualisht, ekziston një problem i stimulimit të veprimtarisë inovative të personelit. Qëllimi i kësaj pune është të studiojë problemin e stimulimit të veprimtarisë inovative të personelit në një organizatë.

Kapitulli 1. Koncepti i aktivitetit inovativvlera dhe llojet e stimulimit të tij

E veçanta e fazës aktuale të përparimit shkencor dhe teknologjik është se jo vetëm kërkimi i aplikuar, por edhe shkencat themelore janë të një rëndësie kyçe për prodhimin. Kjo është për shkak të një sërë arsyesh, përfshirë ato ekonomike.

Së pari, shpejtësia e shfaqjes së shpikjeve të reja kontribuon në një rritje të shkallës së vjetërsimit të pajisjeve dhe teknologjisë ekzistuese. Zhvlerësimi i mëvonshëm i kapitalit të përhershëm shkakton një rritje të konsiderueshme të kostove, një rënie të konkurrencës. Prandaj, një studim i thellë shkencor i natyrës së proceseve të përdorura, parimet e përgjithshme të organizimit të llojeve të ndryshme të materies bëhet një kusht për përmirësimin e teknologjive ekzistuese ose zëvendësimin e shpejtë të tyre me të reja. Ky interes në anën themelore të njohurive shkencore dhe teknike është aq serioz sa që përcakton kryesisht format organizative të procesit të inovacionit, mënyrat në të cilat shkenca dhe prodhimi ndërveprojnë.

Së dyti, teknologjitë e reja nuk përfaqësojnë rrjedha të izoluara, të izoluara. Në një sërë rastesh ato janë të lidhura dhe pasurojnë njëra-tjetrën. Por përdorimi i tyre i integruar kërkon gjithashtu zhvillime themelore që hapin fusha të reja të zbatimit të proceseve, parimeve dhe ideve më të fundit.

Së treti, progresi modern shkencor dhe teknologjik ofron mundësinë e mënyrave alternative të zhvillimit dhe aplikimit të së njëjtës ide shkencore dhe teknike në industri të ndryshme me rezultate shumë të ndryshme për sa i përket efikasitetit. Rreziku i një zgjedhjeje të pasaktë të drejtimit të zhvillimit është jashtëzakonisht i lartë dhe mund të çojë në humbjen e pozicioneve në treg, humbjen e pavarësisë përballë një konkurrenti më të suksesshëm. Zhvillimi themelor duhet të japë një "vizion" të ndryshueshmërisë së inovacionit dhe udhëzime për vlerësimin e tyre. Me kosto të barabarta të R&D, rezultatet mund të jenë shumë të ndryshme.

Rëndësia e zhvillimeve shkencore shtron çështjen e formave të lidhjes së tyre me zhvillimet dhe prodhimin e aplikuar. Gjatë 10-15 viteve të fundit, një sërë metodash efektive janë përpunuar në vendet e zhvilluara për të përfshirë shkencën, përfshirë shkencën themelore, në rrjedhën e përgjithshme të zhvillimit të prodhimit shoqëror. prodhimi inovativ i personelit

Aktiviteti inovativ është përdorimi praktik i potencialit inovativ, shkencor dhe intelektual në prodhimin masiv për të marrë një produkt të ri që plotëson kërkesat e konsumatorëve në mallra dhe shërbime konkurruese. Një karakteristikë e rëndësishme e këtij aktiviteti është aktiviteti inovativ - mbështetja e synuar për ndjeshmërinë e lartë të personelit të ndërmarrjes ndaj inovacioneve përmes strukturave të synuara dhe metodave të menaxhimit. Vetë veprimtaria e inovacionit karakterizohet nga përshpejtimi i ritmit të krijimit të inovacionit, përhapja e tyre, gjë që kontribuon në thellimin dhe zgjerimin e ndryshimeve strukturore në ekonomi, rritjen e madhësisë së tregut dhe plotësimin e nevojave ekzistuese dhe ato në zhvillim.

Ristrukturimi i ekonomisë sipas parimeve të tregut në vendin tonë kërkon sigurimin e cilësisë botërore të mallrave të prodhuar, rinovimin në kohë të produkteve nga sipërmarrjet dhe interesin maksimal për futjen e inovacioneve; aktivitet i lartë inovativ bazuar në potencialin e vet zhvillimor. Në të njëjtën kohë, praktika botërore tregon se mbështetja e shtetit për inovacionin është objektivisht e nevojshme. Sidoqoftë, aktualisht, mbështetja e shtetit financiar në një nivel të lartë të shkencës dhe prodhimit themelor praktikisht nuk kryhet. Dhe kjo do të thotë se nuk ka parakushte për të ardhmen e afërt të daljes nga kriza ekonomike në vendin tonë. Meqenëse ndërmarrjet nuk kanë mundësi të krijojnë produkte të teknologjisë së lartë dhe konkurruese me cilësi të lartë. Kjo mund të arrihet vetëm duke krijuar kushte që ndërmarrjet të kapërcejnë krizën në fushën e politikave të investimeve dhe inovacionit, taksimit në nivel shtetëror.

Aktualisht, efektiviteti i veprimtarisë inovative të një ndërmarrje përcaktohet, para së gjithash, nga prania e një sistemi mirëfunksionues të investimeve, kreditimit, taksave, funksionimit në lidhje me sferën inovative të zhvillimeve shkencore.

Inovacionet janë risi të sjella në fazën e përdorimit komercial dhe ofrimit në treg në formën e një produkti të ri. Risia e vërtetë e një produkti shoqërohet gjithmonë me një rritje të efektit ekonomik të përdorimit të tij.

Risia mund të jetë "relative", "absolute" dhe "private".

Risia absolute karakterizohet nga mungesa e analogëve të kësaj risi; relative - kjo është një risi që tashmë është përdorur në ndërmarrje të tjera, por që po zbatohet për herë të parë në këtë ndërmarrje; risia private nënkupton rinovimin e një elementi të produktit.

Avantazhi ekonomik i një inovacioni është se përfitimet nga zbatimi i saj tejkalojnë kostot e krijimit të saj. Që nga momenti kur pranohet për shpërndarje, një risi fiton një cilësi të re - bëhet "risi". Vetëm atëherë idetë e ndryshme, shpikjet, llojet e reja të shërbimeve, produkteve njihen nga konsumatori dhe tashmë në një cilësi të re ato bëhen risi. Ato. Procesi i inovacionit kombinon procesin e krijimit të një inovacioni dhe zbatimin e tij. Fazat e procesit të inovacionit janë paraqitur në Figurën 1.

Oriz. 1 Model "Qëllimi i Inovacionit"

Të gjitha fazat e procesit të inovacionit janë të ndërlidhura dhe është e nevojshme të mendohet për zbatimin e të gjitha fazave pasuese që në fillim. Gjëja kryesore është të jeni në gjendje të bëni kalimin nga njëri në tjetrin. Meqenëse efektiviteti i procesit të inovacionit përcaktohet jo vetëm nga efektiviteti i fazave të tij individuale, por edhe nga shpejtësia e kalimit nga një fazë në tjetrën, pra në procesin e menaxhimit, është e rëndësishme të zvogëlohet intervali midis fazave, duke i kombinuar ato. sa më shumë që të jetë e mundur në procesin e përgjithshëm.

Koncepti i "novacionit" zbatohet për të gjitha risitë, si në prodhim ashtu edhe në fushat organizative, kërkimore, mësimore dhe menaxhuese, për të gjitha përmirësimet që ofrojnë kursime në kosto. Prandaj, inovacioni është i orientuar drejt tregut dhe konsumatorit.

Periudha kohore nga lindja e një ideje deri në krijimin dhe zbatimin praktik të një inovacioni, përdorimi i saj zakonisht quhet cikli i jetës së inovacionit. Kishte nevojë për të menaxhuar potencialin krijues dhe për të përmirësuar efikasitetin e komunikimit midis shkencës dhe prodhimit. Kjo është ajo që bën politika e inovacionit - shkenca e formimit të inovacioneve, përhapja e tyre, si dhe faktorët që kundërshtojnë futjen e inovacioneve; përshtatja njerëzore ndaj tyre; organizimi dhe mekanizmi i veprimtarisë inovative; zhvillimin e zgjidhjeve dhe politikave inovative. Me fjalë të tjera, politika e inovacionit është një fushë e re kërkimi e nevojshme për të zgjidhur në mënyrë efektive problemet e intensifikimit dhe përshpejtimit të zhvillimit të një ekonomie inovative, kryesisht krijimit, zhvillimit dhe shpërndarjes. lloje të ndryshme risitë. Se. politika e inovacionit, aktiviteti inovativ u ngrit si një reagim ndaj kërkesave moderne të ekonomisë, nevojës për të rritur ndjeshmërinë e elementeve të saj ndaj ndryshimeve që janë shfaqur.

Në praktikë, inovacioni klasifikohet sipas një numri kriteresh.

Sipas arsyeve të shfaqjes së tyre, ato ndahen në reaktive - si reagim ndaj transformimeve të reja të kryera nga një konkurrent, për të luftuar në treg dhe mbijetesën e ndërmarrjes, dhe strategjike, zbatimi i të cilave përcakton blerjen e premtimeve. avantazhet ndaj konkurrentëve.

Për një ndërmarrje, inovacioni mund të veprojë si:

produktiv - prodhimi i një produkti, produkti dhe shërbimi të ri, i cili shoqërohet me krijimin e llojeve të reja të prodhimit; produkti i ri i krijuar mund të çojë në një ulje të kërkesës për të parën, gjë që do të sjellë eliminimin e llojeve të vjetra të prodhimit;

treg - hapja e zonave të reja të prezantimit të produkteve dhe në këtë mënyrë zgjerimi i hapësirave të tregut;

procesor - përdorimi i teknologjive të reja, strukturat e menaxhimit dhe organizimi i një metode të kursimit të burimeve të prodhimit, produktit ose shërbimit;

konsumator - që synon plotësimin e nevojave aktuale të konsumatorit dhe formimin e nevojave të reja në të ardhmen.

Sipas potencialit inovativ, në varësi të përmbajtjes lëndore dhe shkallës së zbatimit të inovacionit, dallohen llojet e mëposhtme të inovacioneve: radikale (bazë), kur përdoren shpikje thelbësisht të reja; teknologjike, e karakterizuar nga zhvillimi dhe zbatimi i proceseve të reja teknologjike shumë efikase, pajisjeve të reja teknologjike, të cilat mund të rrisin në mënyrë dramatike produktivitetin e punës, cilësinë e produktit; modifikues (i zakonshëm), duke pasur një fokus në përmirësimin, përditësimin e modeleve dhe formave të inovacionit (shpikje të vogla, propozime racionalizimi).

Në statistikat zyrtare, inovacionet teknologjike kuptohen si rezultatet përfundimtare të aktiviteteve inovative që janë mishëruar në formën e një produkti (shërbimi) të ri ose të përmirësuar të paraqitur në treg, një procesi teknologjik të ri ose të përmirësuar ose një metodë prodhimi (transferimi). të shërbimeve të përdorura në aktivitete praktike. Të gjitha karakteristikat e formalizuara të këtij procesi varen nga përkufizimi i inovacionit që përdoret. Aktualisht, nuk ka një qasje të vetme për përcaktimin e aktivitetit inovativ, ashtu siç nuk ka pasur anketa të vazhdueshme të ndërmarrjeve dhe organizatave në të cilat do të studioheshin risitë. Vlerësimet ekzistuese të aktivitetit të inovacionit bazohen në anketa të mostrës me gjerësi më të madhe ose më të vogël, dhe kjo shpjegon rezultatet shpesh kontradiktore të rezultateve të tyre.

