Hatékony gazdálkodás modern körülmények között és annak jelentősége.

A menedzsment a következő:

A) A legjobb felhasználási eljárás szervezeti erőforrások hogy elérje sajátos célokat a tervezés, szervezés, vezetés (motiváció) és ellenőrzés eszközeivel.

B) Az átalakítási folyamat a leghatékonyabb módon szervezeti erőforrások olyan termékekbe, amelyeknek piaci értéke van érték .

Menedzser feladatai:

l Célokat tűz ki

l Szervez

l Motiválja az embereket és kapcsolatokat épít

l Értékel

l Fejleszti az embereket és önmagát

l Felelős…

Hatékony menedzsment (Nem állítom, hogy a tanfolyam 100%-os megfeleljen ennek a koncepciónak) – magában foglalja az A koncepciót, egy kis megkötéssel: a menedzsmentnek köszönhetően a szervezetbe történő bármilyen befektetésnek a maximális eredményt (hatékonyságot) kell meghoznia. A hatékony menedzsment sajátossága egy modern szervezet számára, hogy a szervezet erőforrásainak leghatékonyabb felhasználását biztosítsa, felhasználva a létrejövő szinergia elveit a szervezet változó külső környezetében. És mindezt figyelembe véve a különféle antropogén változókat mind a szervezet életének, mind a termelési folyamat különböző szakaszaiban.

A szakmai menedzsment fejlődésének fő állomásai.

A világban:

1850-es évek– A menedzsment jelensége jelenleg még ismeretlen, a vállalatvezetés elválaszthatatlanul követi a tulajdonjogot. Vannak egyedi esetek, a menedzsment egyéni zsenijei, de mint ilyen tudomány vagy szféra még nem létezik.

1880-1910 – Frederick Taylor „tudományos menedzsment” elképzeléseinek kidolgozása, az első üzleti iskolák megjelenése. Az olyan tudomány eredete, mint a menedzsment. A menedzsmentelmélet alkalmazásának kezdete az ipari gyakorlatban.

1920-1930 – Behatolás a termelés minden területére. Új ötletek kidolgozása a menedzsmentben, mint például a költségvetés és a logisztika. A klasszikus Administrative School of Management, az emberi kapcsolatok iskolájának létrehozása. Klasszikus példák a menedzsment nyugati diadalára (GM, Ford, GE).

XX. század közepe – napjaink. – A menedzsment általános hasznosságának megértése, mint a szervezet sikeres, hatékony és eredményes teljesítményének kulcstényezője. MBA iskolák megnyitása, szektorközi munkaerőpiac kialakulása (menedzsmentben). Nem mentális különbségek, hanem vezetői különbségek kiemelése egy adott vállalkozás sikerének meghatározásában. A GSOM SPbSU megnyitása =)

Oroszországban:

Kezdeti formáció(80-as évek vége – 90-es évek eleje). Kaotikus és primitív üzleti formák, a vezetők szakmai képzettségének hiánya.

nagykorúság(1995-1999). Vállalkozó cégek növekedése. Az Orosz Üzleti Oktatási Szövetség rendszeres irányítása és növekedése.

Gyorsított professzionalizáció, (2000 – napjaink), offenzív stratégiák megvalósítása, üzleti folyóiratok létrehozása, erős orosz márkák létrehozása.

A menedzsment szintjei egy szervezetben

Legfelső szintű, legmagasabb (stratégiai)

Közepes, taktikus

A legalacsonyabb, működőképes

Most mindegyikről külön:

Legmagasabb szint:

Függetlenség a döntéshozatalban, jelentőségük. Csak a tulajdonosnak vagy az igazgatóságnak jelentenek. Jellemző képviselői az általános igazgatók, az üzleti igazgatók, a funkcionális igazgatók és az egyetemi rektorok.

Pepper szerint a legmagasabb szint:

l Válassza ki a megfelelő embereket, és határozza meg fejlesztési programjukat

l Válassza ki a megfelelő stratégiai célokat

l Helyesen határozza meg a szervezet dinamikus értékeit

l Megtalálni üzleti modellek

Átlagos szint:

A legmagasabb szinten felelős az általa vezetett osztályokon belüli feladatellátásért. Az aktuális tevékenységeket az alsóbb szintű irányítási rendszeren keresztül irányítja. Jellemző képviselői: üzletvezető, a kar dékánja.

Alulról építkező szint:

Közvetlenül felügyeli az operatív személyzetet, beszámolási kötelezettséggel a középvezetés felé.

Képviselők: osztályvezető, osztályvezető.

Főbb felosztási tényezők: a szervezet mérete, tevékenységeinek jellege, struktúra, delegáció.

5. Függőleges fokozatosság ismeretek/készségek szerint.

Képességtípusok:

Fogalmi– elemzés, előrelátás, információk szűrése, ötletek generálása, megvalósításukra vonatkozó módszerek kidolgozása stb.

Emberi ügyesség– kommunikáció, pszichológia.

Műszaki– a technológiai folyamat, a munkamegosztáson belüli felelősségelosztási módszerek ismerete. Az alkalmazott technológia ismerete és saját használatának képessége.

Menedzsment szintjei	Szükséges készségek	Fő felelősségi körök
Stratégiai (felső vezetők)	Fogalmi készségek	Interakció a szervezet külső környezetével Szervezeti jövőkép kialakítása Stratégiai döntések meghozatala
Taktikai (középvezetők)	Emberi ügyesség	A tevékenységek összehangolása és integrációja
Műveletek (alacsony szintű vezetők)	Technikai készségek	Üzemeltető személyzet és termelési folyamatok felügyelete

Hatékonyság.

Szűk jelentés – hatékonyság (mint olyan): A bemenetek és a kimenetek közötti kapcsolat. A válasz arra a kérdésre: „hogyan érjünk el maximális eredményt minimális erőforrásokkal?” – Csináld jól a dolgokat! Vagyis kevesebb pazarlás, nagyobb hatékonyság, nagyobb hatás. Szinergia. A teljes befektetés multiplikativitásának vágya és azok túlsúlya az egyedi befektetések egyszerű összegével szemben, a várható hatáshoz viszonyított cselekvési megtérüléssel kombinálva.

Tág értelemben – hatékonyság: A kitűzött cél elérése, a cég saját „rekordjainak” „megdöntése” a cég tevékenységének sikerességét meghatározó mutatók tekintetében. "A jó dolgot csinálni!"

Nem hatékony kezelés: alacsony hatékonyság és alacsony hatásfok vagy hatékonyság, de alacsony hatékonyság.

Vezetési döntések.

Ez a fő eszköz a vezető számára a szervezetben végzett munka elvégzéséhez. Minden probléma így vagy úgy közvetetten érintheti a vállalat tevékenységének szinte minden területét vagy több embercsoportot (Nem állítom, hogy ez a meghatározás 100%-os pontosságú) . Minden problémának megvannak a maga kritériumai a komplexitás meghatározásához. A legfontosabbak a következők:

I. Összetettség

II. A szempontok összekapcsolódása

III. Többféle célra

Maga a probléma a kívánt és a tényleges közötti eltérés. A döntéshozatali folyamat a probléma azonosítása és az egyik alternatíva kiválasztása:

1. Probléma azonosítás

2. A döntést befolyásoló szempontok meghatározása, fontosságuk felmérése

3. Meglévő alternatívák azonosítása

4. A rendelkezésre álló alternatívák elemzése

5. Az egyik alternatíva kiválasztása

A problémák két típusra oszthatók: strukturált és strukturálatlan.

Strukturáltakhoz programozott megoldásokat használunk, strukturálatlanokhoz improvizálunk.

