• Akhmerov Marcel Hamitovics, mester, egyetemi docens, tanár
• Baskír Állami Agrár Egyetem

• COACHING
• ELLENŐRZÉS
• MENEDZSER
• VEZETOI STILUS
• IRÁNYÍTÁSI MODELLEK

A cikk azokat a különböző vezetési stílusokat tárgyalja, amelyeket a vezető használhat. A vezetési stílus megválasztásától nemcsak a vezető tekintélye és munkájának eredményessége, hanem a csapat légköre, a beosztottak és a vezető viszonya is múlik.

• A vezetői stílus, mint a vezető fő jellemzője
• Interregionális kapcsolatok és interakciós mechanizmusok a turizmusfejlesztésben

Bárki, aki vezetői pozícióba kerül, előbb-utóbb egyik vagy másik vezetési stílus felé hajlik.

A vezetési stílus egy fenntartható módszer-, módszer- és technikák rendszerének egyénre jellemző jellemzői, hogy a vezető befolyásolja a csapatot a szervezeti feladatok és irányítási funkciók ellátása érdekében. Ez a vezető beosztottakkal szembeni szokásos magatartása, hogy befolyásolja őket, és motiválja őket a szervezet céljainak elérésére.

A vezetésben manapság többféle viselkedés létezik, amelyek mindegyike hatékony a maga módján. Az ugyanazon személy által alkalmazott vezetési módszerek és stílusok változhatnak, attól függően, hogy a vezető milyen feladatokat tűz ki maga és a csapat elé. Ezért nem lehet egyet, a leghatékonyabb vezetési stílust megnevezni. A „vezetési stílus” fogalma minden olyan formára vonatkozik, amelyben a vezetők vezetési feladatokat látnak el. A stílus a következő kapcsolatok találkozásánál van: törvények, elvek, módszerek, stílus; törvények, elvek, stílus, módszerek; cél, célkitűzések, módszerek, stílus; feladatok, funkciók, vezetői tulajdonságok, stílus. A stílus négy egymással összefüggő területet egyesít egybe: stílus, vezetői munka minősége, vezetői döntés, személyi tevékenységek, eredmény.

Ma a következő fő vezetési stílusokat különböztetjük meg:

1. A személyzetirányítás liberális irányvonala. Az a vezető, aki ezt a munkastílust gyakorolja, közvetítőként működik az alkalmazottak és a felsőbb vezetés között. A vezetés liberális magatartása olyan csapatokban valósul meg, ahol a dolgozók jól ismerik a munkájukat, a napjuk percről percre be van ütemezve, és egyszerűen nincs szükség egy személyre, hogy további döntéseket hozzon.
2. Autoriter vezetési stílus a vezetésben. Ebben az esetben minden munkával kapcsolatos döntést „egy személy” hoz. Magas követelmények, állandó nyomás és ellenőrzés a tevékenységek előrehaladása felett. A tekintélyelvű stílus olyan esetekben jó, amikor extrém helyzetek adódnak és sürgős döntéseket kell hozni.
3. Demokratikus vezetési stílus. Azok a vezetők, akik ragaszkodnak ehhez a stílushoz, minden szinten bevonhatnak szakembereket a vezetési problémák megoldásába. A munka motivációjaként a főnök azt a lehetőséget választja, hogy minden alkalmazott kielégítse igényeit az önkifejezés, a kreativitás és a csapathoz tartozás terén.
4. Több vezetési stílus kombinációja a vezetésben. A gyakorlatban nagyon nehéz egy vezetőnek egyetlen vezetési stílust kialakítani, és csak azt betartani. Hiszen a csapat élő emberekből áll, és mindannyian nagyon különbözőek. A vezetésben az egyik viselkedési irányvonalra való hajlam a főnök saját képességeiből áll: iskolai végzettségéből, munkatapasztalatából, mentális tulajdonságaiból, valamint a cég hagyományaiból és az éppen megoldandó feladatokból.

Nézzünk meg három fő irányítási modellt:

Nyugati vezetési stílus– ez egyéni felelősség, a döntések nem csak a felső, hanem a munkavállalók középső szintjén is születnek, az üzleti kapcsolatok nem keverednek személyesekkel.

Amerikai vezetési stílus– ez a szabványok és előírások szigorú betartása, a praktikum és a személyi fejlesztés.

Japán vezetési stílus- ez a személyzet képzettségének folyamatos javítása, a vállalat fejlődéséhez való közös hozzájárulás megértése, a vezetés magas szintű bizalma a beosztottak felé.

Ezeken az alapmodelleken kívül van egy új vezetési stílus, a Coaching. A coaching egyfajta üzleti pszichoanalízis. Ez a fajta üzleti folyamatmenedzsment viszonylag nemrég jelent meg nyugaton, és csak néhány éve került Oroszországba. A coach lényege, hogy nem mélyed el a tanácsadó problémáiban, nem ad értékes instrukciókat. Az edző feladata annak biztosítása, hogy a szakember maga fogalmazza meg a problémáját, és megtalálja a módját annak leküzdésére. Ma a coaching nagyon ígéretes területnek számít az emberek vezetésének tudományában.

A leghatékonyabb vezetési stílusnak azt tartják, amelyben a vezető a rendkívül hatékony munkára összpontosít, az emberek iránti bizalommal és tisztelettel. Ez biztosítja a magas morált és a magas hatékonyságot.

Egy szervezet sikere a teljes csapat és minden egyes alkalmazott sikereként fogható fel. Egy vezetési stílus sikere a profitra és a költségekre gyakorolt ​​hatásán mérhető. Az értékelésnél a feladatokhoz kapcsolódó szempontok alkalmazása is szükséges: termékfejlesztés, szervezés, személyzeti menedzsment (távollét időtartama, munkával való elégedettség, munkahelyváltási készség, önbecsülés, kreatív tulajdonságok, kezdeményezőkészség, tanulási készség).

A vezetési stílusok hatékonyságát nem lehet konkrét helyzeteken kívül értékelni. Ebben az esetben figyelembe kell venni a következőket: személyes tulajdonságok (az értékekről alkotott elképzelések, öntudat, alapállás, kockázathoz való hozzáállás, személyes indítékok szerepe, tekintély, termelési és kreatív potenciál, képzettségi szint); függőség a közelgő feladatoktól; szervezeti feltételek (a szervezeti struktúra merevségének foka, központosított és decentralizált problémamegoldás, döntéshozó jogosítványok száma, információs és kommunikációs utak egyértelműsége, ellenőrzés mértéke); környezeti feltételek (stabilitás foka, anyagi támogatás feltételei, szociális biztonság, uralkodó társadalmi értékek és struktúrák).

Így a menedzser munkája a vezetési funkciók ellátásaként jelenik meg „személyek közötti” rendszerben. Ez rányomja bélyegét a vállalat vezetési stílusának megválasztására. Lehetetlen nagy valószínűséggel megjósolni a vezetési tevékenységeket, mivel minden személy, akire a vezetési befolyás irányul, egyedi a maga módján, és viselkedése térben és időben egyaránt függ szubjektív és objektív tényezőktől. Ezért az olyan finom vezetési eszközt, mint a vezetési stílus, nagy körültekintéssel és magas szakmai színvonalon kell használni.

A vezetési stílus megválasztásától nemcsak a vezető tekintélye és munkájának eredményessége, hanem a csapat légköre, a beosztottak és a vezető viszonya is múlik. Amikor az egész szervezet meglehetősen hatékonyan és gördülékenyen működik, a menedzser rájön, hogy a kitűzött célokon kívül sokkal több valósult meg, beleértve az egyszerű emberi boldogságot, a kölcsönös megértést és a munkával való elégedettséget.

Bibliográfia

1. Igebaeva F.A. A mezőgazdasági vállalkozások gazdálkodási tevékenységének hatékonyságának növeléséről // Társadalom-politikatudomány. Nemzetközi egyetemközi tudományos lektorált folyóirat. Moszkva, „Jur-VAK” Kiadó, 2013, 3. szám – 13. – 15. o.
2. Igebaeva F.A. Az agráripari komplexum modern vezetője: milyennek kell lennie (a Baskír Köztársaság példájával) // Uráli Agrárközlöny. Összoroszországi Tudományos Agrárfolyóirat, 2014, 6. szám (124), 105–108.
3. Igebaeva F.A. A vezetői tevékenység fő jellemzője a vezetési stílus // Tudomány ma: elméleti szempontok és alkalmazás gyakorlata: gyűjtemény. cikkeket. Nemzetközi tudományos és gyakorlati konferencia 9 részben. 8. rész – Tambov: TROO „Business-Science-Society” kiadó, 2011. – 344 p.
4. Mausov N.I. A személyzeti menedzsment kulcsfontosságú láncszem a vállalaton belül // A vezetéselmélet és -gyakorlat problémái. M.: Aspect Press. - 2000.
5. Pugacsov V.P. A szervezet személyzetének irányítása. – M.: Aspect Press. – 2000.
6. Semenov A.K., Maslova E.L. A menedzsment és az üzleti élet pszichológiája és etikája. – M. Aspect Press, 2010.
7. Igebaeva F.A. A vezetési stílusok előnyeiről és hátrányairól. A gyűjteményben: RESONANCES SCIENCE A nemzetközi tudományos konferencia cikkeinek anyaga. Szerkesztők prof. V.I. Pishik, N.G. Poteskina, Ju.A. Medvegyev. 2016. 305-310.
8. Igebaeva F.A. A vezetési stílusok hatékonyságának kérdésében.
9. weboldal. 2016. T. 3. No. 41. P. 255-259.
10. Igebaeva F.A. A menedzser hatékonysága a vezetési stílusban rejlik. A gyűjteményben: Modern tudományos ismeretek: elmélet, módszertan, gyakorlat. Tudományos közlemények gyűjteménye a Nemzetközi Tudományos és Gyakorlati Konferencia anyagai alapján 3 részben. Novalenso LLC. 2016. – 55 – 57. o.
11. Galimova G.N., Igebaeva F.A. Vezetési stílusok //A Baskír Köztársaság Urál régiója: emberek, természet, társadalom: A regionális tudományos és gyakorlati konferencia anyagai. – Sibay: A Fehérorosz Köztársaság Állami Egységes Vállalatának „SGT” kiadója, 2010. – 268 p.
12. Igebaeva F.A. A személyzeti menedzsment néhány etikai és szervezeti vonatkozása Az orosz gazdaság problémái és kilátásai című gyűjteményben VII Összoroszországi tudományos és gyakorlati konferencia 2008. március 26-27. Penza.2008. – P.43-45.
13. Igebaeva F.A. Egy modern üzletember tevékenységének etikai alapjai. A Modern világ: Gazdaság, történelem, oktatás, kultúra gyűjteményben. Tudományos közlemények gyűjteménye. Ufa. 2009.- P.110-113.

A vezetési stílus az a mód, ahogyan a vezető kezeli a beosztottakat és a vezető viselkedési mintáját. Az átvett vezetési stílus segítségével a beosztottak munkával való elégedettsége érhető el, és a munkatermelékenység ösztönözhető.

A következő vezetési stílusokat különböztetjük meg: autokratikus, demokratikus és liberális (1. ábra).

1. ábra Vezetési stílusok típusai

A vezetési stílus kiválasztása az adott helyzet és egy sor tényező alapján történik. A szubjektív tényezők közé tartozik a vezető és a beosztottak temperamentuma, az ember képességei és a kommunikáció módja. Az objektív tényezők közé tartozik az elvégzett munka tartalma, a megoldandó feladat összetettsége, a szervezet vagy egység munkakörülményeinek összetettsége, a vezetés hierarchiája és a társadalmi-politikai helyzet.

A szervezeti vezetési stílusok jellemzői

A tekintélyelvű (irányító) vezetési stílust a hatalom egy vezető kezében való koncentrációja jellemzi, a beosztottak nem vesznek részt a tevékenységek megszervezésében. A tekintélyelvű stílus használatának jelei a következők:

• a vezető hatalmánál fogva ellenőrzi az alkalmazottakat, és elvárja tőlük a parancsok teljesítését,
• a beosztottaknak hozott döntések nem indokoltak,
• A vezetői döntések kötelező érvényű parancsok,
• a vezető utasításainak be nem tartása esetén a beosztottakat szankciókkal sújtják,
• jelentős távolság a vezető és a beosztottak között.

Ugyanakkor a következő követelményeket kell bemutatni a vezetőnek: tudatosság, önuralom, döntéshozatali és azokért való felelősségvállalás képessége. Ennek a vezetési stílusnak az előnye a döntéshozatal gyorsasága, különösen vészhelyzetekben. Hátránya az előadóművészek alacsony önállósága és kezdeményezőkészsége, a vezető túlzott elvárásai a beosztottaival szemben, ami nagy fluktuációhoz vezet.

A demokratikus vezetési stílus a vezető és a beosztott közötti interakción alapul, amelyben a jogkörök és azok végrehajtásáért való felelősség a vállalat alkalmazottaira száll át. Ezzel párhuzamosan lekerül a vezetőről a teher, ösztönözve a dolgozók kezdeményezőkészségét, fokozódik munkamotivációjuk, felelősségvállalási hajlandóságuk.

A demokratikus vezetési stílus sikeres alkalmazásának tényezői: a hatáskör és a felelősség átruházása a beosztottakra, a csapaton belüli kapcsolatok szabályozásának eljárási rendjének kialakítása, a vezető által hozott döntések összehangolása, az ésszerű fegyelem alkalmazása és az emberekhez való differenciált hozzáállás. .

Ennek a vezetési stílusnak az előnyei közé tartozik, hogy tehermentesíti a vezetőt, és megnő a munkamotiváció a munkacsoport tagjai között. A hátrányok közé tartozik, hogy a csapattagok helyett a feladatokra koncentrálnak.

A liberális vezetési stílust a vezető kisebb beavatkozása jellemzi a szervezet működésébe. A menedzser feladatai leggyakrabban a közvetítésre és az előadóművészek szükséges információkkal való ellátására vonatkoznak.

Ennek a stílusnak sajátossága, hogy a csapatból egy informális vezetőt vagy liberális vezető-helyettest azonosítanak, aki hatalmat és felelősséget vállal a vezetői döntések meghozatalában.

Kreatív csapatok irányítása esetén ez a stílus hatékonyabb, mint a többi, más esetekben alacsony a hatékonysága.

BEVEZETÉS

A piaci kapcsolatok hatékony fejlesztését Oroszországban nagymértékben meghatározza a modern vezetési kapcsolatok kialakulása és a gazdaság fokozott irányíthatósága. A menedzsment biztosítja a gazdasági folyamatok koherenciáját és integrációját a szervezetben.

A piacgazdaságban a menedzsment a legfontosabb fogalom. Közgazdászok, vállalkozók, pénzemberek, bankárok és mindenki, aki üzleti kapcsolatban áll, tanulmányozzák.

„A menedzselés azt jelenti, hogy egy vállalkozást a célja felé vezetünk, a maximumot kihozva a rendelkezésre álló erőforrásokból.” A modern szakembereknek mély menedzsment ismeretekre van szükségük, ehhez pedig világosan meg kell érteniük a menedzsment lényegét és fogalmát.

A vállalati személyzeti menedzsment egy olyan tevékenység, amely lehetővé teszi az egyén külső körülményekhez való alkalmazkodásának számos kérdésének megvalósítását és általánosítását, figyelembe véve a vállalati személyzetirányítási rendszer felépítésének személyes tényezőjét.

A VEZETÉSI STÍLUS FOGALMA

A szakirodalomban a „vezetési stílus” fogalmának számos definíciója létezik, amelyek fő jellemzőiben hasonlítanak egymáshoz. A vezető által szisztematikusan alkalmazott, a beosztottakat befolyásoló és a velük való kommunikációt szolgáló döntéshozatali módszerek összességének tekinthető.

Vezetoi stilus– Ez a vezető tulajdonságainak stabil halmaza, amely a beosztottakkal való kapcsolatában nyilvánul meg.

Más szóval, ez az a mód, ahogy a főnök irányítja beosztottjait, és így fejeződik ki viselkedésének konkrét helyzetektől független mintája.

A vezetési stílus nem általában a vezető viselkedését jellemzi, hanem azt, hogy mi az, ami benne stabil és változatlan. Folyamatosan nyilvánul meg különféle helyzetekben. Az optimális vezetési stílusok megtalálása és alkalmazása az alkalmazottak teljesítményének és elégedettségének javítására szolgál.