Një ndërmarrje inovative është ajo që prezanton risitë e produktit ose procesit, pavarësisht se kush ishte autori i inovacionit - punonjës të kësaj organizate ose agjentë të jashtëm (pronarët e jashtëm, bankat, përfaqësuesit e autoriteteve federale dhe lokale, organizatat kërkimore dhe ofruesit e teknologjisë, ndërmarrje të tjera ).

Çdo risi bazohet në një ide të re. Si rregull, kjo ide është ose një ide radikale ose një ide evolucionare që përmirëson gjendjen aktuale të punëve.

Inovacionet mund të klasifikohen në dy grupe të mëdha: risitë teknologjike dhe inovacionet e menaxhimit.

Si ato ashtu edhe të tjerët janë produkt i të menduarit abstrakt njerëzor. Inovacionet mund të huazohen nga konkurrentët, ose të mësohen me kalimin e kohës, ose të krijohen nga brenda. Është për inovacionin e brendshëm që është e nevojshme të stimulohet veprimtaria inovative e personelit. Sepse është personeli që është subjekt i inovacionit.

Ekzistojnë lloje të ndryshme të stimulimit të veprimtarisë inovative të personelit. Të gjithë ata përfshihen në dy grupe të mëdha:

1. Stimujt financiarë.

2. Stimulimi jo material.

Stimujt materiale përfshijnë lloje të ndryshme shpërblimesh, rritje pagash, stimuj në para për punonjësit, miratimin e pagesave speciale, për të cilat mund të krijohet një fond i veçantë monetar.

Format jomateriale të stimujve përfshijnë të gjitha llojet e stimujve, të cilat nuk bazohen në motivimin monetar të punonjësit. Me fjalë të tjera, punonjësi ka një interes të ndryshëm për zhvillimin e inovacionit në organizatë dhe është i motivuar të veprojë me mjete të tjera.

Përveç motivimit personal, edhe faktorë të tjerë ndikojnë në aktivitetin e brendshëm të inovacionit. Faktorët mund të jenë të favorshëm dhe të pafavorshëm. Ky është niveli i kulturës së korporatës së organizatës, niveli i pajtueshmërisë së grupeve formale dhe joformale në organizatë, qëndrimi i menaxhmentit ndaj aktiviteteve inovative të personelit, etj.

Kështu, mund të konkludojmë se gjendja e veprimtarisë inovative të stafit ndikohet nga motivimi i brendshëm (personal) i punonjësit dhe faktorët e jashtëm që mund të kenë efekte pozitive dhe negative.

Kapitulli 2. Studimi i praktikës ekzistuese të stimulimit të inovacionitaktivitetet jonike të ndërmarrjes

Pa njerëz nuk ka organizim. Pa njerëzit e duhur asnjë organizatë nuk mund të arrijë qëllimet e saj dhe të mbijetojë. Pa dyshim, burimet e punës që i përkasin kategorisë socio-ekonomike janë një nga aspektet më të rëndësishme të teorisë dhe praktikës së menaxhimit.

Përgjegjësi specifike për menaxhimin e përgjithshëm të fuqisë punëtore në organizatat e mëdha zakonisht u besohen punonjësve të trajnuar profesionalisht të departamenteve të burimeve njerëzore, zakonisht si pjesë e shërbimeve të selisë. Në mënyrë që profesionistë të tillë të jenë në gjendje të kontribuojnë aktivisht në qëllimet e organizatës, ata nuk kanë nevojë vetëm për njohuri dhe kompetencë në fushën e tyre të veçantë, por edhe për vetëdije për nevojat e menaxherëve të nivelit më të ulët. Në të njëjtën kohë, nëse menaxherët e nivelit të ulët nuk i kuptojnë specifikat e menaxhimit të burimeve njerëzore, mekanizmin, mundësitë dhe mangësitë e tij, atëherë ata nuk mund të përdorin plotësisht shërbimet e specialistëve të burimeve njerëzore. Prandaj, është e rëndësishme që të gjithë udhëheqësit të njohin dhe kuptojnë mënyrat dhe metodat e menaxhimit të njerëzve.

Menaxhimi i burimeve njerëzore përfshin hapat e mëposhtëm:

1. Planifikimi i burimeve: zhvillimi i një plani për të përmbushur nevojat e ardhshme të burimeve njerëzore.

2. Rekrutimi: krijimi i një grupi kandidatësh të mundshëm për të gjitha pozicionet.

3. Përzgjedhja: vlerësimi i kandidatëve për vende pune dhe përzgjedhja e më të mirëve nga rezerva e krijuar gjatë rekrutimit.

4. Përcaktimi i pagave dhe përfitimeve: Hartimi i një strukture pagash dhe përfitimesh për të tërhequr, punësuar dhe mbajtur punonjës.

5. Udhëzimi dhe përshtatja në karrierë: futja e punëtorëve të punësuar në organizatë dhe divizionet e saj, zhvillimi i të kuptuarit të punonjësve për atë që organizata pret prej tyre dhe çfarë lloj pune në të merr një vlerësim të merituar.

6. Trajnimi: Hartimi i programeve për të mësuar aftësitë e punës që kërkohen për të kryer punën në mënyrë efektive.

7. Vlerësimi i veprimtarisë së punës: zhvillimi i metodave për vlerësimin e veprimtarisë së punës dhe vënien në vëmendje të punonjësit.

8. Ngritja në detyrë, gradimi, transferimi, largimi nga puna: zhvillimi i metodave për zhvendosjen e punonjësve në pozicione me përgjegjësi më të madhe ose më të vogël, zhvillimi i përvojës së tyre profesionale duke kaluar në pozicione apo fusha të tjera pune, si dhe procedura për zgjidhjen e kontratës së punës.

9. Trajnimi i lidershipit, menaxhimi i promovimit: zhvillimi i programeve që synojnë zhvillimin e aftësive dhe përmirësimin e efikasitetit të punës së personelit menaxherial.

Njëherë e një kohë, puna me personelin përbëhej ekskluzivisht nga aktivitete për rekrutimin dhe përzgjedhjen e fuqisë punëtore. Ideja ishte që nëse mund të gjenit njerëzit e duhur, atëherë ata mund të bënin punën e duhur. Organizatat e sotme të mirëmenaxhuara besojnë se rekrutimi i njerëzve të duhur është vetëm fillimi. Ndërsa shumica e burimeve të një organizate janë objekte të prekshme që zhvlerësohen në vlerë me kalimin e kohës, vlera e burimeve njerëzore mund dhe duhet të rritet me kalimin e viteve. Kështu, si për të mirën e vetë organizatës ashtu edhe për përfitimin personal të punonjësve të organizatës së tyre, menaxhmenti duhet të punojë vazhdimisht për të rritur potencialin e personelit në çdo mënyrë të mundshme.

Një program i suksesshëm i zhvillimit të fuqisë punëtore krijon një fuqi punëtore që është më e aftë dhe më e motivuar për të përmbushur qëllimet e organizatës. Natyrisht, kjo duhet të çojë në një rritje të produktivitetit, dhe rrjedhimisht në një rritje të vlerës së burimeve njerëzore të organizatës. Nëse, për shembull, një program i tillë rrit produktivitetin e punëtorëve të montimit me 10% pa rritur koston e fabrikës së produkteve, atëherë kthimi i kapitalit të investuar nga organizata në zhvillimin e burimeve njerëzore është shumë më i lartë se ky tregues.

2.1 Orientimi profesional dhe përshtatja në ekip

Hapi i parë për ta bërë punën e një punonjësi sa më produktive është orientimi profesional dhe përshtatja sociale në ekip. Nëse menaxhmenti është i interesuar për suksesin e një punonjësi në një vend të ri pune, ai duhet të kujtojë gjithmonë se organizata është një sistem shoqëror dhe çdo punonjës është një individ. Kur një person i ri hyn në një organizatë, ai sjell me vete përvoja dhe perspektiva të fituara më parë që mund të përshtaten ose jo në kornizën e re. Nëse, për shembull, shefi i fundit i punonjësit të ri ishte shef dhe preferonte të komunikonte vetëm me mesazhe, punonjësi do të ndihej më mirë të dërgonte një letër sesa thjesht të merrte telefonin, edhe pse shefi i ri në fakt preferon komunikimin verbal.

Nëse menaxheri nuk bën përpjekje aktive për të organizuar përshtatjen e vartësve të rinj, këta të fundit mund të zhgënjehen për shkak të mosplotësimit të shpresave të tyre, mund të konsiderojnë se sjellja duhet të udhëhiqet nga përvoja e fituar në një punë të mëparshme, ose të vijë në gabime të tjera. konkluzione për punën e tyre. Udhëheqësi duhet të jetë gjithashtu i vetëdijshëm se disa nga ato që të ardhurit mësojnë gjatë hyrjes në bord mund të jenë një tronditje për ta.

2.2 Trajnimi i personelit

Organizatat kanë një nevojë të vazhdueshme për të përmirësuar produktivitetin e punonjësve të tyre. Shumë organizata kujdesen gjithashtu për cilësinë e përgjithshme të fuqisë punëtore. Një mënyrë për të arritur këtë qëllim është rekrutimi dhe përzgjedhja e punëtorëve të rinj më të kualifikuar dhe më të aftë. Megjithatë, kjo nuk mjafton. Menaxhmenti duhet gjithashtu të kryejë programe sistematike edukimi dhe trajnimi për punonjësit për t'i ndihmuar ata të arrijnë potencialin e tyre të plotë brenda organizatës.

Trajnimi është trajnimi i punëtorëve në aftësitë për të rritur produktivitetin e tyre. Qëllimi përfundimtar i trajnimit është t'i sigurojë organizatës suaj një numër të mjaftueshëm njerëzish me aftësitë dhe aftësitë e nevojshme për të arritur qëllimet e organizatës.

Vlera e të mësuarit njihet gjerësisht. Fatkeqësisht, shumë menaxherë nuk i kuptojnë të gjitha kompleksitetet e përfshira.

Trajnimi është i dobishëm dhe i nevojshëm në tre raste kryesore. Së pari, kur një person i bashkohet një organizate. Së dyti, kur një punonjës emërohet në një pozicion të ri ose kur i caktohet një punë e re. Së treti, kur auditimi konstaton se një personi i mungojnë disa aftësi për të kryer me efektivitet punën e tij.

Mësimdhënia është një fushë e madhe dhe e specializuar. Metodat specifike të mësimdhënies janë të shumta dhe duhen përshtatur me kërkesat e profesionit dhe organizimit. Disa kërkesa bazë për programe trajnimi efektive janë si më poshtë:

1. Të mësuarit ka nevojë për motivim. Njerëzit duhet të kuptojnë qëllimet e programit, se si trajnimi do të rrisë produktivitetin e tyre dhe kështu kënaqësinë e tyre në punë.

2. Udhëheqja duhet të krijojë një klimë të favorshme për të mësuar. Kjo përfshin inkurajimin e nxënësve, pjesëmarrjen e tyre aktive në procesin mësimor, mbështetjen nga mësuesit, gatishmërinë për t'iu përgjigjur pyetjeve. Një pikë e rëndësishme mund të jetë krijimi i një mjedisi të caktuar fizik. Disa organizata preferojnë të kryejnë trajnime në qendra speciale dhe jo në mjediset e organizatës së tyre.

3. Nëse aftësitë e fituara përmes trajnimit janë komplekse, atëherë procesi i të mësuarit duhet të ndahet në faza të njëpasnjëshme. Pjesëmarrësi i programit duhet të jetë në gjendje të praktikojë aftësitë e fituara në çdo fazë të trajnimit dhe vetëm atëherë të vazhdojë.