A strukturált problémák jellemzői:

l Egyszerűség

l Könnyen meghatározható

l Ismerkedés

l Világos és elegendő információ rendelkezésre állása

A strukturálatlan problémák jellemzői:

l A probléma újdonsága

l Hiányos és/vagy félreérthető információ

l Egyediség, eredetiség

l Lehetséges precedens

Programozott döntések, eljárások:

l Ismételhetőség

l Könnyen alkalmazható (alacsony költség)

l Lehetséges, hogy nincs opcióértékelési szakasz

l Eljárások, szabályok vagy szabályzatok használatának képessége

Nem programozott megoldások:

l Kész megoldások hiánya

l Nem szabványos megközelítés szükségessége
Fontos kép:

8. Vezetési döntéshozatal és stílusai. A döntéshozatali algoritmus az előző kérdésben található.

A döntéshozatalt befolyásoló tényezők:

l Tudatosság (bizonytalanság\bizonytalanság)

l Időtényező (sürgősség vagy perspektíva-orientált)

l Személyes jellemzők (kockázattűrés, tapasztalat, intuíció)

l Szervezeti kultúra

l A döntéshozó korlátozott racionalitása

l Az információhoz kapcsolódó tényezők

l Időtényező

l Személyi jellemzők

l Szervezeti környezet

Döntéshozatali stílusok:

l Irányelv

l Analitikai

l Fogalmi (fogalmi)

l Viselkedés-orientált (viselkedési)

Direktív stílus - minden az utasítások szerint történik. Kis információmennyiséget, nagy döntési sebességet figyelembe véve minimális az alternatívák száma, aktív erőhasználat és hierarchikus kapcsolatok, általános, már működő belső rendszerek utasításainak, elemeinek használatára való hajlam.

Analitikus stílus - Mindent körültekintően csinálunk, szem előtt tartva a következményeket. Nagy mennyiségű információ, nagyszámú alternatíva figyelembe vétele, a kockázatok minimalizálása alternatívák kidolgozásával, a nem szabványos megoldás alkalmazásának lehetősége.

Koncepcionális stílus - minden egy bizonyos koncepció keretein belül van. A maximális információmennyiség megszerzésének vágya, sokféle alternatíva mérlegelése, nyitottság az új ötletekre, a jövő felé orientáció.

Viselkedési stílus - végiggondoljuk, egyetértünk, kitaláljuk, cselekszünk. Fogékonyság mások elképzeléseire, mások jóváhagyásának fontossága, a véleménycsere megszervezése.

A legtöbb esetben a stílusok vegyesek.

Két döntéshozatali modell is létezik:

Racionális és határosan racionális.

Racionális: A legjövedelmezőbb opció kiválasztása az összes rendelkezésre álló közül.

Viszonylag egyszerű probléma

Korlátozott számú alternatíva

Minimális időkorlátok

Alacsony költségek az alternatívák kereséséhez és értékeléséhez

Korlátozott racionális: Az optimális (racionális) döntés helyett a döntéshozót kielégítő döntés születik .

Az alternatívákkal és választásuk következményeivel kapcsolatos információk gyakran jelentősen korlátozottak és megbízhatatlanok

Az emberi képességek a rendelkezésre álló információk feldolgozására korlátozottak

Ideiglenes korlátozások

Tipikus hibák:

l Túlzott önbizalom

l Azonnali kielégülésre támaszkodva

l Horgony effektus (egy pálya kiválasztása és az összes későbbi, csak ahhoz tartozó művelet)

l A vágy annak megerősítésére, hogy igaza van

l Elérhetőség

l súlyt adni az elsüllyedt költségeknek

A meghozott döntés értékelésének kritériumai:

l Minőség

l Időszerűség

l Elfogadás mások részéről

l Az etikai normáknak való megfelelés

Szellemi táplálék:

Világos problémadefiníció ® A megoldást nem határozhatja meg előre a probléma megfogalmazása.

Annak megértése, hogy a megoldások eltérőek lehetnek (beleértve az áttörőket is)\

A menedzsment mint tudomány.

Tudományos irányzatként Taylor idejétől kezdett létezni. Mikor jelentek meg az első elképzelések az ilyen jellegű ismeretek gyakorlati alkalmazásáról?

Továbbra is gyors fejlődésen megy keresztül. A 20. század közepén kezdődött. Ehhez a tudomány olyan fényesei adták a lendületet, mint P. Drucker, I. Adizes (még él). A menedzsment, mint tudomány sajátossága, hogy figyelembe veszi a vezetők gyakorlati kutatásait is, bizonyos helyzetekre alkalmazva új dolgokat találni a fogalmakban -> a menedzsment folyamatosan frissül. Más alaptudományok létezése miatt, mire az időgazdálkodás létrejött, sok mindent magába szívott:

l Közgazdaságtan → iparági verseny

l Pszichológia → emberek és embercsoportok viselkedése egy szervezetben

l Szociológia → hatalom és befolyás, hálózatok

l Matematika → a döntéshozatal kvantitatív módszerei...

Ide tartoznak a kapcsolódó tudományok is, mint pl.

l Vezetéselmélet és szervezetelmélet

l Vezetéselmélet és szervezeti magatartás

Miért érdemes menedzsmentet tanulni?:

Ismerje a döntéshozatal logikáját és a fogalomhasználatot

Tudásforrás, hogy tájékozódjunk arról, hogy hol nő a „láb” ebből az egész üzletből =)

A meglévő munkák alapján folytassa a munkát ebben az irányban a tudomány lehetséges „áttörése” érdekében.

A tárgyból le kell vizsgázni!!!

Kapcsolódó információ.

Bár minden menedzser bizonyos szerepet tölt be és bizonyos funkciókat lát el, ez nem jelenti azt, hogy egy nagy cégnél sok vezető végez ugyanazt a munkát. Azok a szervezetek, amelyek elég nagyok ahhoz, hogy egyértelmű különbséget tegyenek a vezetők és a nem vezetők munkája között, általában olyan nagy mennyiségű vezetői munkát végeznek, hogy ezt is szét kell választani. A vezetői munkamegosztás egyik formája horizontális: meghatározott vezetők elhelyezése az egyes osztályok élén. Például sok vállalkozásnak van pénzügyi osztályának, termelési osztályának és marketing osztályának vezetője. A termelési munkák horizontális munkamegosztásához hasonlóan a horizontálisan megosztott vezetői munkát is össze kell hangolni ahhoz, hogy egy szervezet sikeres legyen működésében. Egyes vezetőknek időt kell fordítaniuk más menedzserek munkájának koordinálására, akik viszont a menedzserek munkáját is koordinálják, míg végül leereszkedünk arra a menedzser szintre, aki koordinálja a nem vezető személyzet munkáját - a termékeket fizikailag előállító emberek, ill. szolgáltatásokat nyújtani. A munkamegosztásnak ez a vertikális kiépítése a VEZETŐI SZINTEK kialakulását eredményezi. ábrán. 1.3. A szabályozási szintek leírásának egyik lehetősége adott.

A vertikális munkamegosztás vertikális irányítási szintek kialakulásához vezet - a katonai szervezet példájában éppúgy, mint egy üzleti szervezetben. A posztok címei nem utalnak arra, hogy a hasonló pozíciók a különböző szervezetekben közvetlenül összehasonlíthatók. Egy katonai szervezetben a dandártábornok felett és a kapitányok alatt sok hatósági szint létezik. Az üzleti életben kevesebb vezetési szint létezik. Az elnök vagy vezérigazgató - első személy - csak a társaság elnökének és igazgatósági tagjainak tartozik felelősséggel, és a fenti példának megfelelően nem lehet más, mint a munkaügyi és bérosztályvezető alatti vezető. .

Általában meg lehet határozni egy szervezetben, hogy az egyik vezető milyen szinten van a többihez képest. Ez a munkakörön keresztül történik. Ahol , A beosztás nem megbízható mutatója egy adott vezető valódi szintjének a rendszerben. Ez a megjegyzés különösen igaz, ha összehasonlítjuk a különböző szervezetek vezetőinek pozícióit. Egy egyszerű példa: egy kapitány a hadseregben fiatal tiszt, a haditengerészetben pedig rangidős tiszt. Egyes cégeknél az értékesítőket regionális vagy területi értékesítési menedzsereknek nevezik, bár nem irányítanak senkit, csak saját magukat.