A vezetési stílus fogalma a második világháború után intenzív fejlődésnek indult. Fejlesztései azonban még mindig számos megoldatlan problémával néznek szembe. A fő problémák:

Nehézségek a vezetési stílus hatékonyságának meghatározásában. Egy adott stílus által elérendő eredmények sok összetevőt tartalmaznak, és nem könnyen redukálhatók egyetlen értékre, és nem hasonlíthatók össze más stílusok eredményeivel.

A vezetési stílus és alkalmazásának hatékonysága közötti ok-okozati összefüggések megállapításának nehézsége. Jellemzően a vezetési stílust egy bizonyos eredmény – a munkavállalói termelékenység – elérésének okának tekintik. Az ilyen ok-okozati összefüggés azonban nem mindig felel meg a valóságnak. Gyakran az alkalmazottak teljesítményének természete (alacsony vagy magas teljesítmény) készteti a vezetőt egy adott stílus használatára.

A helyzet változékonysága, elsősorban magán a szervezeten belül. A vezetési stílusok csak bizonyos feltételek mellett hatékonyak, de ezek a feltételek nem maradnak változatlanok. Idővel mind a vezető, mind a dolgozók megváltoztathatják egymás iránti elvárásaikat, attitűdjeit, ami a stílust hatástalanná, használatának megítélését pedig megbízhatatlanná teheti.

Ezen és néhány más nehézség ellenére a vezetési stílusok fontos iránymutatást jelentenek a vezetési hatékonyság növelésével kapcsolatos problémák megoldásában.

Vezetési stílusát kétféleképpen határozhatja meg:

Azáltal, hogy azonosítja az egyéni vezetési stílus jellemzőit, amelyeket a főnök alkalmaz a beosztottaival kapcsolatban.

A vezető magatartásával szemben támasztott tipikus követelményrendszer elméleti kidolgozásával, amelynek célja a munkavállalók integrálása és felhasználása a szervezet céljainak elérésében.

A vezetési stílust úgy is tekintheti, mint "a vezető és a csapat interakciójának stabilan megnyilvánuló jellemzőit, amelyek mind az objektív, mind a szubjektív vezetési feltételek, valamint a vezető személyiségének egyéni pszichológiai jellemzőinek hatására alakulnak ki".

A vezetési stílust egy adott vezetési szinten alakító objektív, külső feltételek közé tartozik a csapat jellege (termelés, kutatás stb.), az adott feladatok sajátosságai (sürgős, megszokott vagy sürgős, szokatlan), a munkavégzés feltételei. e feladatok végrehajtása (kedvező, kedvezőtlen vagy szélsőséges), a tevékenység módjai és eszközei (egyéni, páros vagy csoportos). A fentiek mellett kiemelkedik a csapat fejlettségi szintje. Egy adott vezető egyéni pszichológiai jellemzői hoznak eredetiséget vezetői tevékenységébe. A külső hatások megfelelő átalakulása alapján minden vezető saját egyéni vezetési stílusát mutatja be.

A vezetési stílus vizsgálatát pszichológusok több mint fél évszázada folytatják. Tehát a kutatók mára jelentős mennyiségű empirikus anyagot halmoztak fel erről a problémáról.

Vezetoi stilus- a vezető beosztottakra gyakorolt ​​hatásának módszere, módszerrendszere. Egy szervezet eredményes működésének egyik legfontosabb tényezője, az emberek és a csapatok potenciális képességeinek teljes körű kiaknázása. A legtöbb kutató a következő vezetési stílusokat azonosítja:

Demokratikus stílus (kollegiális);

Liberális stílus (anarchikus).

Vezetoi stilus- Ezt szokásos ahogyan a vezető viselkedik a beosztottakkal, hogy befolyásolja őket és motiválja őket a szervezet céljainak elérésére. Az, hogy a vezető milyen mértékben delegálja a hatáskörét, milyen hatalmat gyakorol, és elsősorban az emberi kapcsolatokkal, de mindenekelőtt a feladatellátással foglalkozik, mind tükrözik az adott vezetőre jellemző vezetési stílust.

Minden szervezet egyének, célok és célkitűzések egyedi kombinációja. Minden menedzser egyedi személyiség, számos képességgel. Ezért a vezetési stílusok nem mindig sorolhatók semmilyen konkrét kategóriába.

Autoriter (irányelv) stílus a vezetést erősen centralizált vezetés és a parancsegység dominanciája jellemzi. A menedzser követeli, hogy minden ügyet jelentsenek neki, és egyedül hoz döntéseket, vagy visszavonja azokat. Nem hallgat a csapat véleményére, mindent maga dönt el a csapat helyett. Az uralkodó gazdálkodási módok a parancsok, büntetések, megjegyzések, megrovások, különféle juttatások megvonása. Az ellenőrzés nagyon szigorú, részletes, megfosztja a beosztottakat a kezdeményezéstől.

A vállalkozás érdekei lényegesen az emberek érdekei fölé helyezkednek, a kommunikációban a keménység és a durvaság dominál.

Az azt alkalmazó vezető a kapcsolat hivatalos jellegét részesíti előnyben, és távolságot tart önmaga és beosztottjai között, amit nem áll jogában megszegni.

Ez a vezetési stílus negatív hatással van az erkölcsi és pszichológiai légkörre, és az alkalmazottak kezdeményezőkészségének, önkontrollának és felelősségének jelentős csökkenéséhez vezet.

A tekintélyelvű vezetési stílus egy olyan vezetési stílus, amelyben a vezető meghatározza a célokat és a politikákat összességében, megosztja a felelősséget, és nagyrészt meghatározza a megfelelő eljárásokat, irányítja, ellenőrzi, értékeli és korrigálja az elvégzett munkát.

1) szélsőséges körülmények között (válság, vészhelyzet stb.), amikor gyors és határozott cselekvésre van szükség, amikor az időhiány nem teszi lehetővé a megbeszéléseket és megbeszéléseket;

2) amikor egy adott szervezetben a korábbi körülmények és okok miatt anarchikus érzelmek uralkodnak, a végrehajtói és munkafegyelem szintje rendkívül alacsony

Történelmileg az első és mindmáig a gyakorlatban a legelterjedtebb az univerzálisnak tekintett tekintélyelvű stílus.

A szakértők kétféle tekintélyelvű stílust különböztetnek meg. "Kizsákmányolás" feltételezi, hogy a menedzser minden kérdés megoldását teljesen a kezében koncentrálja, nem bízik beosztottjaiban, nem érdekli a véleményük, mindenért felelősséget vállal, csak utasításokat ad az előadóknak. A stimuláció fő formájaként a büntetést, a fenyegetést és a nyomást használja.

Ha egy menedzser egyedül hoz egy döntést, majd egyszerűen közvetíti azt a beosztottjainak, akkor ezt a döntést kívülről kényszerítettnek érzékelik, és kritikusan megvitatják, még akkor is, ha az valóban sikeres. Ezt a döntést fenntartásokkal és közömbösen hajtják végre. Az alkalmazottak általában örülnek a vezető által elkövetett bármely hibának, és megerősítik a róla alkotott negatív véleményüket. Ennek eredményeként a beosztottak hozzászoknak ahhoz, hogy valaki más akaratának végrehajtói legyenek, elméjükben azt a sztereotípiát, hogy „a mi üzletünk kicsi”.

A menedzser számára mindez szintén nem múlik el veszteség nélkül, hiszen ő a tettes pozíciójában találja magát, aki felelős minden hibáért, nem látja és nem tudja, hol és hogyan történt. Beosztottjai, bár sokat tudnak és észrevesznek, hallgatnak, vagy azért, mert ettől erkölcsi elégtételt kapnak, vagy mert úgy vélik, úgysem lehet átnevelni. A vezető megérti a jelenlegi helyzetet, de képtelen másokat hibáztatni az elkövetett hibákért, mivel a beosztottjai nem vettek részt a döntés kidolgozásában. Ez egyfajta ördögi kört hoz létre, amely előbb-utóbb kedvezőtlen erkölcsi és pszichológiai légkör kialakulásához vezet egy szervezetben vagy osztályon, és megteremti a terepet a konfliktusoknak.

Lágyabb "jóindulatú" egyfajta tekintélyelvű stílus. A vezető lekezelően, atyailag bánik a beosztottaival, néha kíváncsi a véleményükre. De még ha a kifejtett vélemény indokolt is, a maga módján cselekedhet, gyakran demonstratívan teszi, ami jelentősen rontja a csapat erkölcsi és pszichológiai légkörét. A döntések meghozatalakor figyelembe tudja venni a munkavállalók egyéni véleményét, és bizonyos függetlenséget biztosít, de szigorú ellenőrzés mellett, ha szigorúan betartja a vállalat általános politikáját, és szigorúan betartja az összes követelményt és utasítást.

A büntetés fenyegetése, bár jelen van, nem érvényesül.

Egy tekintélyelvű vezetőnek minden kérdésben kompetenciára vonatkozó igénye káoszt teremt, és végső soron befolyásolja a munka hatékonyságát. Az ilyen főnök megbénítja apparátusa munkáját. Nemcsak a legjobb alkalmazottait veszíti el, hanem ellenséges légkört is teremt maga körül, amely önmagát is fenyegeti. A beosztottjai függnek tőle, de ő is sok tekintetben függ tőlük. Az elégedetlen beosztottak cserbenhagyhatják vagy félretájékoztathatják.

Speciális vizsgálatok kimutatták, hogy bár tekintélyelvű vezetési stílus körülményei között mennyiségileg nagyobb mennyiségű munka elvégzése lehetséges, mint demokratikus körülmények között, a munka minősége, eredetisége, újszerűsége, a kreativitás elemeinek jelenléte azonos sorrendben történik. nagyságrenddel kisebb. A tekintélyelvű stílus előnyösebb egyszerű, mennyiségi eredményekre összpontosító tevékenységek kezelésére.

A tekintélyelvű stílus alapja tehát minden hatalom és felelősség összpontosulása a vezető kezében, ami előnyt jelent a célok kitűzésében és az eléréséhez szükséges eszközök megválasztásában. Ez utóbbi körülmény kettős szerepet játszik a hatékonyság elérésének lehetőségében.

Egyrészt a tekintélyelvű vezetési stílus a feladat elvégzésének sorrendjében, sürgősségében és az eredmény előrejelzésének képességében nyilvánul meg minden típusú erőforrás maximális koncentrációja mellett. Ezzel szemben az egyéni kezdeményezés visszafogására és az információáramlás felülről lefelé történő egyirányú mozgására irányulnak a tendenciák, és nincs szükség visszacsatolásra.

A tekintélyelvű stílus alkalmazása, bár magas munkatermelékenységet biztosít, nem kelti fel az előadók belső érdeklődését a hatékony munkavégzés iránt. A túlzott fegyelmező intézkedések félelmet és haragot keltenek az emberben, és megsemmisítik a munkára való ösztönzést.

Ez a stílus akkor alkalmazható, ha a beosztottak teljesen ki vannak szolgáltatva a vezetőnek, például katonai szolgálatban, vagy végtelenül megbíznak benne, mint a színészek a rendezőben vagy a sportolók az edzőben; és biztos abban, hogy önmagukban nem képesek a megfelelő módon cselekedni.

DEMOKRATIKUS VEZETÉSI STÍLUS (KOLLEGIÁLIS)

Demokratikus stílus a vezetést a jogkörök, a kezdeményezés és a felelősség megosztása jellemzi a vezető és a helyettesek, a vezető és a beosztottak között. A demokratikus stílusú vezető mindig kideríti a csapat véleményét fontos termelési kérdésekben, és testületileg dönt. A csapat tagjai rendszeresen és időben értesülnek a számukra fontos kérdésekről. A beosztottakkal való kommunikáció kérések, kívánságok, ajánlások, tanácsok, a minőségi és eredményes munkavégzés jutalmazása formájában, barátságosan és udvariasan történik; rendeléseket szükség szerint alkalmazzuk. A vezető ösztönzi a kedvező pszichológiai légkört a csapatban, és megvédi a beosztottak érdekeit.

A demokratikus vezetési stílus olyan vezetési stílus, amelyben a vezető utasításokat, parancsokat és utasításokat dolgoz ki a munkavállalók közgyűlése vagy a felhatalmazott személyek köre által kidolgozott javaslatok alapján.

DEMOKRATIKUS: KONZULTATÍV ÉS RÉSZVÉTEL

Azokra a szervezetekre, amelyekben a demokratikus vezetés elve dominál, a hatalom nagyfokú decentralizációja, a munkavállalók aktív részvétele a döntéshozatalban, olyan feltételek megteremtése, amelyek mellett a hivatali feladatok ellátása vonzó számukra, a siker pedig jutalom.

Az igazi demokratikus vezető igyekszik vonzóbbá tenni a beosztottak felelősségét, kerüli akaratának rákényszerítését, bevonja őket a döntéshozatalba, és szabadságot ad saját céljaik megfogalmazására a szervezet elképzelései alapján.

Belül "tanácsadó" a vezető érdeklődik beosztottjai véleményére, konzultál velük, és igyekszik a legjobbat kihasználni, amit kínálnak. Az ösztönző intézkedések között a bátorítás dominál; a büntetés csak kivételes esetekben alkalmazható. Az alkalmazottak általában elégedettek ezzel az irányítási rendszerrel, annak ellenére, hogy a legtöbb döntést valójában felülről sürgetik, és általában igyekeznek főnöküknek minden segítséget és erkölcsi támogatást megadni a szükséges esetekben.

"Részvételi" a demokratikus irányítás egy formája azt feltételezi, hogy a vezető minden kérdésben teljes mértékben megbízik beosztottjaiban (majd ők természetben válaszolnak), mindig meghallgatja őket és felhasznál minden konstruktív javaslatot, bevonja a munkatársakat a célok kitűzésébe és azok megvalósításának ellenőrzésébe. Ugyanakkor a meghozott döntések következményeiért való felelősség nem hárul a beosztottakra. Mindez összehozza a csapatot.

Jellemzően demokratikus vezetési stílust alkalmaznak abban az esetben, ha az előadók jól, esetenként jobbak a menedzsernél, értik a munka fortélyait, és sok újdonságot, kreativitást hozhatnak bele. Egy demokratikus vezető szükség esetén kompromisszumot köthet vagy teljesen lemondhat a döntésről, ha a beosztott logikája meggyőző. Ahol egy autokrata parancsokkal és nyomással lépne fel, ott a demokrata megpróbálja meggyőzni és bizonyítani a probléma megoldásának megvalósíthatóságát és az alkalmazottak számára elérhető előnyöket.

Ugyanakkor kiemelt fontosságúvá válik az a belső elégedettség, amelyet a beosztottak a kreatív képességeik megvalósításának lehetőségéből kapnak. A beosztottak önállóan hozhatnak döntéseket és kereshetik azok végrehajtásának módjait a kapott hatáskörök keretein belül, anélkül, hogy különös figyelmet fordítanának a részletekre.

A demokratikus vezető által létrehozott környezet általában oktató jellegű is, és lehetővé teszi a célok alacsony költséggel történő elérését. Pozitív a hatalom rezonanciája: a pozíció tekintélyét a személyes tekintély erősíti. A vezetés kemény nyomás nélkül történik, az alkalmazottak képességeire támaszkodva, tiszteletben tartva méltóságukat, tapasztalatukat és készségeiket. Ez kedvező erkölcsi és pszichológiai légkört teremt a csapatban.

Kutatások kimutatták, hogy tekintélyelvű stílusban körülbelül kétszer annyi munkát lehet elvégezni, mint demokratikus stílusban. De minősége, eredetisége, újszerűsége, kreatív elemek jelenléte ugyanilyen nagyságrenddel alacsonyabb lesz. Ebből arra következtethetünk, hogy az egyszerűbb, kvantitatív eredményre koncentráló tevékenységeknél a tekintélyelvű stílus, a komplexeknél pedig a demokratikus stílus előnyösebb, ahol a minőség az első.

A későbbi fejlemények két új stílus igazolásához vezettek, amelyek sok tekintetben közel állnak az autoriter és a demokratikushoz.