4. Nxënësit duhet të ndjejnë reagime në lidhje me rezultatet e të nxënit, është e nevojshme të sigurohet një konsolidim pozitiv i materialit të trajtuar. Kjo mund të marrë formën e lavdërimit ose njohjes së suksesit nga mësuesi, ose, në rastin e sistemeve moderne të kompjuterizuara të të mësuarit, në formën e reagimit të drejtpërdrejtë për zgjidhjen e saktë të detyrave të propozuara nga programi.

2.3 Vlerësimi i performancës

Hapi tjetër pasi punonjësi është përshtatur me ekipin dhe ka marrë trajnimin e nevojshëm për të kryer në mënyrë efektive punën e tyre, do të përcaktojë shkallën e efikasitetit të punës. Ky është qëllimi i vlerësimit të performancës, i cili mund të konsiderohet si një shtrirje e funksionit të kontrollit. Procesi i kontrollit përfshin vendosjen e standardeve dhe matjen e rezultateve për të identifikuar devijimet nga normat e vendosura dhe, nëse është e nevojshme, miratimin e masave korrigjuese. Në mënyrë të ngjashme, vlerësimi i performancës kërkon që menaxherët të mbledhin informacion se sa efektivisht çdo punonjës po kryen detyrat e caktuara. Duke ua komunikuar këtë informacion vartësve të tij, menaxheri i informon ata se sa mirë po e bëjnë punën e tyre dhe u jep atyre mundësinë të korrigjojnë sjelljen e tyre nëse nuk korrespondon me atë të pranuar. Në të njëjtën kohë, vlerësimi i performancës i lejon menaxhmentit të identifikojë punonjësit më të shquar dhe të rrisë me të vërtetë nivelin e arritjeve të tyre, duke i transferuar ata në pozicione më tërheqëse.

Në thelb, vlerësimi i performancës shërben për tre qëllime: administrative, informative dhe motivuese.

Funksionet administrative: ngritja në detyrë, gradimi, transferimi, përfundimi i kontratës së punës. Çdo organizatë duhet të kryejë vlerësime të performancës së stafit të saj në mënyrë që të marrë vendime administrative në lidhje me promovimet, transferimet dhe përfundimet. Një promovim ndihmon një organizatë sepse e lejon atë të plotësojë vendet e lira me punonjës që kanë treguar tashmë aftësitë e tyre. Ndihmon punonjësit sepse plotëson dëshirën e tyre për sukses, arritje dhe respekt për veten. Promovimi është një mënyrë e shkëlqyer për të njohur performancën e jashtëzakonshme. Megjithatë, kur merr vendime për promovimin, menaxhmenti duhet të promovojë vetëm ata që kanë aftësinë për të kryer efektivisht detyrat në një pozicion të ri. Për fat të keq, ndonjëherë ata punonjës që kryejnë mirë detyrat e tyre aktuale, por nuk kanë potencial punë efektive në një pozicion të ri. Shumë departamente shitjesh kanë bërë gabim duke emëruar një shitës të shkëlqyeshëm për pozicionin e menaxherit. Si rezultat, ata humbën shites i mire dhe fitoi një menaxher mediokër.

Transferimi mund të përdoret për të rritur përvojën e një punonjësi, dhe gjithashtu në rastet kur menaxhmenti beson se ai ose ajo do të performonte në mënyrë më efektive në një pozicion tjetër. Ndonjëherë transferimi përdoret edhe në rastet kur një person punon në mënyrë të pakënaqshme, por për shkak të kohëzgjatjes së madhe të shërbimit ose meritave të kaluara, menaxhmenti konsideron se ndërprerja e kontratës së punës me të do të ishte joetike. Në një situatë të tillë, transferimi është një ulje dhe i varfëri vendoset në një pozicion ku ai ose ajo mund të jetë ende i dobishëm, por nuk do të bllokojë karrierën e një punëtori të ri të aftë ose në fakt pengon qëllimet e organizatës.

Në rastet kur punonjësi është informuar për vlerësimin e rezultateve të punës së tij dhe ka ofruar mundësi të mjaftueshme për përmirësimin e tij, por punonjësi nuk dëshiron ose nuk mund të punojë sipas standardeve të organizatës, kontrata e punës me të duhet të ndërpritet në emri i realizimit të qëllimeve të organizatës. Cilado qoftë situata administrative, është e qartë se pa metodë efektive vlerësimi i performancës është i pamundur për të marrë një vendim të informuar.

Funksionet e informacionit. Vlerësimi i performancës është gjithashtu i nevojshëm për të informuar njerëzit për performancën e tyre relative. Me formulimin e duhur të kësaj çështjeje, punëtori do të dijë jo vetëm nëse ai ose ajo punon mjaft mirë, por edhe cila është saktësisht forca ose dobësia e tij dhe në çfarë drejtimi mund të përmirësohet.

funksionet motivuese. Vlerësimi i rezultateve të veprimtarisë së punës është një mjet i rëndësishëm për të motivuar sjelljen e njerëzve. Duke identifikuar punonjës të fortë, menaxhmenti mund t'i shpërblejë ata në mënyrë të përshtatshme me mirënjohje, një pagë ose një promovim. Përforcimi sistematik pozitiv i sjelljeve të shoqëruara me performancë të lartë duhet të çojë në sjellje të ngjashme në të ardhmen. Funksionet informative, administrative dhe motivuese të vlerësimit të veprimtarisë së punës janë të ndërlidhura, d.m.th. informacioni që çon në një vendim për promovim administrativ duhet të motivojë pozitivisht individin për të bërë një punë të mirë.

Efikasiteti i vlerësimit të performancës. Një studim zbuloi se mbi 90% e kompanive kanë një formë të sistemit të vlerësimit të performancës. Megjithatë, efektiviteti i sistemit të vlerësimit përcaktohet nga disa faktorë. Për të filluar, vërej se më shpesh puna e një vartësi vlerësohet nga eprori i tij i menjëhershëm. Prandaj, ai duhet të ketë aftësinë për të vlerësuar saktë punën, pa e bazuar vlerësimin e tij në një marrëdhënie personale me vartësin. Ai gjithashtu duhet të jetë në gjendje t'ia komunikojë këtë vlerësim vartësit. Kjo mund të jetë mjaft e vështirë kur puna është e keqe, veçanërisht nëse shefi nuk është trajnuar kurrë në teknikat e komunikimit. Për shkak të këtyre problemeve të mundshme, menaxherët mund të kundërshtojnë sistemet formale për vlerësimin e performancës së vartësve.

Hulumtimi intensiv në vlerësimin e performancës në General Electric ka çuar në një sërë gjetjesh të rëndësishme. Një prej tyre është se kritika nuk është mënyrë efektive informimi i vartësve për mangësitë në punën e tyre. Kritika shpesh shkakton sjellje mbrojtëse. Vartësi në këtë rast merret më shumë me mbrojtjen e vetvetes sesa me thelbin e problemit ose mënyrat për të përmirësuar performancën. Siç shkroi një grup autorësh, "Për të arritur një vlerësim të dobishëm, punëtorët duhet të jenë të hapur ndaj komunikimit dhe të gatshëm për të diskutuar punën e tyre pa u bërë mbrojtës". Kjo kërkon që menaxheri të krijojë një mjedis të qetë, jo kërcënues, në të cilin vartësit e tij mund të diskutojnë hapur problemet e tyre që lidhen me performancën.

Lideri duhet të kuptojë qartë ndryshimin midis kritikës dhe vlerësimit të punës. Kritika është komunikim në një drejtim. Për komunikim efektiv dhe reagime të duhura, menaxheri duhet të lejojë një diskutim konstruktiv të dyanshëm mbi çështje specifike të përmirësimit të performancës. Kështu, për shembull, në vend që të thoni: "Ke bërë një punë të tmerrshme për dy muajt e fundit", mund të thuash: "Gjon, kuota jonë e mbetjeve është 2% e materialit që përdorim. Muajin e kaluar keni pasur 5% mbeturina. Pse mendoni se ndodhi kjo?" Ju lutemi vini re se ky formulim i lejon menaxhmentit të përcaktojë nëse arsyeja qëndron në performancën e dobët të këtij punonjësi apo veprimin e disa faktorëve të tjerë.

Përfundimi i dytë i studimit të General Electric është se metoda e dhënies së informacionit për punonjësit një ose dy herë në vit me një vlerësim të performancës së tyre është joefektive. Një ose dy sesione zyrtare të vlerësimit të performancës duhet të caktohen çdo vit. Megjithatë, vlerësimi duhet të bëhet sa herë që është e nevojshme, çdo ditë ose aq shpesh sa e kërkon situata. Nëse një vartës po punon për një projekt të ri afatshkurtër, atëherë puna e tij duhet të vlerësohet dy ose tre herë në muaj. Nëse një vartës nuk është i sigurt në aftësitë e tij, menaxheri mund të diskutojë përparimin e tij me të një herë në disa ditë për të ndërtuar vetëbesimin e tij. Me punonjës me përvojë, të sigurt dhe të dëshmuar, menaxheri mund të flasë sipas nevojës për të mbajtur kontrollin mbi ta.

Konkluzioni i tretë i studimit të GE ishte se vlerësimi i performancës dhe paga nuk duhet të diskutohen në të njëjtën kohë. Pikat e forta dhe të dobëta të një vartësi diskutohen më mirë në takime të veçanta me të, dhe jo së bashku me masat administrative në lidhje me pagën.

Douglas McGregor mbron fuqimisht vlerësimin e performancës së bazuar në performancë. Ai argumenton se vlerësimet tradicionale nuk janë adekuate sepse ato fokusohen në tiparet bazë të karakterit si iniciativa, puna në grup, besueshmëria, marrëdhëniet me njerëzit. Kjo e detyron liderin të jetë i njëanshëm dhe jo objektiv. Në të njëjtën kohë, nëse një vartësi i thuhet se ka marrëdhënie të këqija në ekip, atëherë kjo mbart shumë pak informacion për atë që ai ose ajo po bën gabim dhe çfarë duhet bërë ndryshe. Në vend të kësaj, argumenton MacGregor, udhëheqësi dhe vartësi duhet të punojnë së bashku për të përcaktuar qëllimet e dakorduara që do të përdoren si standard për vlerësimet e ardhshme. Kur nuk mund të vendosen qëllime specifike, menaxheri duhet t'i japë informacion vartës që përshkruan sjelljen e tij të dëshiruar, dhe jo tipare të karakterit ose qëllime të paqarta të prodhimit.

Për të arritur saktësinë maksimale në vlerësimin e rezultateve të veprimtarisë së punës, është e dëshirueshme që intervista të jetë e dyanshme. Punëtori duhet të jetë i lirë të diskutojë pse performanca e tij nuk është në nivelin e standardit, çfarë mund ta ketë shkaktuar atë dhe çfarë do të bëhet për të korrigjuar situatën.

Dhe së fundi, udhëheqësi duhet të përpiqet të perceptojë punën e vartësve sa më objektivisht të jetë e mundur.

Kur, për shembull, një menaxheri i kërkohet të vlerësojë vartësit e tij sipas disa vetive të karakterit të tyre (besueshmëria, marrëdhëniet me njerëzit), atëherë efekti "halo" shfaqet në vlerësime, d.m.th. një person merr të njëjtat nota për të gjitha tiparet e karakterit, megjithëse disa nga tiparet e tij janë më të theksuara, dhe disa jo.

Gjithashtu u vu re se disa menaxherë priren t'i japin të gjithëve nota të larta, ndërsa të tjerë priren t'i japin të gjithëve nota të ulëta, duke ulur më tej saktësinë dhe dobinë e vlerësimeve të performancës.

2.4 Trajnimi i lidershipit

Trajnimi zbret në zhvillimin e aftësive dhe aftësive që punonjësit kanë nevojë për të kryer në mënyrë efektive detyrat e tyre të punës ose detyrat e tyre të punës në të ardhmen. Në praktikë, programet sistematike të trajnimit përdoren më shpesh për të përgatitur menaxherët për promovim. Trajnimi i suksesshëm i lidershipit, si trajnimi në përgjithësi, kërkon analizë dhe planifikim të kujdesshëm.