A későbbiekben részletesebben kifejtendő okok miatt a szervezeti méret csak egy a számos tényező közül, amelyek meghatározzák, hogy egy vállalatnak hány vezetési réteggel kell rendelkeznie az optimális eredmények eléréséhez. Számos példa van a rendkívül sikeres szervezetekre, amelyek sokkal kevesebb irányítási réteggel rendelkeznek, mint a sokkal kisebb szervezetekben. A Római Katolikus Egyháznak – egy több millió tagot számláló szervezetnek – mindössze négy szintje van a pápa és a plébános között. A legnagyobb kiskereskedelmi cégek – a Shiro és a Mitsukoshi – arról is ismertek, hogy nagyon kevés vezetői szinttel rendelkeznek, szemben egy másik sikeres szervezettel – az amerikai hadsereggel. 7 szintje és 20 rendfokozata van, ami egy 1000 fős zászlóaljban választja el a tábornokot a közlegényektől.

Függetlenül attól, hogy hány vezetési szint létezik, a vezetőket hagyományosan három kategóriába sorolják. Talcott Parsons szociológus ezt a három kategóriát a vezető szervezetben betöltött funkciója szempontjából szemléli. Parsons meghatározása szerint a személyek a technikai szinten elsősorban azokkal a napi műveletekkel és tevékenységekkel foglalkoznak, amelyek szükségesek a hatékony, a termékek vagy szolgáltatások előállításának megszakítása nélküli működéséhez. Személyek bekapcsolva vezetői szint, Főleg szervezeten belüli irányítással és koordinációval foglalkoznak, koordinálják a szervezet különböző részlegeinek különböző tevékenységi formáit és erőfeszítéseit. Menedzserek a intézményi szint" főként a hosszú távú (hosszú távú) tervek kidolgozásával, a célok megfogalmazásával, a szervezet különféle változásokhoz való hozzáigazításával, a szervezet és a külső környezet, valamint a társadalom közötti kapcsolat menedzselésével foglalkoznak, amelyben ez a szervezet létezik és működik. .

Az ellenőrzési szintek leírásának egy gyakrabban használt módja a megkülönböztetés alsóbb szintű vezetők (menedzserek), vagy operatív vezetők, középszintű vezetők (menedzserek) és felsővezetők (menedzserek). Rizs. 1.4. szemlélteti a megfelelést e szintek és Parsons vezetési szintek koncepciója között.

ALACSONY SZINTŰ VEZETŐK. Ifjúsági felettesek, más néven vezetők első (alsó) link ill operatív vezetők - ez a szervezeti szint közvetlenül a dolgozók és más alkalmazottak (nem vezetők) felett. A JUNIOR VEZETŐK főként a termelési feladatok végrehajtását figyelik, hogy folyamatosan közvetlen tájékoztatást adjanak e feladatok helyességéről. Az ezen a szinten lévő vezetők gyakran felelősek a számukra kiosztott erőforrások, például nyersanyagok és berendezések közvetlen felhasználásáért. A tipikus munkakörök ezen a szinten: művezető, műszakvezető, őrmester, osztályvezető, főápolónő és egy üzleti iskola menedzsment osztályának vezetője. A vezetők többsége általában alacsonyabb szintű vezető. A legtöbben ebben a minőségben kezdik vezetői pályafutásukat.

A kutatások azt mutatják, hogy a közvetlen vezetői munka stresszes és akciódús. Gyakori szünetek és átmenetek jellemzik egyik feladatról a másikra. Maguk a feladatok potenciálisan rövidek: egy tanulmány megállapította, hogy egy mesterembernek átlagosan 48 másodperc kellett egy feladat elvégzéséhez. A mester által hozott döntések végrehajtási ideje is rövid. A Οʜᴎ szinte mindig kevesebb, mint két héten belül megvalósul. Kiderült, hogy a kézművesek munkaidejük körülbelül felét kommunikációval töltik. Sokat kommunikálnak a beosztottaikkal, keveset más mesterekkel és nagyon keveset a feletteseikkel.

Rizs. 1.4. A vezetési szintek megjelenítésének két módja.

A piramis alakot arra használják, hogy megmutassák, hogy a vezetés minden egyes szintjén kevesebb ember dolgozik, mint az előzőn.

KÖZÉPVEZETŐK. A junior menedzserek munkáját középvezetők koordinálják és irányítják. Az elmúlt évtizedek során a középvezetés mind méretében, mind jelentőségében jelentősen nőtt. Egy nagy szervezetben annyi középvezetőnek kell lennie, hogy rendkívül fontossá válik ennek a csoportnak a felosztása. És ha ilyen felosztás történik, akkor két szint keletkezik, amelyek közül az elsőt általában a középvezetés felső szintjének, a másodikat az alsó szintnek nevezik. A vezetésnek azonban négy alapvető szintje alakul ki: a legmagasabb, a felső középső, az alsó középső és az alulról induló. A tipikus középvezetői pozíciók közé tartozik az osztályvezető (üzleti területen), a dékán (főiskola), a regionális vagy országos értékesítési vezető és a fiókvezető. Szervezeteikben középszintű vezetőnek számítanak a katonatisztek alezredestől az ezredesig és a püspöki rangú papokig.

Nehéz általánosítani a közvetlen vezetői munka jellegét, mivel az szervezetenként és még ugyanazon a szervezeten belül is jelentősen eltér. Egyes szervezetek nagyobb felelősséget ruháznak közvetlen vezetőire, így munkájuk némileg hasonlít a felsővezetők munkájához. Egy 8 vállalat 190 vezetőjének bevonásával készült tanulmány megállapította, hogy a középvezetők a döntéshozatali folyamat szerves részét képezik. Feltárták a problémákat, megbeszéléseket kezdeményeztek, intézkedéseket javasoltak, és innovatív, kreatív javaslatokat dolgoztak ki.

A középvezető gyakran egy szervezet nagy részlegét vagy osztályát vezeti. Munkájának jellegét nagyobb mértékben határozza meg az egység munkájának tartalma, mint a szervezet egészének. Például egy ipari cégnél a termelési vezető munkája elsősorban az alsóbb szintű vezetők munkájának koordinálását és irányítását, a termelékenységi adatok elemzését, valamint a mérnökökkel való együttműködést foglalja magában új termékek fejlesztése érdekében. Ugyanennél a cégnél a külkapcsolati osztály vezetője ideje nagy részét dolgozatkészítéssel, olvasással, beszélgetéssel, beszélgetéssel, valamint különböző bizottsági üléseken tölti.

Általában azonban a középvezetők pufferként működnek a felső és alsó szintű vezetők között. A felsővezetők döntéseihez információkat készítenek, és ezeket a döntéseket általában technológiailag megfelelő formában történő átalakítás után specifikációk és konkrét feladatok formájában átadják az alsóbb szintű közvetlen vezetőknek. Bár vannak eltérések, a középvezetők közötti kommunikáció nagy része más közép- és alsóvezetőkkel folytatott beszélgetések formájában zajlik. Egy gyártóüzem középvezetőivel végzett tanulmány kimutatta, hogy idejük 89%-át verbális interakciókkal töltötték. Egy másik tanulmány szerint a középszintű menedzserek idejüknek mindössze 34%-át töltik egyedül, és rámutat arra is, hogy e vezetők idejének nagy részét verbális kommunikációval töltik.