Azt a stílust, amelyben a vezető a rábízott feladat megoldására koncentrál (feladatokat oszt el a beosztottak között, tervez, munkarendet készít, megközelítést alakít ki azok végrehajtásához, minden szükségeset megad stb.) ún. feladatorientált (instrumentális). Olyan stílus, amikor a vezető kedvező erkölcsi és pszichológiai légkört teremt, csapatmunkát szervez, hangsúlyt fektet a kölcsönös segítségnyújtásra, lehetővé teszi, hogy az előadók a lehető legnagyobb mértékben részt vegyenek a döntéshozatalban, ösztönzi a szakmai fejlődést stb. megkapta a nevet a beosztottakra koncentrálva (emberi kapcsolatok).

A demokratikushoz közel álló, beosztott-orientált vezetési stílus segít a termelékenység növelésében, mert teret ad az emberek kreativitásának és növeli elégedettségüket. Használata csökkenti a hiányzásokat, magasabb morált teremt, javítja a csapatkapcsolatokat és a beosztottak vezetéshez való hozzáállását.

A feladatorientált vezetési stílus potenciális előnyei nagyjából megegyeznek a tekintélyelvű vezetési stíluséval. Ezek a döntéshozatal és a cselekvések gyorsaságából, a beosztottak munkájának szigorú ellenőrzéséből állnak. Ez azonban függőségi helyzetbe hozza az előadókat, generálja passzivitását, ami végső soron a munka hatékonyságának csökkenéséhez vezet.

A vezető itt elsősorban tájékoztatja a beosztottakat felelősségükről és feladataikról, meghatározza azok megoldásának módját, megosztja a felelősséget, jóváhagyja a terveket, szabványokat állít fel, ellenőrzi.

A menedzserek jellemzően vagy demokratikus, az emberi kapcsolatokra összpontosító stílust, vagy autoriter stílust alkalmaznak, amely a munkára összpontosít.

LIBERÁLIS VEZETÉSI STÍLUS (BUREKRATIKUS)

Liberális stílus a menedzsmentet a vezető aktív részvételének hiánya jellemzi a csapat irányításában. Az ilyen vezető „az áramlással megy”, felülről érkező utasításokat vár vagy kér, vagy a csapat befolyása alá kerül. Inkább nem kockáztat, „lehajtja a fejét”, kerüli a sürgős konfliktusok megoldását, személyes felelősségének csökkentésére törekszik. Hagyja, hogy a munkája a maga útján haladjon, és ritkán irányítja. Ez a vezetési stílus előnyösebb olyan kreatív csapatokban, ahol az alkalmazottak függetlenek és kreatívak.

A liberális vezetési stílus olyan vezetési stílus, amelyben a vezető saját véleménye alapján, a beosztottak véleményének figyelembevételével olyan utasításokat, parancsokat, utasításokat dolgoz ki, amelyeket a vezetőnek beosztott személyek szigorúan végrehajtanak.

LIBERÁLIS, BÜROKRATIKUSOK is

Ahol arról beszélünk, hogy ösztönözni kell az előadók kreatív megközelítését munkájukhoz, a legelőnyösebb liberális vezetési stílus. Lényege, hogy a vezető feladatot szab beosztottjainak, megteremti a munkavégzéshez szükséges szervezeti feltételeket, meghatározza annak szabályait és kijelöli a megoldás határait, miközben ő maga háttérbe szorul, fenntartva a tanácsadói, döntőbírói, szakértői funkciókat. aki értékeli a kapott eredményeket, és az előadók közötti kétségek és nézeteltérések esetén meghozza a végső döntést. Emellett tájékoztatást, bátorítást és képzést is nyújt az alkalmazottaknak.

A beosztottak a tolakodó irányítás alól mentesülve, önállóan hozzák meg a szükséges döntéseket, és keresik azok végrehajtásának módjait a kapott hatáskörök keretein belül. Az ilyen munka lehetővé teszi számukra, hogy kifejezzék magukat, elégedettséget okoznak, és kedvező erkölcsi és pszichológiai légkört teremtenek a csapatban, bizalmat generálnak az emberek között, és elősegítik a megnövekedett kötelezettségek önkéntes vállalását.

Ennek a stílusnak a használata egyre elterjedtebb a magasan képzett szakemberek által végzett tudományos kutatás és fejlesztés növekvő léptékének köszönhetően. Nem fogadnak el parancsot, erőszakos nyomást, kicsinyes felügyeletet stb.

A vezető vállalatoknál a kényszer átadja a helyét a meggyőzésnek, a szigorú kontroll a bizalomnak és az alávetettség az együttműködésnek. Az ilyen puha menedzsment, amely a részlegek „irányított autonómiájának” megteremtését célozza, elősegíti az új irányítási módszerek természetes alkalmazását, ami különösen fontos az innovációk létrehozásánál.

Ugyanakkor ez a stílus könnyen átalakítható bürokratikus, amikor a menedzser teljesen kivonja magát az ügyekből, átadja azokat „előléptetők” kezébe. Utóbbi az ő megbízásából irányítja a csapatot, egyre inkább tekintélyelvű módszerekkel. Ugyanakkor ő maga úgy tesz, mintha a hatalom az ő kezében lenne, de a valóságban egyre inkább függ az önkéntes segítőitől. Szomorú példa erre a hadsereg ködösítése.

A való életben nincs „tiszta” vezetési stílus, ezért a felsoroltak mindegyike valamilyen mértékben tartalmazza a többi elemét.

Megérthető, hogy az autokratikus megközelítés és az emberi kapcsolatok megközelítése miért nyert sok támogatót. De most már világos, hogy mindkét szurkoló túlzásokat követett el, olyan következtetéseket vonva le, amelyeket a tények nem támasztottak alá teljes mértékben. Sok olyan jól dokumentált helyzet van, amikor a jóindulatú-autokratikus stílus nagyon hatékonynak bizonyult.

A demokratikus stílusnak megvannak a maga vonzó oldalai, sikerei és hátrányai. Természetesen sok szervezeti probléma megoldható lenne, ha az emberi kapcsolatok javulása és a munkavállalók döntéshozatalban való részvétele mindig nagyobb elégedettséghez és magasabb termelékenységhez vezetne. Sajnos ez nem történik meg. A tudósok találkoztak olyan helyzetekkel, amikor a dolgozók részt vettek a döntéshozatalban, de ennek ellenére az elégedettség foka alacsony volt, valamint olyan helyzetekkel, amikor az elégedettség magas és a termelékenység alacsony.

Nyilvánvaló, hogy a vezetési stílus, az elégedettség és a teljesítmény kapcsolata csak hosszú távú és kiterjedt empirikus kutatással határozható meg.

Nincsenek „rossz” vagy „jó” vezetési stílusok. A konkrét helyzet, a tevékenység típusa, a beosztottak személyes jellemzői és egyéb tényezők határozzák meg az egyes stílusok és az uralkodó vezetési stílus optimális egyensúlyát. A vezető szervezetek gyakorlatának vizsgálata azt mutatja, hogy a három vezetési stílus mindegyike eltérő mértékben jelen van a hatékony vezető munkájában.

A közkeletű sztereotípiákkal ellentétben az uralkodó vezetési stílus nagymértékben független a nemtől. Van egy tévhit, hogy a női menedzserek lágyabbak, és elsősorban az üzleti partnerekkel való jó kapcsolatok fenntartására koncentrálnak, míg a férfi vezetők agresszívebbek és eredményorientáltabbak. A vezetési stílusok szétválásának okai inkább a személyiségjegyek és a temperamentum, mint a nemi jellemzők lehetnek. A sikeres felsővezetők – férfiak és nők egyaránt – nem csak egy stílust követnek. Általában intuitívan vagy egészen tudatosan kombinálják a különböző vezetői stratégiákat.

A VEZETÉSI STÍLUSOK ELMÉLETE

A kiváló pszichológus, K. Levin, aki részt vett a személyiségelmélet megalkotásában, kidolgozta és alátámasztotta a vezetési stílusok fogalmát. Kísérleti adatok alapján 3 fő stílust azonosított és írt le: tekintélyelvű (irányelv); demokratikus (kollegiális); liberális (semleges). Az alábbiakban a főbb vezetési stílusok összehasonlító leírása található K. Lewin szerint.

A tekintélyelvű (irányító) stílust a hatalom egy vezető kezében való központosítása jellemzi. A vezető egyedül hoz döntéseket, és szigorúan meghatározza beosztottjai tevékenységét, korlátozva kezdeményezésüket.

A demokratikus (kollegiális) stílus azon alapul, hogy a vezető decentralizálja vezetői hatalmát. Döntéskor konzultál beosztottaival, akiknek lehetőségük van részt venni a döntés meghozatalában.

A liberális (megengedő) stílust a vezető minimális beavatkozása jellemzi a beosztottak tevékenységébe. A vezető leggyakrabban közvetítőként jár el, és ellátja beosztottait a munkához szükséges információkkal és anyagokkal.

Könnyen belátható, hogy az egyik vezetői stílust a másiktól megkülönböztető fő kritérium a vezető döntéshozatali módja. A vezetői döntések meghozatalának két módja van: demokratikus és tekintélyelvű. Melyik a hatásosabb? Egyes kutatók hajlamosak azt hinni, hogy a demokratikus út hatékonyabb: csökken a rossz döntés kockázata, megjelennek az alternatívák, a vita során olyan új megoldások jelennek meg, amelyek egyéni elemzéssel lehetetlenek, lehetővé válik az álláspontok, érdekek figyelembevétele. mindenkiről stb. Ugyanakkor további kutatások kimutatták, hogy K. Levin koncepciójának egyértelműsége, egyszerűsége és meggyőzősége ellenére számos jelentős hiányossága van: bebizonyosodott, hogy nincs okunk azt hinni, hogy a demokratikus vezetési stílus mindig hatékonyabb. mint egy tekintélyelvű. Maga K. Levin megállapította, hogy a termelékenység objektív mutatói mindkét stílus esetében megegyeznek. Megállapítást nyert, hogy bizonyos esetekben a tekintélyelvű vezetési stílus hatékonyabb, mint a demokratikus. Mik ezek az esetek?

azonnali megoldást igénylő szélsőséges helyzetek;

a munkavállalók képzettsége és általános kulturális szintje meglehetősen alacsony (fordított összefüggést állapítottak meg a munkavállalók fejlettsége és a tekintélyelvű vezetési stílus alkalmazásának szükségessége között);

Vannak, akik pszichológiai sajátosságaik miatt inkább tekintélyelvű vezetéssel élnek.

Megállapítást nyert, hogy mindkét vezetési stílus nem fordul elő tiszta formájában. Minden vezető a helyzettől és személyes tulajdonságaitól függően lehet „demokrata” és „diktátor”. Néha nagyon nehéz felismerni, hogy egy vezető valójában milyen vezetési stílushoz ragaszkodik (hatékony és nem hatékony).

Előfordul, hogy a vezető munkájának formája és tartalma nem esik egybe: az alapvetően tekintélyelvű vezető kifelé demokratikusan viselkedik (mosolyog, udvarias, megköszöni a beszélgetésben való részvételt, de egyénileg és még a megbeszélés megkezdése előtt dönt) és fordítva. Ráadásul sok múlik a helyzeten is - bizonyos helyzetekben a vezető tekintélyelvűen viselkedhet, máskor pedig - mint egy „demokrata”.

A vezetés eredményessége tehát nem függ a vezetési stílustól, ami azt jelenti, hogy a döntéshozatal módja nem lehet a hatékony vezetés kritériuma. Más szóval, a vezetés lehet hatékony vagy eredménytelen, függetlenül attól, hogy a vezető hogyan hoz döntést – tekintélyelvű vagy kollegiális.

KÖVETKEZTETÉS

A vezetéstudomány a rá jellemző, ugyanakkor a menedzsmenthez kapcsolódó alapvető rendelkezések, elemek, modellek, vezetési stílusok rendszerére épül. A vezetés egyik fő és legösszetettebb alanya - az ember - viselkedése is bizonyos tevékenységeken, belső hiedelmeken alapul, amelyek meghatározzák a valósághoz való hozzáállását.

Fokozott figyelmet fordítanak a vezetési tevékenységek főbb alapvető rendelkezéseinek kidolgozására és gyakorlati alkalmazására, amelyek összefüggésben állnak az egyének társas interakcióinak jellemzőivel. Ugyanakkor jelentőséget tulajdonítanak a vezetői tevékenység eredményességének biztosítása: a döntések előkészítése és meghozatala, tudományos megalapozottsága, gyakorlati megvalósítása, végrehajtásuk ellenőrzése.

Manapság a vezetőknek nagyobb figyelmet kell fordítaniuk beosztottaik emberi tulajdonságaira, a cég iránti elkötelezettségükre, problémamegoldó képességükre. A ma szinte minden iparágat jellemző nagymértékű elavulás és folyamatos változások arra késztetik a vezetőket, hogy folyamatosan készüljenek fel a technikai és szervezeti reformok végrehajtására, valamint a vezetési stílus megváltoztatására. Még a legtapasztaltabb menedzser, aki folyékonyan ismeri a vezetéselméletet, nem mentes a helyzetre adott ésszerűtlen, érzelmi reakcióktól.

A vezetési stílus megválasztásától nemcsak a vezető tekintélye és munkájának eredményessége, hanem a csapat légköre, a beosztottak és a vezető viszonya is múlik. Amikor az egész szervezet meglehetősen hatékonyan és gördülékenyen működik, a menedzser rájön, hogy a kitűzött célokon kívül sokkal több valósult meg, beleértve az egyszerű emberi boldogságot, a kölcsönös megértést és a munkával való elégedettséget.

Egy modern szakember, ha nem is menedzser, teljes mértékben ki tudja fejezni magát a munkahelyén, de a csapattal és a vezetőséggel való aktív interakcióval rendelkeznie kell a szükséges kommunikációs kultúrával is.

A személyzetirányítás egyetemes tudomány. 3 üzleti tevékenységi területet fed le:

Közszolgálatok

Kereskedelmi szervezetek

Non-profit szervezetek.

A 3 üzleti tevékenységi szektor szervezeti és vezetési alapjainak konvergenciája megköveteli a kereskedelmi és nonprofit szervezetek alkalmazottainak menedzselését.

…….……………………………...38

KÖVETKEZTETÉS…………………………………………………………………41

HIVATKOZÁSOK JEGYZÉKE…………………………..42

BEVEZETÉS

A menedzser munkáját vezetői funkciók ellátásaként mutatják be „személytől-személyig” rendszerben. Ez rányomja bélyegét a vállalat vezetési stílusának megválasztására. Lehetetlen nagy valószínűséggel megjósolni a vezetési tevékenységeket, mivel minden személy, akire a vezetési befolyás irányul, egyedi a maga módján, és viselkedése térben és időben egyaránt függ szubjektív és objektív tényezőktől. Ezért az olyan finom vezetési eszközt, mint a vezetési stílus, nagy körültekintéssel és magas szakmai színvonalon kell használni.

A vezetési stílus minden definíciója a menedzserre jellemző vezetési problémák megoldásának technikáinak és módszereinek összességére nyúlik vissza, pl. A stílus folyamatosan alkalmazott vezetési módszerek rendszere.

A kialakított vezetési módszerek mindegyike megfelel egy nagyon specifikus vezetési stílusnak. Ez azt jelenti, hogy minden egyes módszer megvalósításához speciális tulajdonságokkal rendelkező egyénekre van szükség. Ráadásul a vezetési módszer rugalmasabb és érzékenyebb az új igényekre a vezetői kapcsolatok terén, mint a vezetési stílus.

A módszerek és a vezetési stílus egysége abban rejlik, hogy a stílus a módszer megvalósítási formájaként szolgál. A rá jellemző vezetési stílussal rendelkező vezető különféle vezetési módszereket alkalmazhat tevékenységében (gazdasági, szervezeti és adminisztratív, szociálpszichológiai).

A vezetési stílus tehát szigorúan egyéni jelenség, mivel egy adott egyén sajátosságai határozzák meg, és tükrözi az emberekkel végzett munka sajátosságait és az adott egyén döntési technológiáját. A stílust a menedzser személyes tulajdonságai szabályozzák.

A munka során kialakul egy bizonyos szigorúan egyéni vezetői „kézírás”, amelynek cselekedeteit szinte lehetetlen részletesen megismételni. Ahogy egy kézen nincs két egyforma ujjlenyomat, úgy nincs két vezetőnek egyforma vezetési stílusa.