Nëpërmjet vlerësimit të performancës, një organizatë duhet së pari të përcaktojë aftësitë e menaxherëve të saj. Më pas, në bazë të analizës së përmbajtjes së punës, menaxhmenti duhet të përcaktojë se çfarë aftësish dhe shkathtësish kërkohen për kryerjen e detyrave në të gjitha pozitat e linjës dhe stafit në organizatë. Kjo i lejon organizatës të zbulojë se cili nga drejtuesit ka kualifikimet më të përshtatshme për pozicione të caktuara dhe kush ka nevojë për trajnim dhe rikualifikim. Pasi të zgjidhen këto çështje, menaxhmenti mund të zhvillojë një program trajnimi për individë të caktuar të planifikuar për promovime ose transferime të mundshme.

Trajnimi dhe motivimi i lidershipit. Trajnimi i lidershipit kryhet kryesisht për të siguruar që menaxherët fitojnë aftësitë dhe aftësitë e nevojshme për të arritur qëllimet e organizatës. Një konsideratë tjetër, e pandashme nga ajo e mëparshme, është nevoja për të përmbushur nevojat e një niveli më të lartë: rritje profesionale, sukses, testim i forcës. Fatkeqësisht, shumë organizata nuk ofrojnë mundësi të mjaftueshme për të përmbushur këto nevoja përmes llogaridhënies dhe promovimeve. Studimet kanë treguar se të diplomuarit e kurseve ministrore të biznesit raportuan një mospërputhje të madhe midis pritshmërive të tyre personale për rritje dhe promovim dhe asaj që ata ishin në gjendje të ofronin. Nëse këto pritje kanë një rëndësi të madhe për një person, atëherë ai zakonisht e lë një punë të tillë. Nuk ka nevojë të flasim për padëshirueshmërinë e qarkullimit të personelit menaxherial për shkak të kostos së lartë të punësimit dhe përshtatjes së tyre me organizatën. Zëvendësimi i një punonjësi të tillë mund të kushtojë disa nga pagat e tij mujore.

Metodat e trajnimit të personelit menaxherial. Trajnimi i menaxhmentit mund të kryhet përmes leksioneve, diskutimeve në grupe të vogla, studimeve të rasteve, leximeve të literaturës, lojërave të biznesit dhe trajnimeve me role. Variante të këtyre metodave janë kurse dhe seminare të organizuara çdo vit për problemet e menaxhimit. Një metodë tjetër e përdorur gjerësisht është rotacioni i punës. Duke lëvizur një menaxher të linjës nga departamenti në departament për periudha që variojnë nga tre muaj deri në një vit, organizata e ekspozon udhëheqësin e ri në shumë aspekte të punës. Si rezultat, menaxheri i ri njeh problemet e ndryshme të departamenteve të ndryshme, kupton nevojën për koordinim, organizim joformal dhe marrëdhëniet midis qëllimeve të departamenteve të ndryshme. Një njohuri e tillë është gjithashtu jetike për punë të suksesshme në pozitat më të larta, por është veçanërisht e dobishme për menaxherët. nivele më të ulëta hierarkia e menaxhimit.

Një teknikë tjetër e rëndësishme është trajnimi i menaxherëve gjatë punës së tyre. Disa firma u japin drejtuesve të rinj një punë kaq të parëndësishme saqë ata bëhen të frustruar me të. “Të vetëdijshëm për këtë problem, kompanitë individuale si IT & T, Procter & Gamble, Ford kanë zhvilluar programe ku liderëve të rinj premtues u caktohet që në fillim një punë mjaft e përgjegjshme që është një test i aftësive të tyre, por me sa duket, brenda fuqisë së tyre. . Në mënyrë tipike, në fillim, një emërim i tillë shoqërohet me aktivitete operacionale të përgjegjshme dhe pas rreth një viti përfshin udhëheqjen e një njësie të përhershme.

Një studim zbuloi një lidhje të fortë midis nivelit të kërkesës në trajnimin e menaxherëve të rinj dhe promovimit të tyre të mëvonshëm. Ata që u dhanë detyra më të vështira që në fillim, zhvilluan cilësi më të larta të punës dhe ishin më të përgatitur për detyrat e ardhshme sesa ata të cilëve u jepeshin detyra më pak të vështira. Grupi i parë i menaxherëve gjithashtu lëvizi më shpejt në shërbim.

2.5 Menaxhimi i promovimit

Në zhvillimin e programeve të trajnimit të menaxhimit në fillim të viteve 70, shumë kompani dhe firma konsulente zhvilluan programe të menaxhimit të karrierës, d.m.th. promovimin. Një nga autorët e përcakton konceptin e menaxhimit të karrierës si një program formal për promovimin e punonjësve, i cili do të ndihmonte në zbulimin e të gjitha aftësive të tyre dhe zbatimin e tyre në mënyrën më të mirë nga këndvështrimi i organizatës. Programet e menaxhimit të karrierës ndihmojnë organizatat të përdorin në maksimum aftësitë e punonjësve të tyre dhe u japin punonjësve mundësinë që të përdorin aftësitë e tyre në maksimum.

Një program formal i menaxhimit të karrierës i fuqizon njerëzit të perceptojnë punën e tyre në një organizatë si "një seri tranzicionesh në karrierë që kontribuojnë në zhvillimin e organizatës dhe të individit". Kjo është domethënëse sepse studimet tregojnë se njerëzit priren të jenë relativisht pasivë në lidhje me karrierën e tyre. Ata priren të marrin vendime të rëndësishme për karrierën e tyre të nxitur nga njerëz të tjerë dhe jo nga interesat, nevojat dhe qëllimet e tyre. Sipas autorëve të publikimeve dhe studiuesve që punojnë në këtë fushë, rezultati i programeve të promovimit është përkushtimi më i madh ndaj interesave të organizatës, rritja e motivimit për produktivitetin e punës, reduktimi i qarkullimit të stafit dhe përdorimi më i mirë i aftësive të punonjësve.

Gratë janë një rezervë e personelit drejtues. Shumë organizata kanë krijuar programe të trajnimit dhe promovimit të lidershipit që synojnë tërheqjen e grave si burim rekrutimi për kuadro drejtuese. Siç thotë profesor Weddell French, “Arsyet kryesore për përfaqësimin joproporcional të grave midis liderëve janë të rrënjosura thellë në kulturë dhe shprehen në një sërë paragjykimesh që liderët meshkuj kanë ndaj grave”.

Paragjykime të tilla përfshijnë, për shembull, supozimet e mëposhtme:

1) gratë që martohen, largohen nga puna;

2) gratë nuk do të punojnë derisa kanë fëmijë të vegjël;

3) gratë ndihen të pakëndshme në botën e burrave, dhe kur futen në të, burrat fillojnë të ndihen jo rehat;

4) gratë janë punëtore jo të besueshme, ato janë shumë emocionale dhe mund të shkëputen në një situatë krize;

5) gratë udhëheqëse nuk mund të transferohen në një qytet tjetër nëse burrat e tyre kanë një punë të ngjashme ose më të mirë.

Shumica e këtyre deklaratave bazohen në paragjykime të vjetra dhe dezinformata mashkullore. Hulumtimet e fundit i refuzojnë drejtpërdrejt ose i vënë në pikëpyetje. Një studim i kryer mes menaxherëve meshkuj dhe femra të shitjes me pakicë nuk tregoi një ndryshim domethënës në stimujt e punës si prestigji, ndjenja e përgjegjësisë, paga, promovimi, ndjenja e kënaqësisë. Një studim tjetër me 1000 meshkuj dhe 1000 femra udhëheqëse zbuloi se, në parim, nuk kishte dallime të rëndësishme në mënyrën se si ata drejtonin. Dallimet e gjetura përfshinin se gratë ishin më të motivuara për të punuar, ndërsa burrat ishin më të hapur dhe të sinqertë me kolegët e tyre.

Disa nga programet që synojnë rritjen e përqindjes së grave menaxhere dhe përmirësimin e performancës së tyre përfshijnë: 1) zhvillimin e një kuptimi të duhur të specifikave të sjelljes së të dy gjinive në vendin e punës; 2) asistimi i grave për të kuptuar disa nga pengesat psikologjike dhe socio-etike në rrugën drejt ekzekutimit të roleve udhëheqëse; 3) mësimi i një stili të drejtpërdrejtë dhe të vendosur komunikimi me burra dhe gra; 4) të mësuarit se si të krijoni një "rrjet mbështetës" dhe të zhvilloni bazën e fuqisë në organizatë; 5) pjesëmarrja në programet tradicionale të trajnimit për personelin administrativ dhe menaxherial.

Kapitulli 3. Mënyrat për të përmirësuar stimujt për inovacionoh aktivitete

Një pjesë e rëndësishme e inovacioneve të produktit janë reagimet ndaj ndryshimit të nevojave dhe shijeve të konsumatorëve. Risi të tilla quhen inovacione "tërheqëse". Për shembull, vendimi për të dërguar komponentët e kompjuterit në një vend të caktuar është një përgjigje ndaj nevojave të konsumatorit dhe për rrjedhojë një risi tërheqëse. Megjithatë, është po aq e zakonshme që organizatat të inovojnë për arsye thjesht të brendshme, siç janë përparimet teknologjike ose planet strategjike. Risi të tilla quhen inovacione "shtytjeje" sepse duhet të gjenden tregje për këtë lloj inovacioni. Ardhja e telefonave celularë me akses në internet është një shembull i një inovacioni të nxitur më shumë nga përparimet teknologjike sesa nga nevojat e konsumatorëve. Inovacionet shtytëse ndonjëherë rezultojnë në produkte dhe shërbime shumë të suksesshme, megjithëse mund të kërkohen përpjekje të konsiderueshme për të bindur konsumatorët për përfitimet e produkteve të reja.

Deri më tani, pjesa mbizotëruese e inovacionit të produktit dhe procesit ka qenë inovacioni në rritje (evolucionare). Kontributi i inovacionit në përmirësimin e performancës priret të jetë në shumë ndryshime të vogla në rritje sesa në rrënjë. Megjithatë, pandjeshmëria ndaj nevojës për risi radikale mund të jetë e rrezikshme. Për shembull, tregu i fshesave me korrent u karakterizua nga risi në rritje për shumë vite dhe nuk ishte gati për ardhjen e një fshesë me korrent të ri nga Dyson, gjë që rezultoi në humbjen e një pjese të konsiderueshme të tregut për shumë kompani me reputacion.

Inovacioni nuk përfshin domosdoshmërisht ide të reja. Shumë shpesh, inovacioni qëndron në aplikim ide e vjetër për të zgjidhur një problem të ri. Vështirësia qëndron në faktin se njerëzit që përballen me probleme mund të mos jenë të vetëdijshëm për idetë që mund të ndihmojnë në zgjidhjen e këtyre problemeve. Në shumicën e organizatave, njohuria është e lokalizuar. Zgjidhësit e problemeve shpesh nuk janë të vetëdijshëm se të tjerët në organizatat e tyre kanë njohuritë e nevojshme.

Roli që ndërmjetësit e njohurive mund të luajnë në këto kushte nuk mund të mbivlerësohet. Studiues të tillë si Andrew Hargadon dhe Robert Sutton kanë studiuar ndërmjetësimin e njohurive në organizata inovative dhe kanë arritur në përfundimin se ndërmjetësit e njohurive kryejnë funksionet e mëposhtme të rëndësishme:

- koleksion i ideve premtuese. Ndërmjetësuesit e njohurive po mbledhin vazhdimisht ide premtuese. Ata i konsiderojnë idetë e vjetra si lëndën e tyre kryesore "të parë".