A középvezetők, mint társadalmi csoportok a 80-as években különösen erős hatást tapasztaltak a termelés különböző gazdasági és technológiai változásaiban. A személyi számítógépek egyes funkcióikat megszüntették, másokat megváltoztattak, lehetővé téve a felsővezetők számára, hogy közvetlenül a forrásból kapják meg az információkat az asztalukon, ahelyett, hogy a középvezetésen keresztül kellene szűrniük. A vállalati összeolvadási hullám és a működési hatékonyság javítására irányuló általános nyomás a középvezetők számának drasztikus csökkenését is okozta egyes szervezetekben. A Chrysler például 40%-kal csökkentette a középvezetők számát, a Crown Zellerbach és a Firestone pedig 20%-kal.

FELSŐVEZETŐK. A legmagasabb szervezeti szint - felsővezetői - sokkal kevesebb más. Még a legnagyobb szervezetekben is csak néhány felsővezető van. Tipikus felsővezetői pozíciók az üzleti életben az igazgatóság elnöke, elnöke, alelnöke a vállalatnál és a társaság pénztárnoka. A hadseregben a tábornokokhoz, az államférfiak között a miniszterekhez, az egyetemen pedig a főiskolai kancellárokhoz (rektorokhoz) hasonlíthatók.

A FELSŐVEZETŐK felelősek a szervezet egésze vagy a szervezet jelentős része szempontjából kritikus döntések meghozataláért. Ha az ARCH felső vezetése úgy dönt, hogy a vállalatot számítógépek gyártására helyezi át, mielőtt a vállalat képes lenne megbirkózni az IBM által támasztott versenyhelyzettel, akkor a közép- és alsó szintű vezetők keveset tehetnek a nagyobb kudarcok elkerülése érdekében. Az erős felsővezetők beleírják személyiségüket a vállalat teljes arculatába. Például az a légkör, amelyben a szövetségi kormány, sőt az egész ország működik, általában jelentős változásokon megy keresztül egy új elnök alatt. Tekintsük a Kennedy, Johnson, Nixon, Ford, Carter és Reagan kormányzat közötti ellentéteket. Egy vállalat felsővezetőinek befolyását remekül szemléltethetik azok a drámai változások, amelyeken a Chrysler Lee Iacocca vezetése alatt ment keresztül. Emiatt a nagy szervezetek sikeres felsővezetőit nagyra értékelik, és nagyon jól fizetik.

Rizs. 1.5. Hogyan töltik az idejüket a vezetők.

Bár minden menedzser bizonyos szerepet tölt be és bizonyos funkciókat lát el, ez nem jelenti azt, hogy egy nagy cégnél sok vezető végez ugyanazt a munkát. Azok a szervezetek, amelyek elég nagyok ahhoz, hogy egyértelmű megosztást biztosítsanak a vezetők és a nem vezetők munkája között, általában olyan nagy mennyiségű irányítási munkát végeznek, hogy ezt is szét kell választani. A vezetői munkamegosztás egyik formája horizontális: meghatározott vezetők elhelyezése az egyes osztályok élén. Például sok vállalkozásnak van pénzügyi osztályának, termelési osztályának és marketing osztályának vezetője. A termelési munkák horizontális munkamegosztásához hasonlóan a horizontálisan megosztott vezetői munkát is össze kell hangolni ahhoz, hogy egy szervezet sikeres legyen működésében. Egyes vezetőknek időt kell fordítaniuk más menedzserek munkájának koordinálására, akik viszont a menedzserek munkáját is koordinálják, míg végül leereszkedünk arra a menedzser szintre, aki koordinálja a nem vezető személyzet munkáját - a termékeket fizikailag előállító emberek, ill. szolgáltatásokat biztosít. A munkamegosztás vertikális elterjedése azt eredményezi VEZETÉSI SZINTEK.

Általában meg lehet határozni egy szervezetben, hogy az egyik vezető hol áll a többiekhez képest. Ez a munkakörön keresztül történik. A munkakör azonban nem megbízható mutatója egy adott vezető valódi szintjének a rendszerben. Ez a megfigyelés különösen igaz, ha összehasonlítjuk a különböző szervezetek vezetőinek pozícióit. Egy egyszerű példa: egy kapitány a hadseregben fiatal tiszt, a haditengerészetben pedig rangidős tiszt. Egyes cégeknél az értékesítőket regionális vagy területi értékesítési menedzsereknek nevezik, bár nem irányítanak senkit, csak saját magukat.

A későbbiekben részletesebben kifejtendő okok miatt a szervezeti méret csak egy a számos tényező közül, amelyek meghatározzák, hogy egy vállalatnak hány vezetési réteggel kell rendelkeznie az optimális eredmények eléréséhez. Számos példa van a rendkívül sikeres szervezetekre, amelyek sokkal kevesebb irányítási réteggel rendelkeznek, mint a sokkal kisebb szervezetekben.

Függetlenül attól, hogy hány vezetési szint létezik, a vezetőket hagyományosan három kategóriába sorolják. Talcott Parsons szociológus ezt a három kategóriát a vezető szervezetben betöltött funkciója szempontjából szemléli. Parsons meghatározása szerint a technikai szinten az egyének elsősorban a napi működéssel és tevékenységekkel foglalkoznak, amelyek a termékek vagy szolgáltatások előállítása során a hatékony működés biztosításához szükségesek. A vezetői szinten dolgozók főként a szervezeten belüli irányítást és koordinációt végzik, koordinálják a szervezet különböző részlegeinek különböző tevékenységi formáit, erőfeszítéseit. Az intézményi szintű menedzserek elsősorban a hosszú távú (hosszú távú) tervek kidolgozásával, a célok megfogalmazásával, a szervezet különféle változásokhoz való hozzáigazításával, a szervezet és a külső környezet, valamint a társadalom kapcsolatának menedzselésével foglalkoznak. ez a szervezet létezik és működik.

A vezetési szintek leírásának gyakrabban használt módja az alacsonyabb szintű vezetők (menedzserek) vagy az operatív vezetők, a középszintű vezetők (menedzserek) és a felső vezetők (menedzserek) megkülönböztetése.

ALACSONY SZINTŰ VEZETŐK. A junior felügyelők, más néven első vonalbeli vezetők vagy operatív vezetők, a szervezeti szint közvetlenül a dolgozók és más nem vezetői alkalmazottak felett áll. IFJÚ VEZETŐK elsősorban a termelési feladatok végrehajtását figyeli, hogy folyamatosan közvetlen tájékoztatást adjon e feladatok helyességéről. Az ezen a szinten lévő vezetők gyakran felelősek a számukra kiosztott erőforrások, például nyersanyagok és berendezések közvetlen felhasználásáért. A tipikus munkakörök ezen a szinten: művezető, műszakvezető, őrmester, osztályvezető, főápolónő és egy üzleti iskola menedzsment osztályának vezetője. A vezetők többsége általában alacsonyabb szintű vezető. A legtöbben ebben a minőségben kezdik vezetői pályafutásukat.

A kutatások azt mutatják, hogy a közvetlen vezetői munka stresszes és akciódús. Gyakori szünetek és átmenetek jellemzik egyik feladatról a másikra. Maguk a feladatok potenciálisan rövidek: egy tanulmány megállapította, hogy egy mesterembernek átlagosan 48 másodperc kellett egy feladat elvégzéséhez. A mester által hozott döntések végrehajtási ideje is rövid. Szinte mindig kevesebb, mint két hét alatt elkészülnek. Kiderült, hogy a kézművesek munkaidejük körülbelül felét kommunikációval töltik. Sokat kommunikálnak a beosztottaikkal, keveset a többi mesterrel, és nagyon keveset a feletteseikkel.