Szem előtt kell tartani, hogy nincs olyan „ideális” vezetési stílus, amely minden helyzetre megfelelne. A vezető által használt stílus vagy stílusszimbiózis nem annyira a vezető személyiségétől, hanem a megfelelő helyzettől (szituációs pozíciótól) függ.

A „helyes” vezetési stílust nem lehet előre meghatározni, hiszen az életvezetési helyzetek nem szabványosak, a vezető és a beosztottak személyiségjegyei az irányított környezet változásaival összhangban változnak.

Irányít - a vezető pontos utasításokat ad beosztottjainak, és lelkiismeretesen ellenőrzi feladatai végrehajtását;

Közvetlen - a vezető irányítja és felügyeli a feladatokat, de a döntéseket megvitatja az alkalmazottakkal, felkéri őket, hogy tegyenek javaslatokat, és támogatja kezdeményezésüket;

Támogatás - a vezető segíti a dolgozókat feladataik elvégzésében, megosztja velük a felelősséget a helyes döntéshozatalért;

Átruházási jogkörök - a menedzser átruházza hatáskörének egy részét az előadóművészekre, rájuk bízza a felelősséget a személyes döntések meghozatalában és a vállalkozás céljainak elérésében.

A kurzusmunka célja a vezetési stílus és vezetési stílus probléma elméleti vonatkozásainak, pszichológiai jellemzőinek bemutatása; vizsgálja meg a stratégiai humánerőforrás-menedzsment problémáját két vállalatnál - SIA "TBT" és SIA "Venta" -, próbálja meg elemezni a meglévő irányítási modelleket, azok előnyeit és hátrányait, előnyeit és hátrányait.

Fontolja meg az irányítási módszereket;

Különböző vezetési stílusok elemzése;

Határozza meg a fejlesztési és személyzeti menedzsment stratégiáját egy adott vállalkozásnál;

Fontolja meg a menedzser szakma lényegét;

A kutatási eredmények alapján vonjon le következtetéseket és tegyen javaslatokat.

1. FEJEZET ÁLTALÁNOS FOGALMAK A VEZETÉSRŐL

1.1 . Menedzser és szerepei a szervezet vezetésében .

A piacgazdaság fejlődésével, különösen hazánkban, a „menedzsment” és a „menedzser” kifejezések gyorsan és határozottan bekerültek életünkbe és szókincsünkbe, felváltva az olyan kifejezéseket, mint a „menedzsment”, „vezetői tevékenység”, „vezető”. " , "rendező". Bár ezek a szavak szinonimák egymásnak, a „menedzsment” kifejezésnek tágabb jelentése van. Általánosságban a „vezérlés” a vezérlőrendszer (az irányítás alanya) befolyása a vezérelt rendszerre (az irányítás tárgyára) annak érdekében, hogy a vezérelt rendszert a kívánt állapotba vigye át. A menedzser különösen az irányítás alanyaként jár el.

A meglévő vezetői alkalmazottak nagy része a valóságot ismerő, jelentős szakmai képzettséggel rendelkező, fegyelmezett, kitartó, koncentrált munkához szokott és felelősségtudatos emberek értékes potenciálja. Ezekkel az emberekkel körültekintően és megfontoltan kell dolgozni, biztosítani kell az új körülmények között történő helyes elhelyezésüket, képzésüket, átképzésüket. Ösztönözni kell őket a hatékony munkavégzésre, jogaik védelmére, végül pedig olyan aktív környezetet kell teremteni az új típusú vezetők és szakemberek társadalmi szelekciójához, amelyben a gyorsabban és jobban alkalmazkodók az újhoz. a feltételek fennmaradnak és sikeresek lesznek.

Ha a vezetők hatékony munkájának módszereiről beszélünk, akkor anélkül, hogy csökkentené mondjuk a vezetési folyamatok számítógépesítésének, a racionális elemzési és döntési indoklási módszerek bevezetésének, a költségek és eredmények gondos elszámolásának jelentőségét, el kell mondani. hogy a vezetés hatékonysága talán apró dolgokkal kezdődik - a személyes céljai megvalósításának, a beosztottak megértésének, az idő helyes beosztásának, a stressz enyhítésének, a testsúly szabályozásának, a normális öltözködésnek és még sok másnak a képességével.

Ki tudja, talán mindezen egyszerű bölcsesség gyakorlatban való elsajátítása nemcsak nagy közvetlen, hanem közvetett hatást is eredményez, ahhoz vezet, hogy a vállalkozás, a szervezet rugalmasabbá válik, képes lesz az innovációra, a nehézségek leküzdésére, amelyek oly sokan vannak gazdasági életünkben.

Természetesen a munkánkban, a karrierünkben, az életünkben nagyon sok múlik a mindenkire jellemző társadalmi és egyéb feltételeken, az egyes munkahelyek sajátosságaitól, sok egyéb, talán nem nagyon az egyes egyéni befolyásnak alávetett objektív körülménytől. De vajon nem túl gyakran magyarázzuk kudarcainkat objektív körülményekkel, és teljes mértékben kihasználjuk-e a magunkban rejlő tartalékokat? Végül is, amint azt a menedzsment tudománya elismeri, egy probléma helyes megfogalmazása azt jelenti, hogy a probléma 50%-a helyesen megoldott.

A vezetők felelőssége minden szinten, hogy mindent megtegyenek a megfelelő jövő megteremtése érdekében, és ne engedjék magukat belevonni a kudarcok örvényébe. Természetesen a modern világ sokszínű és sok tényezőtől függ, de ennek a dolgozatnak útmutatóvá kell válnia azok számára, akik a peresztrojka körülményei között vállalni akarják gazdaságunk irányításának felelősségét, és mindent megtesznek azért, hogy ennek a felelősségnek a szintjén.

Az irányítás komoly munka, amely teljes odaadást igényel.

A „menedzser” kifejezés meglehetősen elterjedt, és a következőkkel kapcsolatban használatos:

Meghatározott munkatípusok szervezője az egyes részlegeken vagy program-célcsoportokon belül;

A vállalkozás egészének vagy részlegeinek (részlegek, részlegek, osztályok) vezetője;

Vezető a beosztottakkal kapcsolatban;

Bármilyen vezetési szintű adminisztrátor, aki szervezi a munkát, korszerű módszerektől vezérelve stb.

A vezetőkkel szemben minden szinten magas követelményeket támasztanak.

Az elmúlt években a külföldön végzett vezetői felméréseknek köszönhetően számos olyan tulajdonságot sikerült azonosítani, amelyekkel rendelkezni kell az üzletvitel és a menedzsment területén.

Ők:

1) A nézetek szélessége és a globális megközelítés olyan jellemzők, amelyek jelzik annak fontosságát, hogy a vezetőnek széles látóköre legyen a problémákról, amelyek túlmutatnak a vállalat céljain. A vezetőnek ez a tulajdonsága megkívánja, hogy felülkerekedjen feladatainak szűk, technokrata felfogásán, és kialakuljon benne a felelősségérzet nemcsak a tevékenysége gazdasági, hanem társadalmi, környezeti és erkölcsi következményeiért is.

2) Hosszú távú előrelátás - ellensúlyozza egyes vezetők szerénységét, mint mondják, hogy beletemetkeznek az aktuális problémákba, és szem elől tévesztik a szervezet fejlődésének kilátásait a változó piaci feltételek, a technológiai fejlődés felfedezésében. új energiaforrások stb.

3) Határozottság – határozottság és bátorság a döntések meghozatalában. Nagyon fontos jellemzője minden vezetőnek. Az elszántság és a bátorság hiánya ugyanis ahhoz vezethet, hogy a döntés késve vagy egyáltalán nem születik meg, ami negatív hatással lehet a vállalkozásra.

4) Szorgalmas munka és folyamatos tanulás - szükséges a törvények, rendeletek folyamatos aktualizálása, kiegészítése, a felsőbb szervezetek rendeleteinek, rendeleteinek, határozatainak kiadása kapcsán.

5) A célok világos megfogalmazásának képessége az egyik módja annak, hogy növeljük az emberek munkamotivációját. Ez a tulajdonság főként a vezető önfejlesztésének eredménye.

6) Hajlandóság mások véleményének meghallgatására, különösen, ha ezek a többiek beosztottak. Ugyanakkor, ha egy vezető ilyen minőséget tanúsít bármely személlyel, beleértve a beosztottat is, az utóbbi fontos társadalmi szükségletének kielégítését jelenti - a tisztelet iránti igényt.

7) Pártatlanság, önzetlenség, hűség. A szervezet személyzeti politikájának hatékonyságának egyik fontos erőforrása a vezető pártatlansága.

8) Az a képesség, hogy a megfelelő elhelyezés és méltányos szankciók segítségével maradéktalanul kihasználják a munkatársak képességeit, és harmonikus légkörű csapatot alakítsanak ki benne. „Egy menedzser minőségét az alapján kell megítélni, hogy mennyire tud nagy számú embert megszervezni, és mennyire hatékonyan tudja elérni mindegyikükkel a legjobb eredményt, egyetlen egésszé összeolvasztva” – A. Morita.

9) És végül a személyes báj és egészség – egy egészséges embernek az egész folyamat mellett nagyobb az esélye, hogy bájos embernek tűnjön.

10) Az idő helyes felhasználásának képessége.

Csak úgy válhatsz kiváló szakemberré, ha folyamatosan dolgozol magadon, fejleszted képességeidet és nyitott vagy az új ismeretek folyamatos megszerzésére. A vezetői munkában csak így lehetséges a siker, de erre mindig van ösztönzés. Hiszen az ilyen munkavállalókért a munkaadók készek a versenyre, a legkedvezőbb feltételeket kínálva.

1.2 Szakmai vezető és a vele szemben támasztott követelmények .

Egyetlen cég sem létezhet menedzserek nélkül – elvégre amint megjelenik egy cég, azonnal megjelenik az irányításának igénye. Ezt teszik a modern menedzserek. Ezért elmondhatjuk, hogy ma a menedzser az egyik fő és legkeresettebb szakma.

Az angol "management" szó, amelyet fordítás nélkül használnak oroszul, a "manus" - "kéz" latin szóból származik. A szót eredetileg az állatgazdálkodás területén használták, és az állatok ellenőrzésének művészetét jelölte. Később az emberi tevékenység szférájára is kiterjesztették, és az emberek és szervezetek irányításának folyamataira kezdték használni. Ennek a kifejezésnek a modern értelmezése az Oxfordi szótárban a menedzsmentet a következőképpen határozza meg:

1) a tevékenység típusa, az emberek irányításának folyamata a különböző szervezetekben,

2) humán ismeretek, speciális művészet, vezetői készség,

Tehát a menedzsment mindenekelőtt menedzsment, a menedzsment pedig Peter Drucker meghatározása szerint egy olyan speciális tevékenység, amely a szervezetlen tömeget hatékony, koncentrált és produktív csoporttá varázsolja. A vezetés tehát úgy definiálható, mint a szervezet irányításának módszereinek, elveinek, eszközeinek és formáinak összessége a munka hatékonyságának növelése érdekében, a menedzser pedig - mint a vállalat olyan alkalmazottja, aki felelősséget vállalt a magas minőségért. a rábízott termelési folyamatok lebonyolítása, és ennek érdekében a beosztott, az ezekben a folyamatokban közvetlenül érintett munkavállalók irányítása.

A cég minden strukturális részlegét egy vezető vezeti, akinek fő tevékenysége a divízióban a belső folyamatok menedzselése és az összes külső folyamattal való koordinálása. A szerkezeti egységek csoportosításával analóg módon egyes vezetők a többi vezetőnek számolnak be, így a vezetők hierarchiáját (vezetői hierarchiát) alkotják.

Azt is figyelembe kell venni, hogy a munkavállaló magas szintű képzettsége és nagy felelőssége nem jelenti azt, hogy vezető. Ha önállóan és egyedül látja el a menedzsmenttel kapcsolatos munkát, az még nem ad okot vezetőnek tekinteni. Az irányítás igénye csak akkor jelenik meg, ha a munka mennyisége és összetettsége további, konkrét kérdésekre szakosodott munkavállalók bevonását igényli, és tevékenységük irányítására van szükség.

Minden vezető végső célja, hogy az általa vezetett szerkezeti egységben lefolytatott összes termelési folyamatban elérje a kívánt eredményt (minőséget). Tevékenységének nem célja az emberek – a vállalat alkalmazottainak – irányítása, csak egy mód és eszköz, amely lehetővé teszi a vezető számára a kívánt eredmények elérését.

A szakértők szerint ennek a szakmának számos jellemzője van:

· A vezető vezető, és mindig vannak beosztottai.

· A menedzser lehet vállalkozó, azaz saját vállalkozását irányítja, de lehet alkalmazott is.

· A vezető irányíthat kereskedelmi vagy nonprofit szervezetet.

· A menedzserek vezetik a kormányt, az állami és a vallási szervezeteket, és a lista folytatódik.

Ugyanakkor a vezető vezethet egy vállalkozást és egy szervezetet (felső szintű vezetők), vagy csak egy részét (közép- és alsó szintű vezetők).

A menedzser fő feladatai közé tartozik:

· Tervezés - a szervezet céljainak és az azok elérését szolgáló intézkedések meghatározása;

· Szervezet - a dolgozók munkájának strukturálása, a munka hatékonyságának növelése;

· Az irányítás a döntések kommunikálása a vezetőtől az alkalmazottakhoz;

· Koordináció - koordináció és kapcsolatok kialakítása a kitűzött célok elérése érdekében;

· Motiváció - olyan feltételek megteremtése, amelyek ösztönzik a munkavállalókat, hogy hatékonyan, felelősségüknek megfelelően végezzék a munkát;

· Ellenőrzés - a kitűzött célok elérésének biztosítása a munkafolyamat, annak teljesítési határidőinek és a hibák időben történő kijavításának figyelemmel kísérésével.

· Az egyéni alkalmazott (alsóvezető vagy szakember) irányítása a vezető által végrehajtott tevékenységek és eljárások következő minimumát foglalja magában:

· Jogok és erőforrások átruházása: a beosztott vezetők a munkavállalók irányítására és az erőforrások kezelésére, a beosztottak csak az erőforrások kezelésére kapnak jogot.

· Az eredmények elemzése és a beosztottak eredményességének értékelése.

· Korrekciós irányítási intézkedések előkészítése és végrehajtása.

A szakértők megjegyzik, hogy funkcionális szempontból a menedzser összes tevékenysége feltételesen három csoportra osztható. Feltételezhetjük, hogy a három csoport valamelyikéhez rendelt funkciók ellátása megfelel a három vezetői szerep valamelyikének.

Ebben a rendszerben a fő helyet az „Adminisztrátor” foglalja el, aki elvégzi a szükséges intézkedéseket a neki alárendelt munkavállalók irányításához és a szükséges mikrokörnyezet kialakításához. A „Technológus” technológiai támogatást nyújt a vezető tevékenységéhez és a döntések előkészítéséhez, a „Speciális” pedig ehhez kapcsolódó, nem vezetői jellegű tevékenységet folytat.

Egyes esetekben a menedzser konkrét cselekedetei nem tulajdoníthatók egyértelműen egyik vagy másik szerepkörnek. A szerepszemlélet konvencionálissága olyan helyzetekben nyilvánul meg, amikor a vezetőnek olyan problémákat kell megoldania, amelyek egyidejűleg különböző szerepek felelősségi körébe tartoznak. Például a döntéshozatal olyan tevékenység, amelyben az „Adminisztrátor” és a „Technológus” is részt vesz. A vezetői funkciók három szerepkörből álló rendszerben történő elosztása azonban ideális esetben lehetővé teszi a vezető összes funkcionális szükségletének kielégítését.

A menedzser erőforrásai olyan alapok összességét jelentik, amelyekkel rendelkezik, és amelyeket fel tud használni az irányítási tevékenységei során. A menedzser erőforrásrendszere több forrásból épül fel, és magában foglalja: az egyén adminisztratív, szakmai és pszichológiai erőforrásait.

Az adminisztratív erőforrások forrása az irányítási hierarchia. A vezető személyes adminisztratív erőforrásai közé tartozik a beosztottak felügyeletének és a beosztásának megfelelő erőforrások kezelésének joga. Ennek az erőforrásnak a megszerzése abban a pillanatban történik, amikor a vezető „belép a hierarchiába”, ezt a folyamatot nevezhetjük a menedzser hierarchizálásának.