- ruajtja e qëndrueshmërisë së ideve. Në mënyrë që të mbeten të dobishme, idetë duhet të qarkullojnë brenda organizatës dhe të "lëvizin" në mendjet e njerëzve të ndryshëm. Lehtësuesit efektivë të njohurive i mbajnë gjallë idetë duke shpërndarë informacion në të gjithë organizatën se kush e di çfarë.

- shpikja e përdorimeve të reja për idetë e vjetra. Këtu fillon inovacioni: idetë e vjetra, të identifikuara dhe kuptimplota, vendosen në kontekste të reja.

- Miratimi i koncepteve premtuese. Testimi tregon nëse idetë premtuese kanë potencial tregtar. Ato gjithashtu ndihmojnë ndërmjetësit e njohurive të fitojnë përvojë të vlefshme edhe kur idetë janë plotësisht të paqëndrueshme.

Natyrisht, inovacioni përfshin krijimin e njohurive të reja. Një qasje për arritjen e këtij qëllimi është shpërndarja e burimeve të dedikuara për Kërkim dhe Zhvillim. Një qasje tjetër është gjetja e mënyrave për të inkurajuar të gjithë në organizatë që të dalin me ide të reja dhe të krijojnë sisteme për të kapur dhe përdorur ato ide.

Në të dyja rastet, menaxherët duhet të menaxhojnë vartësit e tyre në një mënyrë që inkurajon kreativitetin e tyre. Theresa Amabile (T. Amabile) ka kryer kërkime të gjera në fushën e menaxhimit krijues. Studimi arrin në përfundimin se krijimtaria individuale varet nga tre variabla:

- përvoja (njohuri teknike dhe procedurale dhe erudicioni i përgjithshëm);

- aftësi të të menduarit krijues (fleksibilitet, imagjinatë, këmbëngulje intelektuale);

- motivimi.

Sa më me përvojë të jetë punëtori, aq më e gjerë është baza e njohurive që ai mund të përdorë në identifikimin dhe zgjidhjen e problemeve. Aftësitë e të menduarit krijues udhëzojnë qasjet për zgjidhjen e problemeve. Sidoqoftë, puna krijuese produktive është e pamundur në mungesë të motivimit të mjaftueshëm.

Përvoja dhe aftësitë e të menduarit krijues të anëtarëve të një ekipi ose organizate varen nga procedurat e rekrutimit dhe përzgjedhjes për personelin dhe, në një masë të caktuar, nga trajnimi dhe zhvillimi individual i punonjësve. Motivimi është padyshim faktori mbi të cilin një menaxher mund të ketë ndikimin më të madh.

Për të kuptuar ndryshimin midis motivimit të brendshëm dhe atij të jashtëm, konsideroni një problem biznesi si një labirint.

Një person mund të motivohet për të përfunduar labirintin sa më shpejt të jetë e mundur dhe me rrezikun më të vogël për të humbur në mënyrë që të marrë një shpërblim material, si paratë. Kështu bën miu kur dëshiron një copë djathë. Një person i tillë do të kërkojë rrugën më të shkurtër për në dalje nga labirinti dhe më pas do të ndjekë këtë rrugë. Nëse i intereson vetëm shpërblimi, ka të ngjarë të zgjedhë rrugën më të rrahur, d.m.th. do ta zgjidhë problemin pikërisht në të njëjtën mënyrë që është zgjidhur më parë.

Kjo qasje e bazuar në motivimin e jashtëm do ta lejojë atë të dalë nga labirinti. Por një zgjidhje e tillë e problemit nuk ka gjasa të kontribuojë në zhvillimin e imagjinatës. Ai nuk nënkupton një vështrim të ri të problemit apo një pasqyrë të natyrës së tij. Vendime të tilla ka shumë të ngjarë të mos jenë të favorshme për përparimin e biznesit.

Është e dobishme të bëhet dallimi midis motivimit të brendshëm dhe atij të jashtëm. Motivimi i jashtëm është dëshira për të kryer një veprim nën ndikimin e një stimuli të jashtëm të këtij veprimi. Një shembull i motivimit të jashtëm është dëshira për të performuar mirë për hir të marrjes së një bonusi ose përmirësimit të perspektivave të karrierës. Motivimi i brendshëm është dëshira për të kryer një veprim, sepse shpërblimi është në vetë veprimin. Një shembull i motivimit të brendshëm është dëshira për të bërë punë interesante dhe të këndshme. Kështu, motivimi i brendshëm është më i rëndësishëm për të inkurajuar kreativitetin.

Një person tjetër mund të marrë një qasje të ndryshme ndaj labirintit. Ai/ajo mund ta shohë procesin e bredhjes nëpër shtigje të ndryshme intrigues dhe emocionues për shkak të sfidës dhe sfidës që përmban.

Pa dyshim, një rrugëtim i tillë do të jetë më i gjatë dhe do të përfshijë gabime, pasi çdo labirint, d.m.th. një problem vërtet kompleks, ka shumë më tepër rrugë qorre sesa dalje. Megjithatë, kur një person i motivuar në thelb gjen një rrugëdalje nga labirinti, zgjidhja që ata marrin ka të ngjarë të jetë shumë më interesante se një algoritëm mekanik. Do të jetë më kreative.

Ka shumë prova që njerëzit krijues kanë një motivim të fortë të brendshëm. I pyetur se cilat cilësi i dallojnë shkencëtarët krijues nga homologët e tyre më pak krijues, fizikani laureat i Nobelit, Arthur Scholow tha: “Është një çështje e punës së preferuar. Shkencëtarët më të suksesshëm nuk janë domosdoshmërisht më të talentuarit, por ata të shtyrë nga kurioziteti. Ata duan të dinë se cila është përgjigja." Albert Einstein i referohej motivimit të brendshëm kur foli për kënaqësinë e kërkimit. Shkrimtari John Irving, duke shpjeguar pse ai shpenzon kaq shumë orë në shkrimet e tij, tha: “Faktori i pashprehur është dashuria. Arsyeja pse punoj kaq shumë për dorëshkrimet e mia është sepse nuk është aspak një punë për mua”.

Njerëzit krijues janë rrallë superyje. Në fakt, shumica e punës krijuese në botën e sotme të biznesit bëhet nga njerëz, emrat e të cilëve nuk do të hyjnë në librat e historisë. Këta janë njerëz kompetentë me aftësi të zhvilluara të të menduarit krijues dhe një nivel të lartë të motivimit të brendshëm. E fundit, por jo më pak e rëndësishme, ata punojnë në organizata ku menaxherët krijojnë me vetëdije një mjedis që inkurajon, në vend që të pengojë, këto cilësi.

Hulumtimi i Amabile tregon se janë gjashtë të rëndësishme Faktorët që gjenerojnë dhe ruajnë motivimin e nevojshëm për kreativitet:

1. Sfida.

Detyrat e kryera nga njerëzit duhet të kërkojnë përpjekje prej tyre, por të jenë në përputhje me talentet dhe njohuritë e tyre. Nga kjo rrjedh se menaxherët duhet t'i kushtojnë vëmendje të madhe konsistencës së karakteristikave të detyrës me cilësitë e performuesve.

2. Liria.

Është e nevojshme t'u jepet interpretuesve lirinë për të zgjedhur qasje ndaj detyrave ose problemeve. Megjithatë, Amabile argumenton se duhet të jetë liria për të zgjedhur mjetet, jo qëllimet. Qartësia e qëllimeve është shumë e rëndësishme.

3. Burimet.

Një nga burimet më të rëndësishme është koha. Ndërsa një presion realist i kohës mund të motivojë duke intensifikuar ndjenjën e sfidës, është e rëndësishme të lihet mënjanë kohë për të reflektuar dhe inkubuar ide. Kufizimet tepër të shtrënguara në burimet fizike dhe financiare mund të çojnë në faktin se energjia krijuese drejtohet në nxjerrjen e burimeve.

Dokumente të ngjashme

Objektivat dhe parimet e një sistemi efektiv pagash në organizatat moderne. Problemet dhe veçoritë e shpërblimit dhe stimujve për personelin në sektorin bankar në nivel rajonal. Zhvillimi i metodave për motivimin dhe stimulimin efektiv të personelit.

punim afatshkurtër, shtuar 27.08.2011


Studimi i thelbit, kuptimit dhe përmbajtjes së organizimit të punës së personelit. Karakteristikat e ndikimit të strukturës dhe përbërjes së personelit në efikasitetin e ndërmarrjes. Llogaritja e kursimeve relative në numrin e personelit duke ulur intensitetin e punës së produkteve.

punim afatshkurtër, shtuar 25.09.2011


Zhvillimi ekonomik i Irlandës në vitet '80 dhe '90. Roli i shtetit në mbështetjen e aktiviteteve inovative. Reforma e veprimtarisë së patentave dhe taksimit të saj. Programet e politikave të Irlandës për Inovacionin. Modelimi i zhvillimit të mëtejshëm ekonomik të vendit.

punim afatshkurtër, shtuar 01/09/2012


Thelbi i konceptit të "modelit ekonomik". Karakteristikat e ekonomisë japoneze. Ekonomia e tregut e orientuar nga shoqëria. Parimet mbi të cilat bazohet politika e Japonisë në krijimin e kushteve të favorshme për stimulimin e inovacionit.

test, shtuar 10/06/2010


Politika e tregtisë së jashtme si element i politikës ekonomike kombëtare të vendit. Metodat financiare të politikës së tregtisë së jashtme të shtetit. Përvoja e vendeve të huaja në fushën e promovimit të eksporteve. Perspektivat për zhvillimin e potencialit të eksportit rus.

test, shtuar 24.09.2010


Format e bashkëpunimit inovativ. Pjesëmarrja e organizatave individuale të infrastrukturës ruse të inovacionit në bashkëpunimin ndërkombëtar. Detyrat dhe veprimtaritë e qendrës shkencore dhe teknike. Teknoparku ruso-kinez "Druzhba".

test, shtuar 09/07/2015


Zhvillimi i aktivitetit të inovacionit me shpërndarjen e gjashtë prej modeleve të tij kryesore: amerikano-verior, evropian, japonez (së bashku me Tajvanin dhe Korenë e Jugut), Kinez (së bashku me Vietnamin) dhe Evropën Qendrore, tiparet e tyre brenda CIS.

abstrakt, shtuar 07/12/2010


Fushata zgjedhore e Barack Obamës. Plani i stimulimit ekonomik. Modernizimi i banesave për të përmirësuar efikasitetin e energjisë. Zhvillimi i një sistemi hekurudhor periferik dhe transporti i lehtë tokësor. Stimulimi i zhvillimit të aksesit në internet pa tel.

raport, shtuar 21.03.2009


Format dhe metodat e stimulimit dhe mbështetjes së eksporteve në vendet e ish-bllokut socialist (për shembullin e Polonisë), në vendet e zhvilluara ekonomikisht (për shembullin e Zvicrës), në vendet në zhvillim (për shembullin e Indisë). Mbështetja e eksportit në Rusi.

punim afatshkurtër, shtuar 11/09/2008


Integrimi ekonomik ndërkombëtar si proces i ndërveprimit ekonomik ndërmjet vendeve. Tranzicioni i Rusisë nga izolacionizmi drejtpërdrejt në subjektet e globalizimit. Krijimi i kapitalit politik "të parë" për zhvillimin e inovacionit.