KÖZÉPVEZETŐK. A junior menedzserek munkáját középvezetők koordinálják és irányítják. Az elmúlt évtizedek során a középvezetés mind méretében, mind jelentőségében jelentősen nőtt. Egy nagy szervezetben annyi középvezető lehet, hogy szükségessé válik ennek a csoportnak a szétválasztása. És ha ilyen felosztás történik, akkor két szint keletkezik, amelyek közül az elsőt a középvezetés felső szintjének, a másodikat az alsó szintnek nevezik. Így a vezetés négy fő szintje alakul ki: legmagasabb, felső középső, alsó középső és alulról szerveződő szint. A tipikus középvezetői pozíciók közé tartozik az osztályvezető (üzleti területen), a dékán (főiskola), a regionális vagy országos értékesítési vezető és a fiókvezető. Szervezeteikben középszintű vezetőnek számítanak a katonatisztek alezredestől az ezredesig és a püspöki rangú papokig.

Nehéz általánosítani a közvetlen vezetői munka jellegét, mivel az szervezetenként és még ugyanazon a szervezeten belül is jelentősen eltér. Egyes szervezetek nagyobb felelősséget ruháznak közvetlen vezetőire, így munkájuk némileg hasonló a felső vezetőkéhez. Egy 8 vállalat 190 vezetőjének bevonásával készült tanulmány megállapította, hogy a középvezetők a döntéshozatali folyamat szerves részét képezik. Feltárták a problémákat, megbeszéléseket kezdeményeztek, intézkedéseket javasoltak, és innovatív, kreatív javaslatokat dolgoztak ki.

A középvezető gyakran egy szervezeten belüli nagy részleget vagy osztályt vezet. Munkájának jellegét nagyobb mértékben határozza meg az egység munkájának tartalma, mint a szervezet egészének. Például egy ipari cégnél a termelési vezető munkája elsősorban az alsóbb szintű vezetők munkájának koordinálását és irányítását, a termelékenységi adatok elemzését, valamint a mérnökökkel való együttműködést foglalja magában új termékek fejlesztése érdekében. Ugyanennél a cégnél a külkapcsolati osztály vezetője ideje nagy részét dolgozatkészítéssel, olvasással, beszélgetéssel, beszélgetéssel, valamint különböző bizottsági üléseken tölti.

Általában azonban a középvezetők pufferként működnek a felső és alsó szintű vezetők között. A felsővezetők döntéseihez információkat készítenek, és ezeket a döntéseket általában technológiailag megfelelő formában történő átalakítás után specifikációk és konkrét feladatok formájában átadják az alsóbb szintű közvetlen vezetőknek. Bár vannak eltérések, a középvezetők közötti legtöbb kommunikáció más közép- és alsóvezetőkkel folytatott beszélgetések formájában zajlik. Egy gyártóüzem középvezetőivel végzett tanulmány kimutatta, hogy idejük 89%-át verbális interakciókkal töltötték. Egy másik tanulmány szerint a középszintű menedzserek idejüknek mindössze 34%-át töltik egyedül, és rámutat arra is, hogy e vezetők idejének nagy részét verbális kommunikációval töltik.

A középvezetők, mint társadalmi csoportok a 80-as években különösen erős hatást tapasztaltak a termelés különböző gazdasági és technológiai változásaiban. A személyi számítógépek egyes funkcióikat megszüntették, másokat megváltoztattak, lehetővé téve a felsővezetők számára, hogy közvetlenül a forrásból juthassanak információhoz az asztalukon, ahelyett, hogy a középvezetésen keresztül kellene szűrniük. A vállalati összeolvadási hullám és a működési hatékonyság javítására irányuló általános nyomás a középvezetők létszámának drasztikus csökkenését is okozta egyes szervezetekben.

FELSŐVEZETŐK. A legmagasabb szervezeti szint - a felső vezetés - sokkal kevesebb, mint a többi. Még a legnagyobb szervezetekben is csak néhány felsővezető van. Tipikus felsővezetői pozíciók az üzleti életben az igazgatóság elnöke, az elnök, a vállalati alelnök és a vállalati pénztáros. A hadseregben a tábornokokhoz, az államférfiak között a miniszterekhez, az egyetemen pedig a főiskolai kancellárokhoz (rektorokhoz) hasonlíthatók.

De az ilyen poszt nehézségei is nagyok: egy ilyen helyzetben lévő személy általában nagyon magányos. Öt felsővezető teljesítményének alapos tanulmányozása után Mintzberg arra a következtetésre jutott: „Egy nagy szervezet vezetésének munkája tehát rendkívül kimerítőnek mondható. Az a munkamennyiség, amelyet egy menedzsernek el kell végeznie, vagy amit szükségesnek talál a nap folyamán, óriási, és a munka üteme nagyon megterhelő. Hosszú munkaórák után pedig a fővezető (a többi vezető sem) nem képes elhagyni környezetét sem fizikailag (hiszen a környezet felismeri pozíciójának tekintélyét és státuszát), sem gondolataiban, amelyek a folyamatos új információk keresése.

Az intenzív munkatempó és óriási munkamennyiség fő oka az, hogy a felsővezetői munkának nincs egyértelmű vége. Ellentétben az értékesítési ügynökkel, akinek bizonyos számú telefonhívást kell lebonyolítania, vagy a gyári munkással, akinek teljesítenie kell a termelési kvótát, a teljes vállalkozásnak nincs értelme, ha a munka befejezettnek tekinthető, a teljes leállástól eltekintve. Ezért a felsővezető nem lehet biztos abban, hogy sikeresen befejezte tevékenységét. Ahogy a szervezet tovább működik és a külső környezet folyamatosan változik, mindig fennáll a kudarc veszélye. A sebész befejezheti a műtétet és befejezettnek tekintheti a feladatát, de a felsővezető mindig úgy érzi, hogy többet, többet, tovább kell tennie.

Az irányítási tevékenységekben, akárcsak a termelésben, van vertikális és horizontális munkamegosztás.

Horizontális munkamegosztás magában foglalja meghatározott vezetők elhelyezését az irányítási apparátus egyes részlegeinek élére: termelési, tervezési és pénzügyi, valamint tervezési és becslési osztályok, számviteli stb.

Vertikális munkamegosztás – formák vezetői szintek: főigazgató, helyettesei, funkcionális osztályok vezetői stb. A vezetési szintek száma függ a vállalkozás méretétől, földrajzi elhelyezkedésétől, attól, hogy egy- vagy többtermelős-e stb.

Vezetési struktúra A vállalkozás lépésekből és linkekből áll, amelyek együttesen megoldást nyújtanak minden menedzsment problémára.

Menedzsment link – önálló szerkezeti egység, amely meghatározott gazdálkodási funkciót, annak egy részét, vagy több funkció kombinációját látja el.

Ellenőrzési szakasz – ez egy bizonyos szinten lévő kapcsolatok egysége, vezetési hierarchia (vállalkozás, műhely vezetése stb.).

Vállalatirányítási készülékek , más néven szervezeti irányítási struktúra , lépésekből és linkekből álló halmaz.

Vízszintes kapcsolatok az egyes elemek közötti koordináció jellegűek és egyszintűek. Függőleges csatlakozások– alárendeltségi kapcsolatok. A menedzsment hierarchiájának következményei, i.e. több szintű vezetés jelenléte.

Ellenőrzés nagyon változatos, emelhetjük ki fajtái :

1. Műszaki menedzsment(természetes technológiai folyamatok irányítása);

2. Közigazgatás- ez a társadalom irányítása, élete különféle intézményeken (jogrendszeren, hatóságokon) keresztül;

3. Ideológiai menedzsment(különféle ideológiák, fogalmak bevezetése a társadalom tagjainak tudatába);

4. A társadalmi folyamatok nem állami és nem politikai irányítása(környezetvédelmi mozgás);

5. Gazdaságirányítás kereskedelmi és nonprofit szervezetek termelő és gazdasági tevékenysége.

A menedzsment definíciója alapján megfogalmazhatók a vezető funkciói.