A menedzser szakmai erőforrásai közé tartozik a gyakorlati irányítási tevékenységekben felhalmozott tapasztalat és speciális tudás. A szakmai erőforrások szerkezetének a szerepkövetelmények biztosítására kell irányulnia. Ezen erőforrások egyik forrása maga az egyén, aki önállóan kezdeményezi a tudásszerzés folyamatait, illetve a hierarchia, mint vezetői tapasztalat- és tudásforrás.

A menedzser pszichológiai erőforrásai közé tartozik az üzleti magatartás stílusa és a gondolkodásmódja. Ennek az erőforrásnak a forrása maga a személyiség, amelyet az alapvető összetevők szerkezete ad meg, beleértve a képességeket, a temperamentumot, a karaktert, az akarati tulajdonságokat, az érzelmeket és a motivációt.

Az erőforrásrendszer egyensúlya a jó vezetői teljesítmény egyik feltétele: a vezető szakmai és pszichológiai erőforrásainak meg kell felelniük a hierarchizálás eredményeként számára biztosított adminisztratív erőforrásoknak.

Mégis, minden szinten a vezetővel szemben támasztott legfontosabb követelmény az emberek irányításának képessége. Mit jelent embereket irányítani? Ahhoz, hogy jó menedzser legyél, pszichológusnak kell lenned. Pszichológusnak lenni annyit jelent, mint ismerni, megérteni az embereket, és viszonozni velük. Ebben sokat segít a testbeszéd és a testbeszéd. Ezt a nyelvet tanulva a menedzser jobban meg tudja érteni az embereket, cselekedeteiket, hogyan indokolt, és képes lesz kölcsönös megegyezésre és az emberek bizalmára, és ez a legfontosabb. Ez megkönnyíti a nyereséges üzletek megkötését és még sok mást.

Ráadásul a jó menedzsernek szervezőnek, barátnak, tanárnak, a célok kitűzésében jártasnak, vezetőnek kell lennie, és olyan embernek, aki tudja, hogyan kell meghallgatni másokat... és mindez csak kezdetnek. Tökéletesen ismernie kell közvetlen beosztottjait, képességeiket és képességeiket a rájuk bízott konkrét munka elvégzéséhez. A vezetőnek ismernie kell a vállalkozást és a munkavállalókat összekötő feltételeket, méltányos alapon védenie kell mindkettő érdekeit, ki kell küszöbölnie az alkalmatlanokat a vállalat egységének, megfelelő működésének megőrzése érdekében.

Minden modern szervezetnek rendelkeznie kell legalább egy vezetővel. Legvégső esetben az, aki annak tartja magát. Ezt a divatos, angol nyelvből kölcsönzött szót annyira szeretik az oroszok, hogy ma a menedzser munka talán a legnépszerűbb szakma hazánkban. De kevesen tudják igazán megmagyarázni, mit rejt ez a titokzatos koncepció.

A vezetői munka modern fogalmát S. Ozhegov magyarázó szótára a következőképpen határozza meg: „a szellemi, pénzügyi és anyagi erőforrások kezelésének művészete”, a menedzser megüresedését pedig „a termelés és a vállalati munka irányításának szakembereként” határozza meg. .” Így a menedzser fő feladata a menedzsment, és csak Oroszországban szinte minden tevékenységi területen megjelentek olyanok, akik ezt a szép idegen szót nevezik. Így az eladói állásból értékesítési vezető, a titkárnőből irodavezető, a portásból pedig területtakarítási menedzser lett.

Tehát, ha egy menedzser mindenekelőtt vezető, akkor mindig vannak alkalmazottai az irányítása alatt. Ennek megfelelően középszintű irányítója és a tanszék munkájának szervezője. Létezik a „felső menedzser” fogalma is, ami felsővezetőt jelent – ​​például a vezérigazgatót.

A menedzsment mindig a munka hatékonyságának javítását célozza. Ezért a termelési folyamatokat irányító menedzser megüresedését komoly felelősség terheli azok magas színvonalú megvalósításáért. Koordinálnia kell a beosztottak munkáját a munka optimalizálása érdekében.

Minden többé-kevésbé nagy cég több részlegből áll, amelyek mindegyikét egy-egy vezető vezeti. Ő irányítja a belső folyamatokat, koordinálja azokat a külsőkkel. Egyes vezetők viszont beszámolnak másoknak, egyfajta vezetői hierarchiát alkotva.

Az a személy, aki egyedül végez olyan munkát, amely valamilyen módon kapcsolódik a menedzsmenthez, nem nevezhető vezetőnek. Vezetői munkavégzésről csak akkor beszélhetünk, ha a munka mennyisége és végrehajtásának összetettsége konkrét kérdésekre szakosodott munkatársakat igényel. Hiszen csak ekkor merül fel a tevékenységük irányításának igénye, ami azt jelenti, hogy a menedzser megüresedése nem kerülhető el.

A szakértők öt fő funkciót azonosítanak a menedzser munkájában.

1. Tervezés.

A menedzser megüresedése meghatározza a szervezet céljait, valamint azokat a feladatokat, amelyeket ezek eléréséhez meg kell oldani.

2. Szervezet.

A vezető rendszerezi a beosztottak munkáját, törekszik annak hatékonyságának növelésére.

3. Elhelyezkedés.

A vezető átgondoltan szervezi meg döntéseinek kommunikálását a beosztottaival.

4. Motiváció.

A vezető arra törekszik, hogy olyan feltételeket teremtsen, amelyek arra ösztönzik a dolgozókat, hogy jól végezzék munkájukat.

5. Irányítás.

A menedzser feladata az is, hogy szorosan figyelemmel kísérje a munkafolyamatot, figyelemmel kísérje a határidőket és a szervezet dolgozóinak hibáit haladéktalanul kijavítsa.

Ha figyelembe vesszük azt a tényt, hogy a menedzser munkájának célja az eredmények elérése, és maga a vezetés csak egy eszköz a fő cél elérésére, akkor ez a pozíció nagyon felelősségteljes és összetett.

Ahhoz, hogy valaki jó menedzser legyen, még a speciális oktatás sem elég. Egy profi és sikeres menedzsernek rendelkeznie kell bizonyos tulajdonságokkal. Ezek nemcsak a kommunikációs készségek, a jellemerő és a stresszel szembeni ellenállás, hanem a kiváló szervezőkészség, az elemző gondolkodás, a viselkedési rugalmasság és még sok más is. Végül egy menedzsernek szeretnie kell a munkáját.

1.3 Menedzsment módszerek

A turizmusban a menedzser munkáját a vezetői funkciók „személytől-személyig” rendszerben történő ellátásaként mutatják be. Ez rányomja bélyegét egy turisztikai cég vezetési stílusának megválasztására, hiszen a turizmus a turisztikai jelenségek és folyamatok valószínűségi jellegében különbözik a többi irányítási rendszertől. Lehetetlen nagy valószínűséggel megjósolni a turizmus jövőjét, hiszen minden ember, akire az irányítási akció irányul, a maga módján egyedi, térben és időben való viselkedése szubjektív és objektív tényezőktől egyaránt függ. Ezért az olyan finom vezetési eszközt, mint a vezetési stílus, nagy körültekintéssel és magas szakmai színvonalon kell alkalmazni a turizmusban.

A "stílus" szó görög eredetű. Eredeti jelentése „rúd viasztáblára való íráshoz”, később pedig „kézírást” jelentett. Feltételezhetjük tehát, hogy a vezetési stílus egyfajta „kézírás” a menedzser cselekedeteiben.

A „vezetési stílus” fogalmának teljesebb meghatározása a vezető gyakorlati tevékenységének módjainak, módszereinek és formáinak viszonylag stabil rendszere.

Ezenkívül a vezetési stílus alatt a vezető viselkedési módját és módszerét értjük a vezetői döntések előkészítése és végrehajtása során.

A vezetési stílus minden definíciója a menedzserre jellemző vezetési problémák megoldásának technikáinak és módszereinek összességére nyúlik vissza, pl. A stílus folyamatosan alkalmazott vezetési módszerek rendszere.

Amint látjuk, a vezetés stílusa és módszere bizonyos egységben létezik. A stílus az adott vezető által személyes szubjektív pszichológiai jellemzőinek megfelelően elfogadott vezetési módszerek megvalósításának formája.

A kialakított vezetési módszerek mindegyike megfelel egy nagyon specifikus vezetési stílusnak. Ez azt jelenti, hogy minden egyes módszer megvalósításához speciális tulajdonságokkal rendelkező egyénekre van szükség. Ráadásul a vezetési módszer rugalmasabb és érzékenyebb az új igényekre a vezetői kapcsolatok terén, mint a vezetési stílus. A stílus, mint a termelési rend jelensége bizonyos mértékig elmarad az irányítási módszerek kidolgozásától, továbbfejlesztésétől, és ezzel összefüggésben konfliktusba kerülhet velük, pl. A vezetési stílus bizonyos autonómiájának köszönhetően, mint az elavult vezetési módszereket tükrözi, új, progresszívebb elemeket vihet beléjük.

A módszerek és a vezetési stílus egysége abban rejlik, hogy a stílus a módszer megvalósítási formájaként szolgál. A rá jellemző vezetési stílussal rendelkező vezető különféle vezetési módszereket alkalmazhat tevékenységében (gazdasági, szervezeti és adminisztratív, szociálpszichológiai). Meséljünk egy kicsit róluk:

Gazdaságirányítási módszerek

Ez az előadóművészek befolyásolásának technikáinak és módszereinek rendszere a költségek és eredmények (anyagi ösztönzők és szankciók, finanszírozás és hitelezés, bérek, költségek, nyereség, ár) konkrét összehasonlításával. Figyelembe kell venni, hogy a folyamat résztvevője a tisztán személyes célokon túl nyilvános és csoportos célokat is követ.

A fő irányítási módszerek itt a bérek és prémiumok rendszere, amelyeknek maximálisan kapcsolódniuk kell az előadó teljesítményéhez. Célszerű a vezető javadalmazását a felelősségi körben végzett tevékenységének eredményéhez vagy az egész vállalat tevékenységének eredményéhez kötni.

Az irányítás szervezési és adminisztratív módszerei

Ezek olyan közvetlen befolyásolási módszerek, amelyek irányadóak és kötelező jellegűek. Alapjuk a fegyelem, a felelősség, a hatalom, a kényszer.

A szervezési módszerek a következők:

Szervezeti tervezés;

Szabályozás;

Jegyrendszer.

Ugyanakkor konkrét személyek és konkrét végrehajtási dátumok nincsenek feltüntetve.

Adminisztrációs módszerekkel (megrendelés, irányítás, utasítás) konkrét teljesítők és határidők vannak feltüntetve.

A szervezési módszerek tipikus helyzetekre épülnek, míg a vezetői módszerek többnyire konkrét helyzetekre vonatkoznak.

Az adminisztratív módszerek jellemzően szervezeti alapon alapulnak.

A szervezeti szabályozás lényege, hogy olyan szabályokat hozzon létre, amelyek kötelezőek, és meghatározzák a szervezeti tevékenységek tartalmát és rendjét (a vállalkozás alapszabálya, a társaság alapszabálya, belső szabványok, szabályzatok, utasítások, tervezési, számviteli szabályok stb.).

A szervezeti racionalizálás magában foglalja a vállalat tevékenysége során felhasznált erőforrások normáit és szabványait.

A szabályozás és a szabványosítás az új és a meglévő cégek szervezeti felépítésének alapja.

Az adminisztratív módszerek a következő formában valósulnak meg:

Rendelés;

Előírások;

Megrendelések;

Utasítás;

A termelésirányítás olyan jogi normák alapján történik, amelyek a termelési folyamat szervezeti, vagyoni, munkaügyi és egyéb viszonyaira vonatkoznak.

A menedzsment szociális és pszichológiai módszerei

Számukra Mivel a vezetési folyamat résztvevői emberek, ezért a társadalmi kapcsolatok és a hozzájuk tartozó vezetési módszerek, amelyek tükrözik őket, fontosak és szorosan kapcsolódnak más vezetési módszerekhez.

viszonyul:

Erkölcsi bátorítás;

Társadalmi tervezés;

Hit;

Javaslat;

Személyes példa;

Interperszonális és csoportközi kapcsolatok szabályozása;

Morális légkör kialakítása és fenntartása a csapatban.

A vezetési stílus tehát szigorúan egyéni jelenség, mivel egy adott egyén sajátosságai határozzák meg, és tükrözi az emberekkel végzett munka sajátosságait és az adott egyén döntési technológiáját. A stílust a menedzser személyes tulajdonságai szabályozzák.

A munkafolyamat során kialakul egy bizonyos szigorúan egyéni vezetői „kézírás”, amelynek lépéseit szinte lehetetlen részletesen megismételni. Ahogy egy kézen nincs két egyforma ujjlenyomat, úgy nincs két vezetőnek egyforma vezetési stílusa.

Szem előtt kell tartani, hogy nincs olyan „ideális” vezetési stílus, amely minden helyzetre megfelelne. A vezető által használt stílus vagy stílusszimbiózis nem annyira a vezető személyiségétől, hanem a megfelelő helyzettől (szituációs pozíciótól) függ.

A „helyes” vezetési stílust nem lehet előre meghatározni, hiszen az életvezetési helyzetek nem szabványosak, a vezető és a beosztottak személyiségjegyei az irányított környezet változásaival összhangban változnak.

A vezetési stílus megválasztása nagymértékben függ attól, hogy a vezető milyen feladatot tűz ki maga elé:

irányítani - a vezető pontos utasításokat ad beosztottjainak, és lelkiismeretesen ellenőrzi feladatai végrehajtását;

közvetlen – a vezető irányítja és felügyeli a feladatok végrehajtását, de a döntéseket megvitatja a munkatársakkal, javaslatot kér és támogatja kezdeményezésüket;

támogatás – a vezető segíti az alkalmazottakat feladataik ellátásában, megosztja velük a felelősséget a helyes döntéshozatalért;

hatáskörök átruházása - a menedzser hatáskörének egy részét átadja az előadóművészeknek, rájuk bízza a személyes döntések meghozatalát és a vállalkozás céljainak elérését.

A sikeres aktív kivitelezési munka előfeltétele az előadók képességei.

Előadói motiváció

Tudni (információ azokról a célokról vagy tevékenységekről, amelyekről döntés született);

Dare (ezeknek a hozzáállásoknak és tevékenységeknek „elfogadhatónak” kell lenniük az előadóművészek számára, beleértve a jogi és etikai normák megsértését is);

Legyen képes (az előadóknak rendelkezniük kell a rábízott feladat elvégzéséhez szükséges eszközökkel);

Akarnak (motiváltnak kell lenniük).

A motívum az emberi viselkedés motivációja, amely a hiányosságok szubjektív érzésén vagy személyes ösztönzésen alapul. Az emberi viselkedés motívumai bizonyos hierarchiával rendelkeznek (ezt általában „Maszlov piramisának” nevezik).

Először is biztosítania kell a munkavállalót

Lehetőségek a munka elvégzésére;

Határozza meg cselekvési körét;

Világosan fogalmazza meg a célokat és célkitűzéseket;

A feladat elvégzését elősegítő környezet kialakítása (eszközök, szükséges információk biztosítása, szervezet kialakítása, az előadók tulajdonjoga alapján vezetési stílus alkalmazása).

A motivációs menedzsment a következőkre összpontosít:

A motiváció állapotára gyakorolt ​​hatásról (a munkavállaló vállalattal való azonosulásának mértéke, motívumainak kialakulása);

Önértékelése (egyéni tisztelet, a vállalat számára fontosságáról szóló üzenetek, tevékenységétől elvárt eredmények);

Motívumok cselekvésre késztetése (a munkavállaló személyes érdekei és képességei megvitatásra kerülnek);

Motívumok erősítése;

Teljesítményértékelés és minősítés (bér felülvizsgálat, növekedés, kiegészítő juttatások);

Igények kielégítése;

A motivációs folyamat biztosítása.

A munkatársak motiválásának jó munkája:

A forgalom és a profit növelése;

A termékek minőségének javítása;

Kreatívabb megközelítés és tevékenység az STP vívmányok (tudományos és technológiai haladás) megvalósításában;

Megnövekedett alkalmazottak beáramlása;

teljesítményük növelése;

Nagyobb kohézió és szolidaritás;

A személyzet fluktuációjának csökkentése;

A cég hírnevének javítása.