Stimulimi i aktivitetit inovativ të punonjësve të organizatës me ndihmën e një konkursi inovacioni

Artikulli i kushtohet shqyrtimit të mundësive të përdorimit të konkurrencës së inovacioneve për të stimuluar veprimtarinë inovative të punonjësve të organizatës. Punimi specifikon thelbin e aktivitetit të inovacionit, nënvizon konceptet kryesore të aktivitetit të inovacionit, analizon mundësinë e shpërblimeve një herë për punonjësit aktivë inovativë për të fituar konkursin e inovacionit, përshkruan nominimet e mundshme të konkurrencës dhe ofron opsione për shpërblime për fitimin e konkursit të inovacionit. . Tregohet se mbështetja e informacionit ka një rëndësi të madhe në konkurs, e cila lejon të tërheqë vëmendjen e punonjësve që nuk janë të përfshirë në procesin e gjenerimit të ideve dhe propozimeve, për t'u treguar atyre shembuj të zgjidhjeve më të mira të kolegëve.

Fjalët kyçe: inovacion, aktivitet inovativ, stimulim i aktivitetit inovativ të punonjësve, bonus një herë, konkurs inovacioni, mbështetje informative e konkursit.

R. A. Dolzhenko,

k. e. PhD, Profesor i Asociuar, Departamenti i Marketingut Strategjik, Shkolla e Lartë Ekonomike e Universitetit Kombëtar të Kërkimeve

[email i mbrojtur]

Prezantimi

Në kuadër të përshpejtimit të progresit shkencor dhe teknologjik, ndryshimit të përmbajtjes dhe natyrës së punës, maksimizimit të konkurrencës, informatizimit global, futjes së inovacioneve në proceset e punës, transformimit të vlerave të punonjësve dhe shumë faktorëve të tjerë, menaxhimi i aktiviteteve novatore të punonjësve është. duke u bërë një çështje veçanërisht urgjente. Çdo organizatë që synon një ekzistencë konkurruese në treg duhet të kuptojë se në kushtet e dinamikës së lartë të mjedisit të jashtëm, ajo duhet të ndryshojë vazhdimisht. Për të ruajtur një normë të lartë rritjeje, firmat duhet të përmirësojnë vazhdimisht të vjetra dhe/ose të ofrojnë produkte/shërbime të reja; modernizimi i proceseve; prezantoni teknologjitë më të fundit të informacionit për të ulur kostot; lufta për tregje të papushtuara; përdorni modele të reja biznesi; akumulojnë përvojën e konkurrentëve, etj. Është e pamundur të bëhet kjo pa një kulturë të përshtatshme organizative, pasi është personeli ai që vepron si ekzekutuesi kryesor i zgjidhjeve inovative. Sidoqoftë, çdo kulturë formohet dhe ndryshon jashtëzakonisht ngadalë, për këtë duhet të ndërtohet një bazë e përshtatshme, e cila mund të jetë një sistem i veprimtarisë inovative të punonjësve. Për më tepër, stafi mund të veprojë jo vetëm si ekzekutues i risive, por edhe si gjenerues i vazhdueshëm i risive në terren.

Është personeli që është forca kryesore krijuese e organizatës, ndaj duhet shfrytëzuar maksimalisht potenciali i tij krijues. Përmirësimi i aktivitetit inovativ të personelit është me kosto efektive, prandaj, është e nevojshme të menaxhohet me qëllim aktiviteti inovativ i punonjësve me të gjitha mjetet, për t'i stimuluar ata të zhvillojnë dhe zbatojnë inovacione në organizatë.

Siç e dini, stimujt e stafit janë një sistem masash të ndikimit ekonomik, organizativ dhe moral dhe psikologjik te punonjësit që synojnë krijimin e një situate të caktuar të jashtme që do të inkurajonte një person të veprojë në përputhje me rrethanat. Në ekonominë e sotme, një nga qëllimet e organizatës është të zbatojë inovacione në aktivitetet e saj. Për të arritur këtë qëllim, është e nevojshme të stimulohen punonjësit në mënyrë të përshtatshme, në mënyrë që në aktivitetet e tyre të formulojnë dhe zbatojnë zgjidhje inovative që mund të sjellin një efekt pozitiv në organizatë. Një nga format efektive të inkurajimit të punonjësve për të inovuar janë konkurset e inovacionit të organizuara në mënyrë të vazhdueshme në organizatë.

Pjesëmarrja në një konkurs të tillë inkurajon punonjësit të vazhdojnë të angazhohen në aktivitete inovative, formon një sjellje të tillë, e cila në afat të gjatë mund të çojë në formimin e një kulture organizative inovative.

Kështu, pjesëmarrja në konkurs mund të inkurajojë punonjësit të përfshihen në aktivitetet inovative të kompanisë.

Si shembull i zbatimit të konkurseve të tilla, mund të përmendet përvoja e Sberbank të Rusisë, një organizatë që, që nga viti 2009, ka formuar një sistem aktivitetesh inovative, inkurajon në mënyrë aktive punonjësit të formulojnë dhe zbatojnë inovacione, duke përfshirë organizimin e një konkurrenca e inovacionit. Rezultatet sasiore të konkurseve të tilla janë befasuese, për shembull, në vitin 2010 Sberbank arriti të kursejë 27.4 miliardë rubla për shkak të propozimeve inovative të punonjësve të saj. Sipas rezultateve të konkursit të inovacionit për vitin 2010, punonjësit e bankës - autorët e propozimeve të zbatuara në proceset e biznesit - morën gjithsej 8.1 milion rubla. Në vitin 2011, falë propozimeve inovative të punonjësve, Sberbank kurseu rreth 17 miliardë rubla. Fituesit e konkursit për vitin 2011 morën një shpërblim prej 15 milion rubla. Siç mund ta shihni, efekti i aktiviteteve të tilla inovative të stafit është i madh.

Për shkak të organizimit korrekt të aktiviteteve inovative, në vitin 2014 banka mori çmimin "Banka më inovative e investimeve në qendër dhe të Evropës LindoreÇmuar çdo vit nga revista The Banker.

Megjithatë, është e rëndësishme të përqendrohemi në faktin se vetë konkurrenca, pa shpërblimin e duhur monetar, organizimin e duhur, mbështetjen efektive të informacionit, nuk do të jetë në gjendje të stimulojë plotësisht punonjësit për t'u përfshirë në aktivitete novatore në afat të gjatë.

Le të shqyrtojmë se si mund të organizohet një konkurs i tillë inovacioni në një organizatë, në cilat forma zbatohet një bonus një herë për fituesit, por së pari do të karakterizojmë elementët kryesorë të sistemit të veprimtarisë inovative të punonjësve.

Konceptet bazë të përdorura në organizimin e konkursit të inovacionit

Në këtë punim, nën veprimtarinë novatore të personelit do të kuptojmë aktivitetet e punonjësve që lidhen me miratimin dhe zbatimin e vendimeve të rrezikshme në kushtet e pasigurisë së lartë, fillimisht.

Klasifikimi i inovativëve

fokusuar në një rritje cilësore të efikasitetit të sistemit të prodhimit, cilësinë e produktit, futjen e produkteve dhe shërbimeve thelbësisht të reja, ose një formë tjetër përfitimi për organizatën.

E gjithë shumëllojshmëria e inovacioneve në organizatë mund të ndahet në llojet e mëposhtme:

Inovacionet e reja janë ndryshime që përfshijnë krijimin dhe zbatimin e produkteve/shërbimeve/proceseve/teknologjive/modeleve të biznesit thelbësisht të reja për industrinë dhe/ose tregun. Inovacioni përçarës përcakton perspektivën e një organizate dhe është burimi kryesor për inovacionin strategjik.

Inovacionet strategjike janë ato ndryshime në organizatë që sigurojnë përmirësime të rëndësishme në modelin e saj aktual të biznesit, krijimin e të rejave thelbësisht ose ndryshim drastik proceset/produktet/shërbimet/teknologjitë ekzistuese brenda modelit ekzistues të biznesit. Inovacioni strategjik, në thelbin e tij, është krijuar për të siguruar zbatimin e strategjisë së organizatës.

Inovacionet aktuale - ndryshime të tilla që konsistojnë në përmirësimin e një numri karakteristikash konsumatore / teknologjike të një procesi / produkti / shërbimi / teknologjie ekzistuese, duke siguruar optimizimin / modifikimin e tyre dhe duke lejuar rritjen e të ardhurave, uljen e kostove ose arritjen e kursimeve. Inovacionet aktuale kanë për qëllim optimizimin e aktiviteteve aktuale të organizatës. Nga ana tjetër, risitë aktuale mund të ndahen në 3 lloje propozimesh:

Një iniciativë prodhimi është çdo propozim për të ndryshuar dhe/ose përmirësuar aktivitetet që synojnë zgjidhjen e detyrave/problemeve aktuale në vendin e punës të punonjësit ose drejtpërdrejt në njësi, e cila nuk kërkon burime të rëndësishme për zbatim dhe zbatohet nga punonjësi dhe/ose njësia.

Një propozim racionalizimi është një propozim që ka një efekt të përcaktuar nga zbatimi, që synon një zgjidhje sistematike të problemeve specifike në veprimtaritë e nënndarjeve kryesore dhe të lidhura me to.

Tabela 1

propozimet dhe kriteret kryesore

Lloji i propozimit Periudha e zbatimit Mekanizmi i zbatimit Nevoja për ndryshime

Platforma teknologjike Modeli i biznesit Struktura organizative

Nisma e prodhimit Deri në 3 muaj Në mënyrë të pavarur nga një punonjës/departament Nuk kërkohet Nuk kërkohet Nuk kërkohet Nuk kërkohet

Propozim racionalizimi Deri në 6 muaj Me përfshirjen e departamenteve të specializuara Është e mundur ndryshimi i cilësimeve / përmirësime të vogla. Hapja e projektit nuk kërkohet Është e mundur të rregullohet IRR Është e mundur të ndryshohen përgjegjësitë e punës / rregulloret për nënndarjet

Risi/risi Nga një vit ose më shumë Në bazë të projektit, me përfshirjen e interpretuesve nga mjedisi i jashtëm Është e nevojshme të përdoren një të re/ose përmirësime të rëndësishme në platformën ekzistuese Krijimi i një ndryshimi të ri/thelbësor në modelin ekzistues; Zhvillimi i proceseve të reja Është e mundur të ndryshohet struktura ekzistuese organizative / të krijohen divizione, struktura të reja, etj.

divizioni i përfshirë në proces, si dhe njësitë e një profili të ngjashëm. - Inovacioni (novacioni) është një propozim i justifikuar ekonomikisht në fushën e teknologjive, proceseve, produkteve, shërbimeve (veçmas dhe së bashku), i cili ka risi dhe rëndësi për organizatën, ofron një përmirësim të konsiderueshëm në të paktën një konsumator dhe/ose teknologjik. karakteristikat e procesit/produktit/shërbimit/teknologjisë sipas metodologjisë së propozuar nga autori ose përfshin krijimin e një procesi/produkti/shërbimi/teknologjie thelbësisht të re. Kriteret shtesë me të cilat mund të klasifikohen risitë në një organizatë janë dhënë në Tabelën. 1.

Për të thjeshtuar sistemin e veprimtarisë inovative të personelit, pjesëmarrësve të tij mund t'u caktohen rolet e mëposhtme:

Aplikantët (autorët)" - punonjës të organizatës që ofruan propozimet e tyre, të hartuara në formën e përcaktuar (për shembull, në një sistem të automatizuar të specializuar ose të dërguar në mënyrë zyrtare në njësinë përgjegjëse për inovacionin në organizatë, etj.).