A vezető funkcióinak értelmezésének egyik lehetősége:

A vezetői szintek számától függően a vezetőket hagyományosan 3 kategóriába sorolják :

1. Műszaki szintű vezetők akik napi termelésirányítási tevékenységet végeznek.

2. Menedzserek vezetői szinten, a vállalaton belüli egyes részlegek koordinálása.

3. Intézményi szintű vezetők, fejlesztést és felkészítést biztosít a különféle változásokra.

A vezetői munka vertikális megosztása vezet a megjelenéshez vezetési szintek és irányítási hierarchia.

A szervezetirányításnak három szintje van:

1. A legmagasabb szintű menedzsment kialakítja a vállalkozás céljait, stratégiáját és politikáját, döntéseket hoz az új termékek megjelenésével, az új piacok kialakításával, az állammal és a versenytársakkal való kapcsolataival és a vállalkozás fejlesztésének egyéb kérdéseivel kapcsolatos legfontosabb kérdésekben. és a jövő. A vezető tisztségviselők tipikus beosztása az üzleti életben a főigazgató, az igazgató és helyettesei.

2. Középvezetői szint gondoskodik az operatív tervek kidolgozásáról és végrehajtásáról, a felső vezetés által hozott döntések végrehajtására vonatkozó eljárások kialakításáról és végrehajtásáról. A középszintű vezetők széles mozgástérrel rendelkeznek a felső vezetés által hozott döntések és tervek végrehajtásában. A középvezetők tipikus beosztásai: osztályvezetők, üzletvezetők (üzleti területen), dékán (főiskola), regionális vagy országos értékesítési vezető és fiókigazgató.

3. Alacsonyabb szintű vezetés biztosítja az előadóművészek munkájának közvetlen irányítását. A vezetők ezen a szinten biztosítják a középvezetői működési tervek és döntések végrehajtását. A tipikus munkakörök ezen a szinten a műszakvezető, műszakfelügyelő, szakaszfelügyelő stb.

A vezetők tipológiája javasolt G.Levigt, fontolgatja háromféle vezető:

Típus 1. „A jövőbe tekintve”: merész, fényes, karizmatikus, eredeti, néha különc, de megalkuvást nem ismerő emberek. Példák az ilyen típusú személyiségekre: Vlagyimir herceg, III. Iván, W. Churchill, G. Garibaldi, M. Gandhi, A. Hitler. Ezeket az embereket inkább a szívük vezérli, mint a fejük. Jól látják a célt, de sokszor nem kiemelkedő szervezők.

2. típus. Elemző (matematikus). Erősségük: adatok elemzése és logikai hibák keresése az ellenzők érveiben. Számok és tények érdeklik, nem vélemények, racionális és mindent leellenőriz. Az ilyen vezetőknek két végletük van: vagy fehér vagy fekete. Ilyen vezető például I. Kalita, R. McNamara, A. Arakcheev.

Típus 3. Gyakorló. Ez a „cselekvés” embere, alig elemez és keveset néz előre, „karokat csavar”, „csatába” tereli az embereket. Ilyen vezető például A. Makedonszkij, Julius Caesar, I. Péter, N. Bonaparte, V. Lenin, I. Sztálin, I. Groznij.

A legjobb vezetési típus az, amikor az 1. típusú vezetőt a 2. és 3. típusú vezetők segítik.

Vannak vezetők, menedzserek belső és külső stratégiával vezetői döntések meghozatalakor. Belső stratégiával rendelkező vezetők azok, akik úgy vélik, hogy a vezetői döntés minősége az akarattól, a saját kompetenciától és az intellektuális képességektől függ. Külső stratégiával rendelkező vezetők azok, akik úgy vélik, hogy a siker vagy a kudarc elsősorban külső körülményektől függ, amelyeket nem tudnak befolyásolni.

Belső stratégiával rendelkező vezetőkáltalában:

– aktívabbak az információkeresésben és jobban figyelembe veszik, mint a külső stratégiával rendelkező vezetők;

– konstruktívabban viselkedni azokban a helyzetekben, amikor a döntések meghozatala során nehézségek merülnek fel. A külső stratégiával rendelkező vezetők passzívabbak;

Ellenállóbbak a nyomással és más nézőpontokkal szemben, szelektíven közelítenek hozzájuk, úgy alakítják ki pozíciójukat, hogy nem térnek el a meghozott döntésről alkotott elképzelésüktől.

Vezetők külső stratégiával nyomás alatt könnyen feladják pozíciójukat, és igyekeznek elkerülni a kockázatot és a felelősséget.

A munkamegosztás lehet vízszintes vagy függőleges. A horizontális munkamegosztás magában foglalja a különböző tevékenységi területekre összpontosító strukturális felosztások létrehozását egy társaságban.

A vertikális szétválasztással a munkavégzés elválik az egyes előadók tevékenységének összehangolásától. Ebben az esetben rendelkezéseket hoznak a vállalatirányítás különböző szintjei.

A vállalatirányítás szintjei a szervezet felépítésében

Mit tekinthetünk vállalatirányítási szervezetnek? Ez a vállalat általános rendje, amely meghatározza a különböző akciók sorrendjét és a tevékenységek végzésének kereteit. A vállalkozás társadalmi-gazdasági környezetét a vezetésszervezés tárgyaként kell értelmezni. Ez magában foglalja a munkavállalókat, a munka különféle tárgyait, a pénzügyi és információs forrásokat.

A vállalat vezetésének megszervezéséhez számos problémát meg kell oldani:

• válasszon célokat;
• állampolgári közösség kialakítása;
• meghatározza, hogy milyen szervezeti felépítésre és vállalatirányítási szintekre van szükség;
• megteremteni a szükséges feltételeket.

A vállalatirányítási szervezetre jellemző fő funkciók:

• a vállalat választott céljainak elérése;
• a vállalati költségek csökkentése;
• munkamegosztás, aminek köszönhetően a dolgozók jobban gyakorolják saját hatáskörüket.

A vállalatok munkamegosztásának kifejeződése. Napjainkban egyre nyilvánvalóbb tendencia a szakmai munka területén a specializálódás irányába, melynek során bármely munkavállaló (vagy bármely szerkezeti egység) a rábízott tevékenységek elvégzésére szólít fel, és nem vesz részt más feladatok ellátásában.

A munkamegosztás következő típusai jegyezhetők meg: vízszintes és függőleges.

A vertikális munkamegosztás esetén minden vezetőnek van egy tevékenységi területe, amelyért felelősnek kell lennie (ellenőrzési szféra), vagy bizonyos számú alkalmazottja van neki. Ebben a helyzetben az összes feladat elosztása nem egy szinten, hanem „felülről lefelé” történik - a legmagasabb pozíciókat betöltő alkalmazottaktól az ilyen hierarchia alján lévő alkalmazottakig. Ugyanakkor minél magasabb pozíciót tölt be a munkavállaló, annál általánosabb feladatokat lát el; Minél alacsonyabb pozícióban van egy szakember a hierarchiában, annál konkrétabb célokat kap. Ez természetes folyamat, mert... A működési szempontból legjelentősebb döntéseket általában a legtetején hozzák meg, vagyis a cég felső vezetőinél.

A horizontális munkamegosztás során a dolgozókat különböző funkcionális területek között osztják fel, és e funkcionális terület szempontjából fontos feladatok elvégzésére bízzák őket. Jellemző példa erre a szállítószalagos árutermelés, az az eset, amikor egy bizonyos műveletet egy dolgozó számára biztosítanak, és egy hierarchikus szinten találja magát a termékgyártásban részt vevő többi szakemberrel.

A vállalatirányítási rendszer belső szintjeit nem szabad a jövőben stabilnak és megváltoztathatatlannak tekinteni. A vezetőknek, elsősorban a felsővezetőknek tudniuk kell, hogy a szervezeti struktúra a vállalatra háruló problémák megoldása érdekében jön létre.

A jövőben megváltozik a cég pozíciója a piacon, és megváltoznak a működésének feltételei is (versenytársak bővülnek, változnak a jogszabályok, a gazdasági és politikai helyzetek). Emellett lehetőség van a vállalkozás alkalmazotti létszámának változására is.