A módszerek a probléma megoldásának konkrét módjai:

2. Diagnosztika. Keresse meg a probléma legfontosabb részleteit, amelyeket először megoldanak. Korlátozott erőforrások esetén használják.

3. Szakértői értékelések. Bármilyen ötletet formálnak, mérlegelnek, értékelnek, összehasonlítanak.

4. Delphi módszer. Az egymást nem ismerő szakemberek a probléma megoldásához kapcsolódó kérdéseket kapnak, a szakértők kisebbségének véleményét a többség véleményére hozzák. A többségnek vagy egyetértenie kell ezzel a döntéssel, vagy el kell utasítania azt. Ha a többség nem ért egyet, akkor érveit átadják a kisebbségnek, és ott elemzik. Ezt a folyamatot addig ismételjük, amíg minden szakértő ugyanarra a véleményre nem jut, vagy amíg nem azonosítják azokat a csoportokat, amelyek nem változtatnak döntésükön. Ezt a módszert a hatékonyság elérésére használják.

5. Nem specialista módszer. A problémát olyan személyek oldják meg, akik soha nem foglalkoztak ezzel a problémával, de a kapcsolódó területek szakértői.

6. Lineáris programozás.

7. Szimulációs modellezés.

8. Valószínűségelméleti módszer.

9. Játékelméleti módszer. A problémákat a teljes bizonytalanság körülményei között oldják meg.

10. Az analógiák módszere. Más felügyeleti objektumok kölcsönzése alapján keressen lehetséges megoldásokat a problémára.

1.4 Vezetési stílusok

A személyes tulajdonságok és a vezetők kiválasztásával kapcsolatos problémák felmérése a vezetés egyik legnehezebb aspektusa. D. Passent lengyel újságíró-kutató azt írta, hogy „az igazgatónak diplomatának kell lennie, ha valamit a felsőbb hatóságoktól kér a vállalkozásához; keménynek kell lennie, ha megbízásai és megbízásai teljesítését követeli a beosztottaktól vagy a beszállítói szerződések teljesítését; találékony, amikor beszél. a sajtó képviselőivel; ígéretes, amikor fiatal munkásokkal találkozik; fontos államférfi, amikor külföldi delegációkat fogad; szent atya, amikor panaszokat kap a látogatóktól."

Ezekben az értékelésekben, bár humorosak, jelentős mennyiségű igazság van. A vezetési stílus tanulmányozása az elmúlt évtizedben az emberi tevékenység optimalizálásának, valamint a személyiség integrált tanulmányozásának fontos irányává vált. A vezetési stílus ismerete lehetővé teszi az adminisztratív tartalék szakmai alkalmasságának problémájának megoldását. A menedzsernek nehéz olyan tevékenységi stílust kialakítani, amely kielégíti a neki beosztott csapat minden tagját. Az, hogy az ember tudatában van viselkedésének okainak és mintáinak, gyökeresen megváltoztathatja a termelési helyzetekhez való hozzáállását. A vezetés okainak és módszereinek lehetséges változatosságának megértése, a világos és egyben rugalmas problémalátás szabadabbá és sikeresebbé teszi a vezetőt, tevékenységét.

De stílusától függetlenül egy igazi vezető, bármit is tesz vagy mond, képes másokat a legmagasabb eredmények felé irányítani; szabadságot és lehetőséget is ad nekik a további növekedésre.

A vezetői tevékenységben részt vevő minden vezető hivatalos feladatokat lát el egy bizonyos munkastílusban, amely csak rá jellemző. Buffon még azzal érvelt, hogy „a stílus maga az ember”. Ezen aforizmák érvényességét megerősíti a munkastílus modern értelmezése, amelyet a vezető beosztottakra gyakorolt ​​tipikus és viszonylag stabil befolyásolási módszereinek összességeként értékelnek a vezetési funkciók és a kiosztott feladatok hatékony ellátása érdekében.

Összetett kapcsolat van a „tevékenység stílusa” és a „viselkedési taktika” fogalmak között. Ellentmondás jelenik meg e fogalmak között: „tevékenységstílus” - a technikák és módszerek stabil rendszere, az alany egyéniségének a tevékenység objektív követelményeivel való egyensúlyozásának pszichológiai eszközei és a „viselkedési taktika” - az eszközök célszerű használata. , a győzelem elérésének feltételeinek megfelelő formák és módszerek. Ennek megfelelően a fogalmak következetlensége számos kérdést vet fel:

Hogyan oldja meg a különböző feladatokat egy tantárgy egy bizonyos tevékenységi stíluson keresztül?

Hogyan történik a tevékenységi stílus átstrukturálása különböző körülmények között?

Mely stílusjegyek stabilak és melyek változtathatóak?

Hogyan szerveződnek és kapcsolódnak egymáshoz a stabil és változékony stílusjegyek?

Van-e határa a stílusvariációknak?

Az „egyéni tevékenységstílus” kifejezés meghonosodott a szakirodalomban, mivel ez a pszichológiai eszközök egyéni rendszere, amelyhez az ember folyamodik annak érdekében, hogy a legjobban egyensúlyba hozza egyéniségét a tevékenység külső feltételeivel. Valójában ez a stílus sok olyan személyben rejlik, akiknek azonos tipológiai jellemzői vannak. Az egyéniség inkább olyan tevékenységi stílusokban valósul meg, amelyek tükrözik bizonyos cselekvések eredeti és olykor egyedi végrehajtási módját. Ezért célszerűnek tartjuk különbséget tenni a következő fogalmak között: egy bizonyos típusú emberben rejlő „tipikus tevékenységi stílus” és egy adott egyénben rejlő „egyéni tevékenységi stílus”.

Létezik egy speciális kutatási és felmérési rendszer a vezető vezetési stílus tanulmányozására. Segítségével meghatározható a vezető által leggyakrabban használt vezető vezetési stílus (a hét lehetséges adminisztrációs stílus közül). Az adatelemzés lehetővé teszi az egyes egyénre jellemző különféle adminisztrációs stílusok strukturális profiljának felépítését és tanulmányozását, hogy megértse, a vezető mely stílusokat használja leggyakrabban, melyeket időnként, és mely stílusokat utasítja el munkája során.

Az adminisztrátorok eltérő és kialakult vezetési stílusokkal rendelkeznek – például az oktatásirányítási stílusok tanulmányozása során a tekintélyelvűtől a demokratikusig terjednek. Nyilvánvaló, hogy az adminisztrátorok különböző időpontokban különböző stílusokat használnak. Sok adminisztrátor másként jár el válsághelyzetekben, mint kedvező helyzetekben.

Az adminisztratív vezetési stílusok főbb jellemzői:

1. Demokratikus. Olyan kapcsolatrendszert tükröz, amelyet az adminisztrátor és a csapattagok közötti folyamatos kölcsönös megértés jellemez. A döntéseket minden csapattag hozza meg, és minden csoporttag vállalja a felelősséget.

2. Szövetkezet. Néhány irányítási jogkör átkerült a csapathoz. A bizottság a kooperatív vezetési stílus működtetésére leggyakrabban alkalmazott testület. Az irányítási kérdések jellemzően a bizottsági tagok folyamatos felelősségi körébe tartoznak.

3. Korlátozott részvétel. A vezetői funkciók egy kis részét a személyzetre ruházzák át. Speciális munkacsoportokat hívnak fel a tervezési kérdések megvitatására és ajánlások megfogalmazására.

4. Bürokratikus. Ebben a vezetési stílusban kevés az együttműködési lehetőség, vagy akár csak korlátozott részvétel is. Jellemzően a vezetői döntések fő forrása a hivatalos dokumentumok, kézikönyvek, szabályok vagy egyéb cselekvési útmutatók. Az elfoglalt szerkezetben a hely a fő, és a hatalom közvetlenül kapcsolódik az elfoglalt helyhez. Itt a hagyomány és a stabilitás érvényesül, a változás ritka: persze soha nem alulról erőltetett.

5. Nem beavatkozó. Ez az adminisztrátor kaotikus megközelítése, aki nehéz helyzetekben, mint egy strucc, a homokba rejti a fejét. Lehetővé teszi, hogy a csapat minden tagja a neki megfelelő módon viselkedjen, anélkül, hogy az objektív értékeléstől vagy a következményektől kellene aggódnia. Nem járul hozzá a kollektív döntések kialakításához, nehéz helyzetben nem tud felelősséget vállalni. A beosztottak semmit sem tudnak az ellenőrzési módszerekről. Mindenki megoldja a saját problémáit, vagy kudarcot vall.

6. Jóindulatú despota. Ez a rendszergazda általában mosolyog, meghallgatja Önt (vagy úgy tesz, mintha hallgatna), majd úgy tesz, ahogy jónak látja. Általában azt mondja: „Hallgatlak”, „Elfogadhatjuk az ajánlatát”. Nem tart sokáig, hogy kiderüljön, ezek csak kifogások.

7. tekintélyelvű. Minden döntést maga a vezető hoz, anélkül, hogy bárkivel megkérdezné. Mindig mindent felülről rendel, és nem tűr el semmilyen eltérést saját terveitől. Tudja, hogy „mi a legjobb” beosztottjai számára.

Az együttműködésen alapuló vezetési stílus olyan vezetési stílus, amely főként demokratikus és kooperatív stílust alkalmaz. Tekintélyelvű, bürokratikus, jóindulatú despotikus és laissez-faire nem jellemző rájuk.

A „bürokrata-autokrata” vezetési stílus tekintélyelvű, bürokratikus és jóindulatúan despotikus stílust alkalmazó, a kooperatív stílusokat elutasító, a laissez-faire-hez ellentmondó magatartást tanúsító vezetési stílus.

A „demokrata-autokrata” vezetési stílus egy olyan vezető stílusa, aki leggyakrabban demokratikus és tekintélyelvű stílust alkalmaz, gyakran együttműködik, és elutasítja a laissez-faire, a bürokratikus és a jóindulatúan despotikus stílusokat.

F. J. Rogers vezető szakember, az IBM egyik vezetőjének munkatapasztalatára hivatkozva több olyan szabályt is levezethetünk, amelyek a vezetési és vezetési stílusukat fejleszteni kívánó vezetőkre jellemzőek.

Ahogy könyvében írja: „...több olyan tisztán személyes tulajdonság van, amely befolyásolta vezetési és vezetési stílusomat, és segített elérni a sikert:

1. Szeretem az embereket. Sokkal jobban szeretem őket, mint a számítógépeket, a sportot vagy a könyveket. Szeretek velük beszélgetni, szeretem hallgatni őket, és egyszerűen nem tudom elképzelni, hogy a többiektől elszigetelten dolgozzak.

2. Jól érzem magam. Teljes összhangban élek értékeimmel és személyes filozófiámmal. Amint szándékomban áll valami olyasmit tenni, ami ellentétes ezekkel az értékekkel, egy figyelmeztető lámpa kialszik az agyamban, és elkezdem újraértékelni és elemezni az indítékaimat.

3. Megtiszteltetés, ha felelősséget kapunk. Tudom, hogy minél nagyobb a felelősség, annál nagyobb a kihívás, és minél nagyobb a kockázat, annál nagyobb a jutalom. Bár az elmúlt 30 évben „motivátorként” tevékenykedtem, és tudom, mennyire fontos a „motiváció”, engem személy szerint sokkal jobban vonzott a felelősség, mint az anyagi haszon. Természetesen soha nem utasítottam vissza az IBM által felajánlott pénzt, de nem hiszem, hogy ez önbizalmat adott. Ha azonban az IBM kevésbé nagylelkű lett volna, akkor lehet, hogy egészen másképp látnám a felelősséget.

4. Élvezem a problémák megoldását, és biztos vagyok benne, hogy minden probléma, ha azonosítjuk és egyértelműen meghatározzuk, megoldható. Gyorsan megunnám egy problémamentes pozíciót. 5. Olyan a vérmérsékletem, hogy egy vitában nem törekszem minden tekintetben a győzelemre...”

Ami a vezetési stílushoz való különleges hozzáállást illeti:

1. Nem beszélhetünk vezetésről anélkül, hogy ne beszélnénk a felelősségről és az elszámoltathatóságról; elválaszthatatlanok egymástól. A vezetőnek meg kell osztania a felelősséget és biztosítania kell a döntéshozatal szabadságát, majd követelnie kell az eredményekről szóló jelentést. De az is előfordul, hogy a vezető megosztja a felelősséget és a hatalmat, szabadságot biztosít a munkavégzéshez, de egyáltalán nem követeli meg az elszámoltatást. Az ügy zsákutcába kerülhet, mert a menedzser meggondolatlanul áthárítja a felelősséget, ami után elhatárolja magát asszisztensétől és döntéseitől. Ez a fajta vezető nemcsak hogy nem akar elszámolni beosztottjával, hanem arra is provokálja, hogy megtagadja a bejelentés szükségességét.

2. Gyakran előfordul, hogy egy vezető pozícióban lévő személy olyan döntést kényszerül végrehajtani, amelyet nem ő hozott, és amellyel nem ért teljesen egyet. A vezető köteles megvédeni álláspontját. Amíg meg nem születik a döntés, mindent meg kell tennie, hogy meggyőzze másokat, de miután megszületett (még ha nem is az ő álláspontja érvényesül), úgy kell kezelnie, mintha a sajátja lenne. Sőt, ugyanolyan érdeklődéssel és lelkesedéssel köteles végrehajtani, mintha a sajátja lenne, ami nem mindig egyszerű, főleg, ha a döntés népszerűtlennek bizonyult. Egy jó vezető számára ez a törvény.

3. Egy jó menedzsernek és vezetőnek nem csak azokban a nehéz helyzetekben kell prioritásokat felállítania, amelyeket meg kell oldania, hanem mindenben, amit tennie kell. A prioritások folyamatos felülvizsgálat alatt állnak. Mit kell tenni jobb - erőt építeni vagy küzdeni a gyengeségekkel? Be kellene fektetnie egy képzési programba, hogy bizonyos pozíciókba elő tudja léptetni alkalmazottait, vagy költsön pénzt jól fizető külső tehetségekre? Milyen minőségi szint kívánatos az ár alacsonyan tartásához?

4. Egésznek kell lenned. Az embereknek tudniuk kell, mit várhatnak el egy vezetőtől. Ha egyszer előnyben részesített egy bizonyos személyt vagy meghatározott feladatot, köteles tiszteletben tartani döntését. A jó példakép nagyszerű előadó. Annyira jól végzi a munkáját, hogy az embereknek, akikkel együtt dolgozik, a leghalványabb kétség sem fér hozzá. Méltósággal kezeli az általa betöltött pozíciót, az általa végzett munkát és a kitűzött célokat. Nem minimalizálja pozíciója, az általa végzett munka és az elérni kívánt célok jelentőségét.

2. FEJEZET A VEZETÉSI STÍLUSOK ELEMZÉSE MAGÁNVÁLLALKOZÁSOK PÉLDÁJÁN

A „Vezetési stílusok” témakör részeként két különböző szervezet vezetési stílusait szeretném megvizsgálni és elemezni: SIA „TBT” és SIA „Venta”. Az alábbiakban ismertetett példákban minden név és cím kitalált.

Először nézzük meg a TBT vállalat felépítését. A fő tevékenység a vendéglátás, i.e. Rigában 3 kávézó-bisztró jelenléte, amelyek mindegyikében 3 konyhai dolgozó, 2 szakács és 3 eladó dolgozik, valamint van a cégnek raktáros, könyvelő és beszerzési vezető is. És ezt az egész 27 fős csapatot a cég egyetlen tulajdonosa - egy Ljudmila nevű nő - vezeti.

A raktáros, a könyvelő és a beszerzési vezető 8 órás munkanapot tart szombaton és vasárnap szabadnapokkal, a többi dolgozó heti 6 napot váltott munkarendben dolgozik.

Mivel a TBT cég elég gyakran elbocsát és felvesz embereket (ez részben a cég alsó tagozatának meglehetősen nehéz és rosszul fizetett munkája miatt van így), kezdjük az emberek felvételével.

A leendő alkalmazottakkal az interjúkat maga Ljudmila készíti személyesen, nagyon hosszú ideig beszélget mindenkivel, és mind a múltbeli munkaviszony témája, mind a személy személyes élete részletesen megvitatásra kerül (hogyan élnek, mi érdekli őket, problémák vannak gyerekekkel, férjjel/feleséggel vagy egészségi állapottal).