"Agjentët e inovacionit" - punonjës të departamenteve të emëruar përgjegjës për punën me risitë dhe propozimet e punonjësve (përzgjedhja, promovimi dhe organizimi i zbatimit) në drejtim të aktiviteteve të departamentit;

"Ekspertë" - përfaqësues të zgjedhur posaçërisht të departamenteve përkatëse të organizatës, të cilët janë përgjegjës për kryerjen e një ekzaminimi të propozimeve të ardhura;

"Ekspertë të pavarur" - punonjës të departamenteve të organizatës, të cilët, në baza vullnetare, marrin pjesë në shqyrtimin e propozimeve të ardhura. Për caktimin e këtij statusi, aplikanti duhet të plotësojë disa kritere (eksperiencë e konsiderueshme në zbatimin e inovacioneve, përvojë në trajnimin e kolegëve në aktivitete inovative, njohuri për parimet dhe mekanizmat për vlerësimin e efikasitetit ekonomik të inovacioneve, etj.);

"Qendra e Inovacionit" - një nënndarje e organizatës / zyrtari përgjegjës, i cili është përgjegjës për organizimin e punës me inovacione në organizatë, kryen një shqyrtim fillestar të propozimeve inovative të marra nga punonjësit, vlerëson efektivitetin e tyre, zgjedh ato më domethënëse për zbatim. organizon dhe zbaton një konkurs inovacioni etj.

Elementet kryesore të procedurës për organizimin e një konkursi inovacioni

Siç u përmend më herët, për të rritur aktivitetin inovativ të punonjësve, për të forcuar motivimin e tyre në një organizatë të fokusuar në inovacion, mund të organizohen konkurse të përshtatshme.

aktivitete novatore, zbatimi i të cilave është një formë inkurajimi si për punonjësit e organizatës ashtu edhe për departamentet specifike.

Realizimi i këtyre garave ka këto synime:

Në kuadër të konkursit kryhet prezantimi dhe përzgjedhja e projekteve më të mira, evidentohen praktikat më të mira, të cilat më tej shqyrtohen nga departamentet përkatëse të organizatës dhe zbatohen me prioritet.

Mbajtja e një konkursi është një formë inkurajimi për punonjësit dhe departamentet e organizatës të përfshirë në punën me risitë.

Konkursi ka për qëllim forcimin e motivimit të punonjësve të organizatës për të marrë pjesë në aktivitetet e inovacionit, për të futur risitë në praktikë.

Konkursi duhet të mbahet çdo vit bazuar në rezultatet e vitit të kaluar kalendarik në dy faza - faza kualifikuese, faza përfundimtare e konkursit në nivel organizimi (finalja e konkursit). Faza kualifikuese e konkursit duhet të mbahet në fillim të vitit aktual, për shembull, në tremujorin e parë. Në fazën kualifikuese, përzgjidhen fituesit e mundshëm dhe fituesit e çmimeve (aplikuesit e konkursit) - në varësi të vendimit të drejtuesit të njësisë, por jo më shumë se 1 aplikant nga çdo njësi në secilën nga kategoritë e mëposhtme:

"Kandidati më i mirë"

"Inovatori i Vitit";

"Eksperti më i mirë";

"Eksperti më i mirë i pavarur";

"Menaxheri më i mirë i Inovacionit";

"Udhëheqës Inovacioni";

"Lider i inovacionit";

"Divizioni i Inovacionit".

Shembuj të kritereve për përzgjedhjen e fituesve të çmimeve dhe fituesve të konkursit në këto nominime janë dhënë në tabelë. 2.

Në nominimin "Ndarja novatore" mund të përdoren treguesit e mëposhtëm të vlerësuar dhe peshat e tyre, duke lejuar përcaktimin e ndarjes që ka përgatitur numrin më të madh të propozimeve, me efektin ekonomik maksimal (Tabela 3).

Për të siguruar krahasueshmërinë e treguesve të ndryshëm të performancës në lidhje me njësi të madhësive të ndryshme, vlera e secilit tregues të performancës duhet të lidhet me personelin e njësisë.

Në nominimet "Inovator i Vitit" dhe "Udhëheqës Inovacioni" jepet një krahasim i efektit ekonomik nga zbatimi i propozimeve të vlerësuara. Efekti i zbatimit (efekti ekonomik) - një ndryshim i matshëm në proceset/teknologjitë/produktet/shërbimet e arritura gjatë zbatimit të propozimit (duke marrë parasysh të gjitha kostot direkte për zbatimin e tij dhe zbatimin aktual), i shprehur në një ndryshim në karakteristikat e konsumatorit ose teknologjik, kursimet (lëshimi) i punës, burimet financiare dhe materiale të tjera, rritja e produktivitetit të punës, rritja e të ardhurave ose zvogëlimi i kostove, kursimi (lirimi) i punës

tabela 2

Kriteret për përzgjedhjen e fituesve dhe fituesve të çmimeve të konkursit të inovacionit

Kriteret e renditjes

"Aplikanti më i mirë" Ky nominim i caktohet në bazë të rezultateve të konkursit një punonjësi të organizatës i cili ka paraqitur gjatë vitit kalendarik numrin më të madh të propozimeve të njohura si racionalizim ose risi. Algoritmi për zgjedhjen e kandidatëve për këtë nominim përfshin përzgjedhjen nga punonjësit që kanë paraqitur numrin më të madh të propozimeve, propozimet e të cilëve u njohën si racionalizim ose risi, të zbatuara (ose të planifikuara për t'u zbatuar) në organizatë në vitin raportues.

"Inovatori i Vitit" Titulli i jepet në bazë të rezultateve të konkursit punonjësit - autor i propozimeve, zbatimi i të cilave ka sjellë përfitimin më të madh ekonomik për organizatën. Kriteri kryesor për dhënien e këtij titulli është efekti më i madh ekonomik. Nga autorët me efektin më të madh ekonomik nga propozimet, përzgjidhen ata, propozimet e të cilëve u njohën si racionalizim ose risi, të zbatuara (ose të planifikuara për t'u zbatuar) në organizatë në vitin raportues.

"Eksperti më i mirë" Ky titull i jepet në bazë të rezultateve të konkursit një punonjësi të organizatës nga radhët e ekspertëve të departamenteve të specializuara, të cilët morën pjesë në mënyrë më aktive dhe produktive në procesin e shqyrtimit të propozimeve inovative. Përveç karakteristikave formale sasiore, gjatë përcaktimit të fituesve, mund të merret parasysh cilësia dhe respektimi i afateve për kryerjen e provimeve, aktiviteti gjatë punës me risitë.

"Eksperti më i mirë i pavarur" Ky titull u jepet në bazë të rezultateve të konkursit punonjësve të organizatës nga radhët e ekspertëve të pavarur (korrespondenca e vlerësimeve të dhëna nga i padituri gjatë vitit kalendarik mbi propozimet e publikuara të aplikantëve dhe vendimet në të vërtetë merret është vlerësuar). Përveç përputhshmërisë së vlerësimeve me vendimet e marra realisht, në përcaktimin e fituesit në këtë nominim mund të merret parasysh edhe numri i provimeve të kryera gjatë vitit.

"Menaxheri më i mirë i Inovacionit" Për këtë nominim, janë përzgjedhur punonjësit e organizatës që kanë marrë pjesë në mënyrë më aktive dhe produktive në procesin e përzgjedhjes së propozimeve, të angazhuar në organizimin e shqyrtimit dhe zbatimit të tyre në divizione të specializuara. Kriteri kryesor në përzgjedhjen e kandidatëve për fitore në këtë nominim është numri i propozimeve të shqyrtuara. Interesi dhe aktiviteti i aplikantit për nominim mund të merret parasysh edhe gjatë organizimit të zbatimit të iniciativave.

"Inovation Leader" I jepet në bazë të rezultateve të vitit drejtuesi i divizionit të organizatës, punonjësit e të cilit kanë arritur efektin ekonomik maksimal nga zbatimi i propozimeve. Gjatë vlerësimit të efektit ekonomik maksimal, duhet të merren parasysh të dhënat për numrin e zbatimeve (në % të numrit të paraqitur) sipas njësisë organizative.

"Lider inovativ" I jepet në bazë të rezultateve të vitit drejtuesit të divizionit të organizatës që paraqiti numrin maksimal të propozimeve të njohura si racionalizim ose risi në organizatë. Kur merren parasysh kandidatët për nominim, aktiviteti inovativ i punonjësve të nënndarjes së organizatës në krahasim me nënndarjet e tjera mund të merret parasysh në të njëjtën kohë.

"Divizioni i inovacionit" I jepet divizionit të organizatës që ka arritur treguesit më të mirë të aktivitetit inovativ, të llogaritur sipas metodologjisë së duhur, të lidhur me personelin e divizioneve në fund të periudhës raportuese

dovyh, financiare dhe burime të tjera materiale, duke rritur produktivitetin.

Për të vlerësuar efikasitetin ekonomik të propozimeve, duhen llogaritur dy tregues: efekti ekonomik dhe efektiviteti i kostos. Efekti ekonomik është një ndryshim i matshëm në proceset/teknologjitë/produktet/shërbimet e arritura gjatë zbatimit të propozimit (duke marrë parasysh të gjitha kostot direkte për zbatimin e tij dhe zbatimin aktual), i shprehur në një ndryshim në karakteristikat e konsumatorit ose teknologjik të mallrave dhe shërbimeve. , një rritje në produktivitetin e punës, një rritje e të ardhurave ose ulje e kostove, kursim (çlirim) i punës, burimeve financiare dhe materiale të tjera. Ky tregues llogaritet, si rregull, në njësi matëse specifike: kosto (rubla, dollarë amerikanë, etj.), Puna (orë-orë, ditë pune, etj.), Natyrore (copa, njësi, etj.) . ) etj.

Vlerësimi i efektit ekonomik (EF) nga inovacioni i një punonjësi është për të përcaktuar diferencën midis të ardhurave shtesë dhe shpenzimeve që rrjedhin nga zbatimi i propozimit. Llogaritja e efektit ekonomik duhet të bëhet për një vit para vitit të konkurrimit. Një përshkrim i hollësishëm i qasjeve për llogaritjen e treguesve individualë në kuadrin e vlerësimit të efektivitetit të propozimeve inovative është dhënë në punë.

Qasjet e përgjithshme për vlerësimin e efektivitetit të inovacioneve janë paraqitur në botimin e D. Khomutsky.

Të ardhura (kursime)/shpenzime shtesë nënkupton ato të ardhura (kursime)/shpenzime që kanë lindur në lidhje me zbatimin e propozimit. Të ardhurat/shpenzimet që mbeten të pandryshuara si rezultat i zbatimit të propozimit nuk duhet të merren parasysh.

Efekti ekonomik mund të llogaritet duke përdorur formulën e mëposhtme:

EF \u003d AD - AR - Rvn,

ku AD - të ardhura shtesë, të cilat përbëhen nga kursimet në kostot materiale, kursimet në kostot e punës së kohës së punës dhe efekti i uljes së kostos; AR - kostot shtesë përbëhen nga kosto materiale shtesë dhe kosto shtesë të punës së kohës së punës që lidhen me zbatimin e propozimit pas zbatimit të tij; Rvn - kostot e zbatimit të propozimit përbëhen nga kostot materiale dhe kostot e punës së kohës së punës që lidhen me zbatimin e propozimit.

Efektiviteti i kostos (RR) mund të përcaktohet me formulën:

PP \u003d EF / (AR + Rvn).