Természetesen mindez a vállalat céljainak megváltozásához vezethet. Ezzel egyidejűleg a vállalatnál a termelésirányítás belső szintjeit is meg kell változtatni, mert a korábbi struktúra néha alkalmatlannak bizonyul (és leggyakrabban az is) alkalmatlan új célok elérésére.

A vezetés egy vállalatnál általában piramis struktúra szerint zajlik: az alsó szinten több menedzser szerepel, a magasabb szintre lépéssel pedig csökken a számuk.

5 vezetési elv a McDonald's alapítójától

Ray Kroc üzleti lépései miatt a McDonald's világszínvonalú élelmiszerlánc lett. Egy világhírű márka alapítója inkább csak a stratégiával foglalkozott, de ha felmerült az igény, hogy a pénztárnál álljon, vagy vécéket takarítson, nem utasította el az ilyen munkát.

A General Director magazin szerkesztői beszéltek azokról a vezetési elvekről, amelyek segítségével Ray a világ talán legnépszerűbb cégét hozta létre.

A vállalatirányítás szintjei

A vezetésnek általában három szintje van.

1. Technikai szint (a vezetés alsó szintje) – a vezetők közvetlenül érintkeznek a teljesítő szakemberekkel, és konkrét kérdésekkel foglalkoznak;
2. Vezetési szint (középső) - a vezetők ebben az esetben felelősek az egyes termelési folyamatok előrehaladásáért a strukturális részlegekben, amelyek számos szerkezeti egységet foglalnak magukban; az irányítási struktúra központjainak és funkcionális szolgáltatásainak vezetői, a kisegítő és szolgáltatási termelés, a célprogramok és projektek vezetői;
3. Intézményi szint (legmagasabb) - a vállalat adminisztrációja, általános stratégiai menedzsmenttel foglalkozik; stratégiai menedzsment kérdései - pénzügyi erőforrás menedzsment, értékesítési piacok kiválasztása, cégfejlesztés az összes vezetőnek csak 3-7%-a érintett ezen a szinten.

A felső vezetés a távlati tervek kidolgozásában és a középvezetői feladatok megfogalmazásában vesz részt. Jelentős helyet kap itt a vállalat piaci dinamikához való alkalmazkodása és a vállalat külső környezettel való kapcsolatainak kezelése. Ez a link tartalmazhatja az elnököt, a vezérigazgatót és más igazgatósági tagokat.

A középvezetők feladata az alsóbb szintű vezetők tevékenységének koordinálása és ellenőrzése. Meghatározzák a problémákat a termelési, szervezési és pénzügyi területeken. Kreatív ötleteket generálnak, és összegyűjtik a szükséges adatokat a felsővezetők döntéshozatalához. A vállalatirányítás középső szintjei közé tartoznak a vállalat strukturális részlegeinek, részlegeinek és szolgáltatásainak vezetői.

A vezetőség alsó szintje a középszintnek jelent. A vezetői szinten a vezetők közé tartoznak a termelési elöljárók, a munkavezetők és a csoportvezetők. Szűk szakterületű szakmai vezetőkről van szó, akik egyértelműen szabályozott feladatokat látnak el a termékgyártás, a marketingtevékenység megvalósítása, az anyagellátás irányítása stb. Ők felelősek a kapott erőforrások szakszerű felhasználásáért, a berendezések és a dolgozók ésszerű használatáért. A vállalatirányítás ilyen szintjei a struktúrában egyértelmű irányítást tesznek lehetővé, és kihasználják a vezetők szűk, mélyreható specializációját. Ugyanakkor megnehezíti az egyes alsóbb szintű vezetők hozzájárulásának a kereskedelmi tevékenység összeredményéhez viszonyított arányának meghatározását, a választott vezetői döntésekért való felelősségi körét.

A menedzsment szakemberek egy másik elméletet dolgoztak ki a vállalatirányításról. Véleményük szerint egy vállalkozás stratégiai irányításának a következő szintjei vannak:

1. Vállalati stratégia. Ez hatással van a vállalat általános céljaira és annak teljes területére. Ezek a vezetői szintek a műszaki, gazdasági és termelési területeken a kulcsfontosságú döntések meghozatalának funkcióit hivatottak ellátni. A döntéshozatal leggyakrabban az igazgatóság feladata. Ebbe a kategóriába tartoznak a felsővezetők.
2. Üzleti stratégia. Ez abban fejeződik ki, hogy sikereket ér el a verseny terén egy adott üzleti terület piacán. Ezen a szinten a következő problémák megoldásával foglalkoznak: versenyképesség növelése, külső tényezőkre való reagálás, a főbb különálló divíziók viselkedési stratégiájának megválasztása. A döntéshozó testület ezen a szinten az igazgatóság, a divízióvezetés és a vezérigazgatók.
3. Funkcionális stratégia. Cselekvési láncot alkot a kiválasztott cél elérése érdekében minden olyan területen, ahol a vállalatirányítási szintek úgy vannak kialakítva, hogy biztosítsák a helyi vezetők által megfogalmazott különféle ötletek elemzését, felülvizsgálatát, szintézisét és az egység feladatainak végrehajtását célzó intézkedéseket; és fenntartani az elfogadott vállalati stratégiát. Ezek a szintek magukban foglalják a középvezetést. A döntéshozatal az osztályvezetők hatáskörébe tartozik.
4. Működési stratégia. Tartalmazza a vállalat különálló szerkezeti egységeinek speciális stratégiáit, a vállalatirányítási szinteket, beleértve a helyi vezetőket is. Itt az adott egységre jellemző problémákat oldják meg. A megoldás megválasztása az osztályvezetők és a funkcionális szolgálatok vezetőinek hatáskörébe tartozik.

Milyen szintjei vannak ma egy modern vállalkozásnak?

A nemzetközi gyakorlatban a termelési tevékenységek komplex automatizálásával foglalkozó szakemberek a modern vállalat öt irányítási szintjét különböztetik meg:

Az ERP - Enterprise Resource Planning (vállalati erőforrások előrejelzése) szintjén különféle pénzügyi-gazdasági mutatókat számítanak ki és elemeznek, és megoldásokat keresnek a stratégiai adminisztratív és logisztikai problémákra.

A MES - Manufacturing Execution Systems (gyártási folyamatirányítási rendszerek) szintjén a termékek minőségirányítása, a technológiai folyamatok műveleti sorrendjének előrejelzése és ellenőrzése, a termelési és munkaerő-erőforrások irányítása a végrehajtott technológiai folyamaton belül a problémák megoldása, és a gyártóberendezések karbantartása.

A modern vállalkozás jelzett vezetési szintjei az automatizált vezérlőrendszerek (automatizált vállalatirányítási rendszerek) feladataihoz és az ilyen feladatok elvégzésének technikai eszközeihez kapcsolódnak - irodai személyi számítógépek (PC) és munkaállomások a vállalat vezető munkatársainak szolgáltatásaiban. .

A vállalatirányítás következő szintjei az automatizált folyamatirányító rendszerek (automatizált folyamatirányító rendszerek) kategóriájába tartozó problémákat oldják meg.

A SCADA - Supervisory Control and Data Acquisition (információ-gyűjtő és diszpécser-ellenőrzés rendszere) a taktikai árammenedzsment olyan szintje, amelyen belül az optimális megoldás kiválasztásának, a diagnosztika lebonyolításának, az adaptáció végrehajtásának stb.

Vezérlési szint – helyi vezérlési szint, a következő TSA-n megvalósítva: szoftver – kezelőpanelek, PLC – programozható logikai vezérlők, USO – kommunikációs eszközök az objektummal.

HMI–Human-Machine Interface (ember-gép kommunikáció) – a technológiai folyamat előrehaladásának vizualizációját (információ grafikus ábrázolását) végzi.