A felvételi döntést szintén Ljudmila személyesen hozza meg, és nagyon gyakran ellentmond a csapat véleményének: ha mindenkinek tetszett az ember, és az emberek beszéltek róla, akkor Ljudmila negatívan fog beszélni róla, de nagy valószínűséggel elfogadja a munkát ( mivel általában sürgősen szükség van az alkalmazottakra, és nincs idő hosszas keresésre), de nagyon aprólékos lesz az alkalmazott munkájának figyelemmel kísérése. És fordítva, ha a csapat nem szeret egy személyt, akkor Ljudmila sok valós és képzeletbeli előnyt fog találni benne, és határozottan felveszi.

Előnyben részesítik azokat az embereket, akik különféle életproblémákkal küzdenek, amelyeket Ljudmila segít megoldani - gyermek óvodába íratása, ivó férj „kódolása”, olcsó lakásbérlés, jó orvos ajánlása, pénzkölcsönzés a jövőbeni bevételek ellen.

A SIA „TBT”-nél minden döntést személyesen Ljudmila hoz, és ezek gyakran ellentmondanak a csapat véleményének. Például ennél a cégnél nagyon gyakran előfordul ugyanaz az incidens: egy alkalmazott (általában konyhai dolgozó vagy eladó) különféle okok miatt hirtelen nem megy dolgozni (néha miután megjegyzéseket kért Ljudmilától, néha saját személyes okokból), és majd megjelenik, aki pénzbeli egyezséget és azonnali elbocsátást kér. Ezekben az esetekben Ljudmila rendszerint elbocsátja az embert, de a hiányzások büntetéséért nem hajlandó pénzt fizetni az utolsó munkahétért.

Sok így elbocsátott dolgozó névtelenül panaszkodik az ellenőrző hatóságoknál, ami után a céget különböző ellenőrzések rázzák meg, amelyek idegfeszültségben tartják az egész céget. És mivel kevés olyan munkavállaló van, aki a jogi és számviteli dokumentumok szempontjából ellenőrzi a cég munkájának helyességét, ezek az ellenőrzések általában pénzbírsággal végződnek. Ezek után a cég egy ideig konfliktusban van, mert Ljudmila kideríti, ki a hibás a szabálysértésekért, amelyekért bírságot szabtak ki.

Megemlíteném azt is, hogy a TVT-nél az ünnepi rendezvényeken való részvétel mindenki számára kötelező, és valaki távollétét a vezetőség egyenes tudatlanságnak tekinti.

A fentiekből arra következtethetünk, hogy Ljudmila tekintélyelvű vezetési stílussal rendelkezik. A vezető hangja meghatározó és egyedüli, a társaságban sokszor elég feszült a légkör. A könnyebben irányítható beosztottakat, illetve személyes tulajdonságaik vagy életproblémáik miatt választják ki. Az a tény, hogy Ljudmila olyan döntéseket hoz, amelyek ellentmondanak a csapat véleményének a leendő kollégákról, arra utal, hogy a vezető láthatóan el akarja kerülni a beosztottak túlságosan szoros csoportját, amelyet nehezebb leigázni.

Napi munkájában azonban Ljudmila nem ad egyértelmű utasításokat. A cég célja és mottója: „AZ ÜGYFÉL ELÉGEDETT LEGYEN”. A dolgozók meglehetősen általános utasításokat kapnak (ízletesnek, változatosnak és elegendő mennyiségben kell lennie, tisztának és kényelmesnek kell lennie, a vásárlóknak otthon kell érezniük magukat stb.) Sok munkavállalónak joga van korán elmenni a munkából, ha elvégezte a munkamennyiséget (például szakács, könyvelő, beszerzési vezető)

Üdvözli a kezdeményezés és a kreativitás megnyilvánulásait, amelyek a gyártási folyamathoz kapcsolódnak. A beosztottak tevékenysége felett nincs szigorú ellenőrzés. A cég nem végez gyakori szigorú leltározást utólagos szankciókkal. A kapcsolatok sok szempontból az alkalmazottakba vetett bizalomra épülnek. Ezzel meglehetősen magas színvonalú minőségi munka és ügyfélszolgálat érhető el.

A beosztottak kezdeményezésének ösztönzése, az alkalmazottakkal való kommunikáció módja nemcsak üzleti jellegű, hanem személyes is (Ljudmilát érdekli a beosztottjai élete), meglehetősen magas színvonalú teljesítménymutatók, és nem szigorú ellenőrzés az alkalmazottak felett - mindez jellemző a demokratikus stílus.

Így Ljudmila, mint vezető, két stílust - autoriter és demokratikus - ötvöz a demokratikus stílus meghatározó jellemzőivel. Mivel a dolgozók nem kellően motiváltak (nem magas fizetések, nincs kilátás a munkahelyteremtésre), a csapat gyakran változik, ez a vezetési stílus elég hatékony a kitűzött cél elérése szempontjából, de gyakran előfordulnak konfliktushelyzetek a cégben. . Ennek oka a követelmények egyértelmű megfogalmazásának hiánya. Ez azzal jár, hogy az emberek kényelmetlenül érzik magukat, gyakran kilépnek, és nincs állandó, összetartó csapat.

2.2. Vezetési stílus a SIA "Venta"-nál

A második vállalkozás, a SIA „Venta” sajátossága, hogy a cég egyedüli tulajdonosa, Victor eredetileg egy sport- és fitneszkomplexum építését tervezte, amelyet más cégeknek adna bérbe. A különböző körülmények miatt azonban ezeken a terveken változtatni kellett, és magunknak kellett elkezdenünk a lakosság sport- és egészségügyi szolgáltatásait.

Mivel magának Viktornak semmi köze nem volt a sporthoz (azaz alkalmatlan volt ezen a tevékenységi területen), felvették a sportklub igazgatóját, Andreit, aki menedzseri jogkört kapott (kivéve a pénzügyi kérdések megoldását megegyezett Victorral). Andrey oktatókból, masszázsterapeutákból és kiszolgáló személyzetből álló csapatot toborzott, technikailag és gyakorlatilag megszervezte a klub munkáját.

Andrei kapcsolata beosztottaival barátságosnak mondható, i.e. gyakorlatilag „egyenlő feltételekkel”. A beosztottak keresztnév alapján szólítják meg, és szabadon beléphetnek az irodájába. Gyakran megfigyelhető olyan kép, amikor az egyik alkalmazott az irodájában, a munkahelyén ül, és a személyi számítógépét személyes célokra használja.

Andrey kedvesen bánik a beosztottaival, és eredendően jó tulajdonságokat lát bennük. Ha a munkások hibáznak, Andrej megdorgálja őket, és egy tréfával tompítja. Ha maga Victor vagy a könyvelő bármilyen jogsértést talál (például áruhiány, belső szabályok megsértése - késés a munkából stb.), és elmondja ezt Andreynek, akkor nagyon meglepődik, félreértésnek tartja, nem hisz a rosszban.

A beosztottak maguk dönthetnek az ügyfelek igényeinek kielégítése érdekében (például a sportklub látogatói ingyenesen megújíthatják tagságukat, részt vehetnek az órákon, ha tagsági jogviszonyuk lejárt, stb.)

Ha Andrey-nak döntést kell hoznia, akkor megpróbálja nem sérteni a munkavállalók érdekeit. Például az előfizetések ellenőrzésekor, az ügyfél edzések látogatása során új követelményt vezetnek be - fel kell jegyezni a számítógépen, hogy az ügyfél ellátogatott a klubba. Ez a művelet magában foglalja a statisztikai rögzítés lehetőségét, valamint a klublátogatások számának és gyakoriságának további elemzését. Az alkalmazottak ezt nem akarják megtenni, elégedetlenségüket fejezik ki, mert... Ez egy kiegészítő művelet az ügyfélszolgálatban. Ennek eredményeként ezt az intézkedést csak részben vezetik be, és csak időnként hajtják végre (amikor nincs túl sok látogató és nincs rohanás)

E látható jelek alapján arra a következtetésre juthatunk, hogy Andrey liberális-demokratikus vezetési stílussal rendelkezik.

A döntések vagy a beosztottak javaslatainak figyelembevételével, vagy a velük való megegyezés alapján születnek. A kommunikációs stílus gyakran barátságos, nem adnak ki parancsokat, és minden döntést tanácsokkal, ajánlásokkal közölnek az alkalmazottakkal. A főnök kezdetben jónak tartja a beosztottait. A vállalat pszichológiai légköre nagyon kellemes. Mindez a demokratikus vezetési stílusra jellemző. De a liberális stílusra utaló jelek is vannak: a beosztottak szabadságot éreznek cselekvésükben, hangsúlyt kap a dolgozók kezdeményezőkészsége, a teljesítménymutatók rendkívül instabilok (a cég tevékenysége külső tényezők hatására úgy tűnik, hogy lebeg az áramlással, mint pl. időjárás, szezonalitás stb.)

A vizsgált példában szereplő személyzeti menedzsment modell nem nevezhető sikeresnek. Úgy tűnik, hogy a vezető követi beosztottjai példáját, a számukra kényelmes döntéseket hoz, és egyértelműen hiányzik a tekintélyelvű módszerek alkalmazása. Ez nem teszi lehetővé a cég tevékenységének javítását, az eredmény nem éri el a maximumot.

Emellett nemcsak a dolgozók sértik meg a klubban a munkavégzés szabályait (késnek a munkából, közvetlenül a munkahelyen ebédelnek, személyes ügyeikből hiányoznak), hanem az ügyfelek és a látogatók sem tartják be a látogatás szabályait. sportegyesület (az előfizetések ingyenes megújítását követelik, bár ez nem biztosított, menjen az órákra, ha az előfizetés érvényességi ideje lejárt, és ígéretet tesz, hogy legközelebb fizet)

Emiatt olyan helyzet alakul ki, amelyet nem lehet kordában tartani: a beosztottak irányíthatatlanná válnak, a klub túlzsúfolódik látogatókkal, de elég nagy részük olyan ember, aki ingyen jött a klubba.

A nagyrészt kreatív képzési folyamat szervezése szempontjából azonban ez a liberális-demokratikus vezetési stílus igen hatékonynak bizonyult. Az oktatók a szolgáltatások széles skáláját tudták ajánlani, és lehetőségük van kezdeményezni, ami ösztönzött. A klub nagyon népszerű az ügyfelek körében.

A fenti példák alapján láthatja, mennyire fontos a megfelelő személyzeti vezetési stílus kiválasztása. A vezető helytelen magatartása destabilizálhatja a helyzetet a vállalkozásnál, akadályozhatja a rábízott feladat elvégzését, lehetetlenné teheti a professzionális, összetartó csapat kialakítását, konfliktusos állapothoz, vagy éppen ellenkezőleg, annak teljes hiányához. , ami szintén nem mindig jó.

A konfliktusok gyakran szükségesek. "Néha, rajtuk kívül a probléma soha nem oldódik meg."

A vezetőnek meg kell találnia egyfajta „arany középutat” az emberek irányításában. „A vezető feladata, hogy olyan feltételeket biztosítson a csapatmunkához, az embereket úgy szervezze, szelektálja, hogy stabilan magas hozamot érjen el.

Függetlenül attól, hogy a főnök milyen módszereket választ a személyzet irányítására (szigor, megközelíthetetlenség vagy demokratikus viszonyok), fontos az eredmény, mennyire tisztelik őt a beosztottai, mennyire tisztelik őt, készek maximális hatékonysággal teljesíteni követelményeit és megvalósítani a vállalat végső célját.

Ezért nagyon fontos, hogy a vezető helyesen értékelje a vállalatnál meglévő munkakörülményeket, a kiválasztott személyzet jellemzőit, a feladat sajátosságait, és ennek alapján építse fel saját irányítási modelljét.

KÖVETKEZTETÉS

Vezetoi stilus - ez egy olyan technikák összessége, amelyeket a vezető alkalmaz a beosztottaival kapcsolatban. Egy adott stílus hatékonyságát az határozza meg, hogy milyen mértékben segíti a munkatársak befolyásolását az adott időben fennálló probléma megoldása érdekében.

Egésznek kell lenned. Az embereknek tudniuk kell, mit várhatnak el egy vezetőtől. Ha egyszer előnyben részesített egy bizonyos személyt vagy meghatározott feladatot, köteles tiszteletben tartani döntését. A jó példakép nagyszerű előadó. Annyira jól végzi a munkáját, hogy az embereknek, akikkel együtt dolgozik, a leghalványabb kétség sem fér hozzá. Méltósággal kezeli az általa betöltött pozíciót, az általa végzett munkát és a kitűzött célokat. Nem minimalizálja pozíciója, az általa végzett munka és az elérni kívánt célok jelentőségét.

A vezetéstudomány a rá jellemző, ugyanakkor a menedzsmenthez kapcsolódó alapvető rendelkezések, elemek, modellek, vezetési stílusok rendszerére épül. A vezetés egyik fő és legösszetettebb alanya - az ember - viselkedése is bizonyos tevékenységeken, belső hiedelmeken alapul, amelyek meghatározzák a valósághoz való hozzáállását.

Fokozott figyelmet fordítanak a vezetési tevékenységek főbb alapvető rendelkezéseinek kidolgozására és gyakorlati alkalmazására, amelyek összefüggésben állnak az egyének társas interakcióinak jellemzőivel. Ugyanakkor jelentőséget tulajdonítanak a vezetői tevékenység eredményességének biztosítása: a döntések előkészítése és meghozatala, tudományos megalapozottsága, gyakorlati megvalósítása, végrehajtásuk nyomon követése.

Manapság a vezetőknek nagyobb figyelmet kell fordítaniuk beosztottaik emberi tulajdonságaira, a cég iránti elkötelezettségükre, problémamegoldó képességükre. A ma szinte minden iparágat jellemző nagymértékű elavulás és folyamatos változások arra késztetik a vezetőket, hogy folyamatosan készüljenek fel a technikai és szervezeti reformok végrehajtására, valamint a vezetési stílus megváltoztatására. Még a legtapasztaltabb menedzser, aki folyékonyan ismeri a vezetéselméletet, nem mentes a helyzetre adott ésszerűtlen, érzelmi reakcióktól.

A vezetési stílus megválasztásától nemcsak a vezető tekintélye és munkájának eredményessége, hanem a csapat légköre, a beosztottak és a vezető viszonya is múlik. Amikor az egész szervezet meglehetősen hatékonyan és gördülékenyen működik, a menedzser rájön, hogy a kitűzött célokon kívül sokkal több valósult meg, beleértve az egyszerű emberi boldogságot, a kölcsönös megértést és a munkával való elégedettséget.

A HASZNÁLT HIVATKOZÁSOK JEGYZÉKE

1..Andreeva I.V. .„Organizational Behavior” Series „Crib” St. Petersburg, Publishing House „Neva”, 2003

2. Mausov N .ÉS, A személyzeti menedzsment kulcsfontosságú láncszem a vállalaton belül // A vezetéselmélet és -gyakorlat problémái. M.: Aspect Press. - 2000

.3. Pugacsov V.P. ., A szervezet személyzeti menedzsmentje. – M.: Aspect Press. – 2000

4. Rogers F.J. A sikerhez vezető út: hogyan működik az IBM vállalat - M.: Aspect Press - 2001

5. Semenov A.K., Maslova E.L. ., A menedzsment és az üzleti élet pszichológiája és etikája. – M. Aspect Press, 2000

6. Urbanovich A.A. . A menedzsment pszichológiája: Tankönyv. Mn.: Szüret, 2003. (Gyakorlati pszichológia könyvtára).

7. Fomin Yu.A. Az üzleti kommunikáció pszichológiája Minszk Amalfeja 2000, 2. kiadás.

8. Komarova E .F, „Emberi erőforrás menedzsment”, cikk, 20 (174)/2007

9. Tunika NEKI. Vezetési stílusok az oktatási rendszerben, Pszichológiai Újság, 2000. 8. sz.

10 . Travin A . BAN BEN , www. Üzletember. Su .

A vezetői posztra kinevezett alkalmazott szembesül azzal, hogy a vállalat többi alkalmazottját irányítani kell. A „vezetési stílus” fogalma magában foglalja a különféle technikák és módszerek kombinációját, amelyek célja a személyzeti munka hatékonyságának növelése. Szakértők szerint a cég eredményessége a választott módszertan hatékonyságától függ. Az elmúlt tíz év során minden klasszikus stílus jelentős változásokon ment keresztül. Az ilyen változások oka a technológiai újítások és maguk a munkakörülmények változásai. Ebben a cikkben azt javasoljuk, hogy vizsgáljuk meg a leghatékonyabb személyzeti menedzsment stílusokat.