Tabela 3

Treguesit e vlerësuar të aktivitetit inovativ dhe pesha e tyre për të përcaktuar fituesin në nominimin "Ndarja inovative"

Emri Treguesi i peshës

Numri i ofertave të regjistruara, copë. 0.1

Numri i ekzaminimeve të kryera nga nënndarja, copë. 0.1

Përqindja e propozimeve të miratuara (raporti i propozimeve të miratuara ndaj atyre të regjistruara), % 0.1

Cilësia e ofertave, copa: 0.2

Numri i propozimeve të miratuara pa klasifikim 0.02

Numri i propozimeve të njohura si iniciativë prodhimi 0.05

Numri i propozimeve të njohura si racionalizim 0.06

Numri i propozimeve të njohura si risi 0.07

Numri i ofertave të realizuara, copë. 0.25

Efekti ekonomik nga propozimet e zbatuara, fshij. 0.25

Një propozim inovativ mund të konsiderohet me kosto efektive nëse kthimi i kostove të lidhura me të është më shumë se 25%. Nëse kthimi nga kostot është më i vogël se 25% dhe më shumë se 0%, atëherë ky propozim nuk është ekonomikisht i realizueshëm, por mund të pranohet për zbatim, duke marrë parasysh rëndësinë për biznesin. Një propozim i tillë mund të konsiderohet si një risi brenda kornizës së inovacionit.

Si pjesë e punës përgatitore, përgjegjësit për organizimin e konkursit në organizatë duhet të mbledhin dhe vlerësojnë të gjithë informacionin e nevojshëm për të përcaktuar fituesit, ai duhet të përfshijë për secilin kandidat:

Titulli i plotë zyrtar i pozicionit të tij;

Llogaritur dhe konfirmuar nga ndarja financiare e efektit ekonomik të propozimit ose numrit të propozimeve (në varësi të nominimit);

Arsyet për përfshirje në listën e kandidatëve (arsyetim i shkurtër bazuar në kriteret e përzgjedhjes së fituesve të paraqitur në tabelën 1);

Informacion shtesë (për praninë e sanksioneve disiplinore për vitin e fundit, vjetërsinë në organizatë, etj.).

Jo më vonë se një muaj pas fazës kualifikuese, duhet të zhvillohet faza finale e garës. Në bazë të listave të formuara më parë të fituesve dhe fituesve të mundshëm të konkursit, në fazën përfundimtare të konkursit, duke marrë parasysh vendimin e komisionit përfundimtar të konkursit, përzgjidhen fituesit dhe fituesit e çmimeve të konkursit. Fituesi i konkursit është një punonjës/grup punonjësish të organizatës, i cili, sipas rezultateve të përzgjedhjes, zuri vendin e parë në nominimin e konkursit, nga ana tjetër, fitues i konkursit është punonjësi/grupi i punonjës të cilët, sipas rezultateve të përzgjedhjes, zunë vendin e dytë ose të tretë në nominimin e konkursit.

Shpërblimi në bazë të rezultateve të konkursit duhet të bëhet në një atmosferë solemne në prani të drejtuesve të departamenteve. Për të inkurajuar pjesëmarrësit në konkursin e inovacionit, mund të përdoren shenja të veçanta të mostrës së vendosur. Përdorimi i simboleve të miratuara është i detyrueshëm në prodhimin e të gjitha shenjave, çmimeve nxitëse dhe suvenireve për pjesëmarrësit në aktivitete inovative.

Bonus një herë për fituesit e konkursit të inovacionit

Fituesve të konkursit të inovacionit mund të paguhen shpërblime monetare, ka një numër të madh qasjesh për të inkurajuar stafin për të gjeneruar dhe zbatuar ide inovative, megjithatë, autori beson se konkursi i inovacionit duhet të përdorë një sistem të stimujve maksimalë një herë të parashikuar për sipas rregulloreve dhe aftësive të organizatës. Opsionet për stimuj një herë për fituesit e konkursit janë dhënë në tabelë. 4. Ato mund të përshtaten në bazë të aftësive të organizatës dhe traditave të adoptuara në të për të inkurajuar fituesit e garave.

Menaxherët që fituan në nominimet "Udhëheqës Inovacioni" dhe "Udhëheqës Inovacioni" nuk marrin një shpërblim monetar. Shpërblimet e mundshme për fituesit në kategoritë e tjera janë dhënë në tabelë. 5 (opsionet e propozuara të shpërblimit janë të kushtëzuara dhe mund të rregullohen nga organizata sipas gjykimit të saj, por para fillimit të periudhës raportuese të konkursit).

Fituesi i konkursit midis divizioneve shpërblehet me një stelë/kupë sfide, një diplomë dhe një shpërblim monetar në shumën prej 30,000 rubla. U shpërblyen divizionet që morën çmimin e dytë dhe të tretë

Llojet e shpërblimeve për fituesit e konkursit

Tabela 4

Nominimi Lloji i shpërblimit

Distinktivi i certifikatës Stella/kupë Çmimi një herë

"Aplikanti më i mirë" Nuk ofrohet + + +

"Inovatori i Vitit" + + + +

"Eksperti më i mirë" Nuk ofrohet + + +

"Eksperti më i mirë i pavarur" Nuk ofrohet + + +

"Menaxheri më i mirë i Inovacionit" Nuk ofrohet + + +

"Inovation Leader" + + Nuk ofrohet Nuk ofrohet

«Lider inovativ» + + Nuk ofrohet Nuk ofrohet

"Ndarja e inovacionit" + + Nuk ofrohet +

Tabela 5

Madhësia e shpërblimit një herë për fituesit e konkursit të inovacionit

Emërimi Shuma e shpërblimit

"Aplikanti më i mirë" 50,000 40,000 30,000

"Inovatori i Vitit" 100,000 80,000 60,000

"Eksperti më i mirë" 40000 30000 20000

"Eksperti më i mirë i pavarur" 40,000 30,000 20,000

"Menaxheri më i mirë i Inovacionit" 50,000 40,000 30,000

"Divizioni i Inovacionit" 30,000 20,000 10,000

jepen me shpërblim dhe diploma të organizatës. Gjithashtu, mund të parashikohet që njësia që ka shfaqur performancën më të keqe përsa i përket aktivitetit inovativ, t'i jepet një statujë përkujtimore kalimtare.

Theksi vetëm në shpërblimet monetare për fituesit dhe pjesëmarrësit e konkursit është i papranueshëm, pasi qëllimi i tij është të formojë një qëndrim të caktuar të stafit ndaj inovacionit, për ta bërë atë pjesë të kulturës së organizatës. Në rast të interesit vetëm material të punonjësve për rezultatet e konkursit, vetë ideja e konkursit do të nivelizohet në përfitime momentale për pjesëmarrësit. Kjo është arsyeja pse duhet të formohet një nënsistem për njohjen e fituesve të konkurseve inovative në sistemin e komunikimeve të brendshme. Mund të përfshijë fusha të tilla si:

prezantimi i çmimeve nxitëse; dhënien e çertifikatave të falënderimit, certifikatat e nderit;

futja e mirënjohjes në dosjen personale / librin e punës së fituesit të konkursit; takim me drejtuesin e organizatës në një mjedis joformal;

kryerja e trajnimit nga fituesi i konkursit të personelit në organizatë për tema që lidhen me inovacionin e propozuar prej tij;

vendosja e informacionit në lidhje me inovacionin e zbatuar të punonjësit në mediat e korporatave; ofrimi i kohës së lirë për fituesit e konkursit për vetë-edukim të punonjësit; konsiderata preferenciale e dëshirave të fituesve të konkursit në formimin e orarit të pushimeve; rritje shtesë e kostos së paketës sociale për punonjësin që propozoi një risi me kosto efektive, në rastin e përdorimit të sistemit të "kafeterisë" gjatë formimit të përbërësve të paketës sociale; vendosja e një fotoje të fituesve të konkursit në listën e nderit, ose në "Galerinë e inovatorëve" të krijuar posaçërisht për këtë qëllim, etj. Gjithashtu, për të lehtësuar përfshirjen e punonjësve të interesuar në proceset e inovacionit, duhet të ketë një linjë telefonike. organizuar për të llogaritur efektin ekonomik të inovatorëve, duhet të formohet një bibliotekë për mentorët dhe koordinatorët, është krijuar një faqe në portalin e korporatës, ku informacioni mbi arritjen e treguesve do të postohet dhe përditësohet menjëherë.

aktivitetet e inovacionit midis divizionit të organizatës dhe mjete të tjera për të lehtësuar punën e punonjësve në këtë drejtim.

konkluzioni

Në kushtet moderne, çdo organizatë që planifikon të vazhdojë ekzistencën e saj të suksesshme në treg duhet të kuptojë se pa futjen e gjerë të inovacionit në aktivitetet e saj, nuk do të jetë në gjendje ta arrijë këtë qëllim. Në të njëjtën kohë, asnjë risi nuk do të jetë efektive pa mbështetjen e duhur nga punonjësit, që do të thotë se e vetmja mënyrë për punëdhënësin është të organizojë aktivitetet inovative të punonjësve dhe t'i inkurajojë ata të kërkojnë dhe zbatojnë ide të ndryshme inovative. Format tradicionale të stimujve nuk duhet të ndërhyjnë në këtë proces, për më tepër të ndihmojnë në realizimin e tij. Punonjësit duhet të punojnë në një mjedis që i inkurajon në maksimum për të kërkuar risi dhe për t'i zbatuar ato në aktivitetet organizative. Një nga mjetet për të inkurajuar punonjësit për të zbatuar aktivitete inovative janë konkurset e inovacionit. Përdorimi i tyre në çdo kompani, pavarësisht nga madhësia dhe forma organizative dhe ligjore, do t'i lejojë biznesit të rrisë ndjeshëm efektivitetin e aktivitetit inovativ të stafit, dhe punonjësit të marrin mundësinë për të fituar shpërblime për zgjidhjet më të mira inovative, për të provuar kolegët dhe veten që

statusi i një novatori është i merituar.

Puna u krye me mbështetjen financiare të Ministrisë së Arsimit dhe Shkencës së Federatës Ruse, në kuadër të detyrës shtetërore për universitetet në drejtim të punës kërkimore për vitet 2014-2016, projekti nr. 2378 "Metodat inovative të menaxhimit ekonomik". dhe formimin e kapitalit njerëzor në zhvillimin e marrëdhënieve socio-ekonomike, të punës dhe të biznesit”.

Lista e burimeve të përdorura

1. Ekonomia e Punës (Marrëdhëniet shoqërore dhe të punës) / Ed. N. A. Volgina, Yu. G. Odegova. M.: Provim. 2002.

2. T. V. Lukyanova, T. A. Alekseeva. Personel inovativ në ekonominë moderne//Kadrovik. Menaxhimi i personelit. Nr 5. 2010. S. 58-64.

3. R. A. Dolzhenko. Vlerësimi i efektivitetit të propozimeve novatore në organizatë//Marrëdhëniet e punës dhe sociale. nr 12. 2013. S. 60-74.

4. D. S. Khomutsky. Si të matet inovacioni?//Menaxhimi i kompanisë. nr 2. 2006. S. 40-45.

5. R. A. Dolzhenko. Stimulimi i aktivitetit inovativ të personelit të bankës//Kadrovik. nr 10. 2012. S. 85-90.

Nxitja e veprimtarisë inovative të punonjësve në organizatë bazuar në konkursin e inovacionit R. A. Dolzhenko, PhD, asistent profesor, Shkolla e Lartë Ekonomike e Universitetit Kombëtar të Kërkimit.

Artikulli diskuton thelbin e veprimtarisë inovative të punonjësve bazuar në konkurrencën e inovacionit. Konceptet kryesore të inovacionit janë specifikuar. Analizohen mundësitë e përdorimit të shpërblimeve një herë për stimujt e punonjësve në konkursin e inovacionit. Paraqiten variantet e shpërblimeve për fitimin e konkursit të inovacionit. Rëndësitë e mbështetjes informative të konkursit që mund të tërheqin vëmendjen e punonjësve. I pa përfshirë në procesin e gjenerimit të ideve dhe propozimeve, për t'u treguar atyre shembuj të vendimeve më të mira të kolegëve të mi.

Fjalë kyçe: inovacion, aktivitete inovative, nxitje e aktiviteteve inovative, bonus një herë, konkurrencë inovacioni.