A vezetési stílus egy módszer, módszerrendszer a vezető számára a beosztottak befolyásolására

A hozzáértő vezető a sikeres vállalkozás alapja

A „vezető” szó a „kéznél fogva vezet” kifejezés összevonásával jön létre. Minden vállalatnak van egy alkalmazottja, aki az összes mechanizmus működésének felügyeletéért felelős. A munkaerő pontosan az a mechanizmus, amelytől a vállalat jövőbeli sorsa függ. Ez azt jelenti, hogy a vezetés első számú prioritása az összes alkalmazotti tevékenység figyelemmel kísérése. A cégvezetésnek mindent meg kell tennie a tulajdonosa által megfogalmazott célok elérése érdekében. E feladat elvégzéséhez hozzáértő kommunikációt kell kialakítani a vezetőség és a csapat többi tagja között.

A vezetési stílus az alkalmazottakkal kapcsolatban választott viselkedési modell.

A "stílus" kifejezésnek görög gyökerei vannak. A szót eredetileg egy fémrúdra használták, amellyel viasztáblákra írtak. Kicsit később ezt a szót kezdték használni az egyedi kézírásra. E szó jelentése alapján arra a következtetésre juthatunk, hogy a vezetési stílus a beosztottakkal való kommunikáció egyedülálló módszere. A vezetési stílus az egyén személyiségjegyeitől függően változhat. A „kézírás” kialakulása a vezetői pozícióban történő munkavégzés során következik be. A pszichológia területén sok szakértő megjegyzi, hogy minden embernek egyedi viselkedési mintája van, annak ellenére, hogy ugyanazokat a normákat és szabályokat követik.

A vezetési stílusok típusai

A személyzeti menedzsment módszerek forró téma, amely körül folyamatosan hangos viták alakulnak ki. A pszichológusok és a menedzsment szakemberek nem tudnak közös döntést hozni ebben a kérdésben. Maga a személyzeti menedzsment elmélete a huszadik század elején jelent meg. Ez idő alatt a megalkotott módszerek többször módosultak, új értelmet nyertek. E tudomány fejlődése számos alapvető személyzeti menedzsment modell megalkotásához vezetett. Mindegyik technikának egyedi sajátosságai vannak, és különböznek a többi vezetési stílustól.

A vezető a szervezet irányítási rendszerének minden szintjén vezető személyként működik

Autoritarizmus

Ez a kifejezés a személyzeti menedzsment tekintélyes típusát jelöli. Ennek a stílusnak az alapja az a vágy, hogy a vállalat életének minden területén saját hatalmat szerezzen. Ez az irányítási módszer azt jelenti, hogy a vállalat alkalmazottai minimális információhoz jutnak. A vezetői tevékenységeknek ezt a megközelítését a saját pozíció elvesztésétől való félelem és a személyzettel szembeni bizalmatlanság magyarázza. Azok a főnökök, akik ragaszkodnak ehhez a stílushoz, hajlamosak elszigetelni magukat az erős és tehetséges alkalmazottaktól. A legjobb alkalmazottak azok, akik már az első szóból kitalálják a főnök gondolatait.

Ez a vezetési stílus pletykákhoz és intrikákhoz vezet a csapaton belül. Megjegyzendő, hogy ebben az esetben a munkavállalók nem tudnak önállóan cselekedni. A legtöbb produkciós kérdés csak a felettesek segítségével oldható meg, mivel a beosztottak egyike sem tudja megjósolni, hogy a rendező hogyan reagál a bemutatott kezdeményezésre.

A tekintélyelvű vezetési stílust a vezető pozíciót betöltő személy cselekedeteinek kiszámíthatatlansága jellemzi. Ilyen helyzetben a munkavállalók félnek beszélni a meghozott döntések lehetséges negatív következményeiről. A választott viselkedés annak az illúziónak a keltéséhez vezet, hogy minden a megállapított terv szerint történik. Az alkalmazottak még olyan helyzetekben sem merik megvédeni saját álláspontjukat, amikor pontatlanságot látnak a vezető döntésében. Fontos megjegyezni, hogy a vállalati adminisztrációnak ez a politikája erős erkölcsi nyomás miatt zavarja a munkatársak munkáját.

A tekintélyelvű stílus magában foglalja a hatalom átadását egy személyre. A főigazgatói posztot betöltő személy önállóan oldja meg a munkaköri kérdéseket, meghatározza az egyes beosztottak szerepét, és megfosztja a munkavállalókat az önálló döntéshozatal lehetőségétől. Az alkalmazottak feladata a parancsok megkérdőjelezhetetlen betartása. A szigorú ellenőrzés szükségessége magyarázza, hogy a dolgozók minimális tájékoztatást kapnak feletteseik terveiről. Aki ezt a vezetési modellt választja, annak keménynek és uralkodónak kell lennie. Ennek a módszernek a hatékonysága csak akkor figyelhető meg, ha a főnöknek sikerül ráerőltetnie saját akaratát beosztottjaira.

Maga a cég igazgatója szerint minden beosztott igyekszik elkerülni az azonnali feladatainak ellátását. Éppen ezért a vezetés különféle ellenőrzési és munkakényszer-módszereket alkalmaz. Az ilyen menedzserek gyakran különféle büntetési rendszereket vezetnek be vállalkozásaikba. A csapatban uralkodó légkört ritkán veszik figyelembe, hiszen a főnök szigorú határokat szab maga és az alkalmazottak között. A pszichológusok szerint ennek a viselkedésnek számos káros következménye van. Ebben az esetben a vállalat alkalmazottai csak a kitűzött célok eléréséhez használt eszköznek számítanak. Az ilyen csapatban dolgozók gyakran elégedetlenek a munkájukkal.

Az intrikák megjelenése, a felettesek tetszésére és a kollégák berendezkedésére való törekvés kiváló alapot jelent a stressz kialakulásához. A pszichés stressz fokozódása különféle betegségek kialakulásához vezet. Ennek a viselkedési modellnek a használata csak néhány esetben tanácsos:

1. Hadsereg és harci feltételek.
2. Kormányzati struktúrák, amelyek világos hierarchikus létra felépítését igénylik.
3. Alacsony alkalmazotti tudatossággal rendelkező vállalatok.

Vezetési stílus - az a mód, ahogy a vezető viselkedik a beosztottakkal, hogy befolyásolja őket, és ösztönözze őket a szervezet céljainak elérésére

Demokrácia

Ez a vezetési módszertan azon alapul, hogy a vállalat minden dolgozója részt vesz a szervezet életében. A vezetőség feladata, hogy a felelősséget egyenletesen osszák meg a munkafolyamat valamennyi résztvevője között. Ennek a technikának a neve a latin „demos” szóból származik, ami „nép hatalmat” jelent. Sok pszichológus azt állítja, hogy ez a stílus az egyik leghatékonyabb vezetési modell. A különböző irányítási módszerek hatékonyságának elemzése azt mutatta, hogy a vizsgált lehetőség lehetővé teszi a dolgozók termelékenységének többszörös növelését.

Az ezt a technikát alkalmazó vezetés teljes mértékben megbízik alkalmazottaiban és az általuk hozott döntésekben. Egy ilyen csapatban az egyenlőség uralkodik, és minden dolgozó aktívan részt vesz minden fontos napirendi kérdés megoldásában. E technika alkalmazása bizalmi kapcsolat kialakítását jelenti a munkavállaló és az adminisztráció között. Ez a kapcsolat a munkafolyamat valamennyi résztvevője közötti kölcsönös megértésen alapul.

A demokratikus vezetési stílus lehetővé teszi, hogy új módszereket találjon az adminisztratív kérdések megoldására, köszönhetően az egyes alkalmazottak részvételének a vitában. Pontosan ez magyarázza a vezetés azon vágyát, hogy meghallgassák minden dolgozó véleményét. Ez a megközelítés garantálja a munka minőségének javulását és a belső folyamatok felgyorsítását. Ennek a viselkedési modellnek a választása azt jelenti, hogy a vállalat vezetése a beosztottak meggyőzésének és ösztönzésének módszereit alkalmazza, ahelyett, hogy saját döntéseit próbálná kikényszeríteni. Ez a módszer csak abban az esetben vonja maga után a szankciók alkalmazását, amikor a vezérigazgató minden más rendelkezésre álló módszert kipróbált.

Sok pszichológus megjegyzi ennek a viselkedési stratégiának a nagy hatékonyságát. Az ezt a technikát alkalmazó vezetés őszintén érdeklődik az alkalmazottak eredményei iránt. Minden döntést az alkalmazottak igényeinek figyelembevételével hozzák meg. A barátságos hozzáállás hozzájárul a dolgozók kezdeményezőkészségének és aktivitásának növekedéséhez. Az a személy, aki teljesen elégedett a munkájával, törekszik szakmai képességeinek és munkaeredményeinek fejlesztésére. Ilyen légkörben mindenki elégedett a saját helyzetével. A legtöbb szakértő megjegyzi, hogy egy ilyen légkör pozitív hatással van az alkalmazottak pszichológiai és fizikai egészségére.

A választott vezetési stílus szorosan összefügg az ember személyes tulajdonságaival. Azok a személyek, akik demokratikus viselkedési modellt választanak, nagy tekintéllyel rendelkeznek a személyzet körében. Ahhoz, hogy ez a stílus hatékony legyen, a főnöknek tapasztalt előadónak és finom pszichológusnak kell lennie.. Ez a stílus csak akkor hozza meg a kívánt eredményt, ha rendelkezik a fenti tulajdonságokkal. Ellenkező esetben a menedzsment azon próbálkozásai, hogy javítsák a vállalat belső mechanizmusainak működését, kudarcra vannak ítélve.

Liberalizmus

A liberális vezetési stílus egy szervezetben szabad viselkedési modellnek nevezhető, amely toleranciát és engedékenységet jelent az alkalmazottak helytelen magatartásával szemben. Ez a módszer teljes cselekvési szabadságot jelent minden dolgozó számára. Maga a főnök ritkán vesz részt közvetlenül a munkahelyi ügyekben. Az ilyen személyek általában arra törekszenek, hogy feladataikat egy helyettesre ruházzák át, és őt bízzák meg a helyzet irányításával.

Ennek a magatartási modellnek a megválasztása egyértelműen bizonyítja mások számára, hogy a vezető pozíciót betöltő személy nem érti jól a felelősségét. Ebben az esetben határozott lépésre csak akkor kerül sor, ha az utasítás közvetlenül a vállalat tulajdonosától érkezik. Ha problémák merülnek fel, az ilyen igazgató megpróbálja kibújni a rábízott felelősség alól. A társaság tevékenységével kapcsolatos fontos kérdések megoldását a helyettesre vagy más személyekre bízzák. A liberálisok az alkalmazottak hitelességének kivívása érdekében bónuszokat vagy juttatásokat adnak az alkalmazottaknak.

A menedzser a vezető és szervező az irányítási rendszerben

Az összes hiányosság ellenére ez a stílus az üzleti élet bizonyos területein is eredményes. Ez a viselkedési modell a következő területeken használható:

1. Több ügyvéd által alapított társaság.
2. Írószövetség.
3. A kreatív szektorban érintett cégek.

A pszichológusok véleménye nagyon ellentmondásos e magatartásmodell esetében. Ebben az esetben minden a munkavállalók természetétől függ. Ennek az irányítási technikának a hatékonysága azokban a vállalatokban figyelhető meg, ahol minden alkalmazott független, képzett és felelősségteljes munkavállaló. A menedzsernek azonban ebben az esetben is szüksége van asszisztensekre, akik időről időre szigorú fegyelmet alakítanak ki a vállalaton belül.

Meg kell jegyezni, hogy számos szervezetben a beosztottak ellenőrzik a menedzsmentet. Az ilyen cégekben a főnök jó barát és ismerős. Vitatott kérdések és konfliktusok esetén az alkalmazottak kifejezett ellenállást tanúsítanak. Maga a konfliktusok és más negatív jelenségek kialakulása a fegyelem hiányával és a menedzsment ördögtől való elhivatottságával magyarázható. Az ilyen igazgatók igyekeznek a lehető legnagyobb mértékben elhatárolódni a cég ügyeinek intézésétől. A fő kérdés, ami egy ilyen igazgatót foglalkoztat, a baráti kapcsolatok fenntartása a beosztottaival.

A coaching, mint új irány a menedzsmentben

A coaching a pszichoanalízis és az üzlet keveréke. Ez a fajta menedzsment tevékenység csak néhány éve jelent meg. Fontos megjegyezni, hogy ez az üzletirányítási rendszer gyorsan lendületet kap.
Ilyenkor az üzleti coach nem ad közvetlen utasításokat, és ritkán mélyed el a csapat problémáiban. Az ilyen konzultációk azon alapulnak, hogy a saját problémáját önállóan leíró munkavállaló megtalálja a megfelelő megoldást. Ma ez a stílus az egyik legígéretesebb trendnek számít.

Vezetési stílusok Douglas McGregor elmélete szerint

A vezető főbb vezetési stílusait figyelembe véve szükséges megemlíteni Douglas McGregor elméletét. Ez az amerikai pszichológus a hatvanas évek elején két elméletet terjesztett elő a dolgozók motivációjával és a vezetői tevékenységekkel kapcsolatban.

Egydimenziós

Az egydimenziós módszertan azon alapul, hogy a menedzsment gondolataiban a vállalat összes dolgozója lustasága miatt próbál elhatárolódni kötelezettségeitől. A munkafunkciók ellátására való ösztönzésük érdekében különféle ösztönzési módszereket kell alkalmazni. A dolgozók ilyen magatartása arra kényszeríti az adminisztrációt, hogy gondosan figyelje a csapatot. A vezető pozíciót betöltő emberek ritkán bíznak a dolgozóikban. A bizalmatlan légkör negatívan befolyásolja a csapat teljesítményét. Az egydimenziós vezetési stílus nagyon hasonlít a tekintélyelvű stílushoz.

A vezetési stílusok meghatározott feltételek és körülmények hatására alakulnak ki

Többdimenziós

Azok az egyének, akik ezt a viselkedési modellt alkalmazzák, úgy gondolják, hogy minden alkalmazott belső ösztönzést kap munkaeredményeinek javítására. Az ilyen főnökök teljes mértékben megbíznak a személyzetben, hisz az utóbbiak elégedettséget kapnak az általuk végzett feladatokból. Ez az elmélet azt sugallja, hogy a cselekvési szabadság és a merev szabályok hiánya jelentősen növeli a termelékenységet.

Likert típusú vezetési stílusok

Rensis Likert amerikai pszichológiai szakértő, aki kidolgozta saját vezetői magatartási elvrendszerét. Ezen elmélet szerint minden vezetői pozíciót betöltő ember két külön csoportra oszlik. Az első csoport képviselői a termelési problémák megoldására koncentrálnak. A második csoportba tartozó személyek a kapcsolatokat helyezik előtérbe a csapatban.

A tudós szerint egy vállalat jövedelmezősége a termelékenység szintjétől és a csapatban fennálló jogviszonyok dinamikájától függ. Ez azt jelenti, hogy csak megfelelő munkaerő-felhasználással lehet magas eredményeket elérni. A hozzáértő vezetőnek ismernie kell minden alkalmazott előnyeit és hátrányait. Ez a megközelítés lehetővé teszi, hogy a teljes csapatot több különálló csoportra osztja, amelyek mindegyike nagy hatékonyságot mutat.

Likert szerint egy vállalat eredményessége nemcsak a személyzet képzettségi szintjén múlik, hanem az emberi indítékokon is. Ez azt jelenti, hogy egy olyan csapat létrehozása, amelyben a folyamat minden résztvevője együtt cselekszik, jelentősen növeli a munkaeredményeket.

Következtetések (+ videó)

Ebben a cikkben megvizsgáltuk a vezetési stílusokat. A fenti stílusok mindegyikének egyedi jellemzői, előnyei és hátrányai vannak. Fontos megjegyezni, hogy a legtöbb ember vegyes viselkedési mintákat alkalmaz. E modellek keveredését az egyes személyek egyéni személyiségjegyei magyarázzák.

Kapcsolatban áll