Input/Output – A vezérlőobjektum bemenetei/kimenetei, amelyek az egyes technológiai berendezések és munkagépek különféle érzékelői és működtetői (D/AM).

• Termelésmenedzsment: mi a sikeres gazdálkodás titka

Hogyan alakulnak ki a vállalatirányítás szintjei

A vállalatirányítási szintek kialakítása a termelési-területi elv keretein belül történik, melynek lényege abban nyilvánul meg, hogy a teljes irányítási apparátus vertikálisan különálló szintekre oszlik, horizontálisan pedig minden szinten saját irányítási egységeik vannak. alakított.

A vállalatirányítási szintek meghatározzák a vezető testületek közvetlen alárendeltségi sorrendjét az alsóbb és felsőbb szintek felé.

A vállalatvezetés minden szintjét az ezen a területen az általános irányításban részt vevő alkalmazottak vezetik. A parancsegység elve alapján egy magasabb szintű vezetőnek van alárendelve, és tőle kap megbízásokat, feladatokat végrehajtásra.

A felsővezetők a vezetés legmagasabb szintjének tekintett intézményi szintet alkotnak, ahol az előrejelzések hosszú időn keresztül zajlanak, olyan döntéseket választanak ki, amelyek fontos következményekkel járnak a vállalkozás számára, reagálnak a megkezdett és a közeljövőben várható változásokra. jövő stb.

A vállalatirányítás legmagasabb szintjei egy másik jellemző tulajdonsággal is rendelkeznek - itt oldják meg a vállalat külső környezetével való interakciójának kérdéskörét, amely magában foglalja a versenytársakat, az államot, az állami szövetségeket stb. Ezen a szinten a döntéseket a felső szintű vezetők hozzák meg (felsőbb vezetők: egyetemek rektorai, cégek elnök- és alelnökei, igazgatók).

A felső szintű vezetés megoldja a szervezet vagy annak nagy szerkezeti egysége számára létfontosságú döntések meghozatalának problémáját. Az ilyen döntések jellemzően stratégiai jellegűek: a taktikai problémák megoldásához képest nem a kitűzött célok elérésének módjainak megválasztására irányulnak, hanem maguknak a vállalati céloknak a meghatározására.

A vállalatvezetés legmagasabb szintjeit az jellemzi, hogy a náluk dolgozó vezetők alig érintkeznek különféle emberekkel: a vállalaton belül kommunikálnak más felső szintű vezetőkkel, illetve néhány beosztottjukkal. Ez a helyzet azonban nem azt jelzi, hogy az ő munkájuk egyszerűbbnek és könnyebbnek bizonyulna, mint a más szintű vezetők munkája.

Óriási felelősség hárul rájuk. A vállalatvezetés középső és alsó szintje abban különbözik, hogy vezetőik hibás döntései a vállalati munka bizonyos aspektusait érintik, pl. helyi problémákhoz vezethet, akkor a felső szintű vezetés hibái a cég csődjét okozhatják. Ebben a tekintetben a felső vezetés egyik legfontosabb készsége a kockázatvállalási képesség. Nem minden ember hajlandó kockázatot vállalni.

A középvezetők alkotják a vezetői szintet, amely a következő szintnek tekinthető, ahol a különböző alkalmazottak és strukturális részlegek munkáját összehangolják a vállalat számára kitűzött célok elérése érdekében. Ezen a szinten a döntéseket a középvezetők hozzák meg (ide tartoznak a különálló részlegek igazgatói, tanszékvezetők, egyetemi dékánok).

A vállalatvezetés középső szintjeibe olyan vezetők tartoznak, akik koordinálják és irányítják az alsóbb szintű vezetők munkáját, és segítik a felső szintű vezetőket a kulcsfontosságú döntések meghozatalában. Ezért ők közvetítők a felső és az alsó vezetés között. Vizsgáljuk meg részletesebben a funkcióikat:

1. A középszintű vezetés gyakran részt vesz a felső szintű vezetők döntéseiben. Kifejtik egyes újításokkal kapcsolatos elképzeléseiket, összegyűjtik a probléma megoldásához szükséges információkat, értékelik a meghozott döntést. A felső vezetés csak a legáltalánosabb információkkal rendelkezik a cég munkájáról, gyakran nem érti a vállalatnál fennálló problémákat, vagy a rossz döntés eredményeként jelentkeznek.
2. Természetesen a középvezetők több információval rendelkeznek a cég tevékenységéről. Jól ismerik az általuk irányított szerkezeti egység működését. A felső- és középszintű vezetők között az a különbség, hogy az előbbiek a vállalat egészének ügyeivel foglalkoznak, míg az utóbbiak teljesebb információval rendelkeznek a cég tevékenységének egy-egy területéről. Az alacsonyabb szintű vezetők pedig nagyon privát információkkal rendelkeznek a vállalatról.
3. A középszintű vezetők másik feladata a közvetítés – segítségükkel kapcsolják össze a vállalatirányítás legmagasabb és legalacsonyabb szintjét. Leggyakrabban a felsővezetők döntésének kompetens értelmezését a középvezetésre bízzák. Az alsóbb szintű vezetés számára optimális formában sikerül felülről utasításokat adniuk. Ebben a helyzetben a középszintű vezetők felelősek bizonyos feladatok elosztásáért és azok elvégzésének határidejének megválasztásáért.

A számukra kitűzött célok a felsővezetők döntéseinek részleteit reprezentálják. A középszintű vezetők igen gyakran kénytelenek kommunikálni, ami elsősorban annak köszönhető, hogy a vezetési rendszer más részei között közvetítői feladatokat látnak el.

Emiatt képesnek kell lenniük arra, hogy kiemeljék a releváns információkat, és elkülönítsék azokat a nem fontostól.

Ha a vállalatok nagyszámú alkalmazottat foglalkoztatnak, a vállalatvezetés átlagos szintjei gyakran további szinteket is tartalmaznak.

Például gyakran vannak olyan helyzetek, amikor egyes középszintű vezetők az alsóbb szintű vezetők, mások pedig a középszintű vezetők tevékenységét koordinálják. Utóbbiakat gyakran felső szintű vezetőnek tekintik: pozíciójuk magasabb, mint a szokásos középszintű vezetőké, de nem tartoznak a legmagasabb vezetési szinthez, mert neki vannak alárendelve.

Megjegyzendő, hogy a technológiai fejlesztések és egyéb okok a középszintű vezetők számának fokozatos csökkenéséhez vezettek. Ezek azonban továbbra is szükségesek. Az egyetlen dolog, hogy az ő hatáskörük a legjelentősebb változásokon megy keresztül.

Ugyanakkor az alacsonyabb szintű vezetők alkotják a vállalatirányítás technikai szintjét:

• ezen a szinten a szokásos munkatevékenységeket végzik;
• ez a szint korrelálható az egyes cégek napi tevékenységével.
• ezen a szinten a döntéseket az alsóbb vezetői szint vezetői hozzák meg (műhelyvezetők, alosztályvezetők, egyetemeken - tanszékvezetők stb.), munkájukat a jelenlegi vezetés szintjén mérlegelik.

Az alsóbb szintű vezetők munkájának fő jellemzője, hogy felkérik őket:

• kezelni az erőforrások felhasználásával kapcsolatos problémákat az egyes helyzetekben;
• ellenőrizze a különböző gyártási műveletek minőségi szintjét és időzítését.

A fő nehézség, ami egy alacsonyabb szintű vezető számára felmerül, az, hogy kénytelen nagyon gyorsan áttérni egyik tevékenységről a másikra. Ebben a tekintetben gyorsan meg kell oldania a problémákat, mert... Leggyakrabban nincs idő gondolkodni és keresni az optimális megoldást. A vállalatvezetés alsóbb szintjei speciális kapcsolatok kialakításával járnak a vezetők és beosztottjaik között. Az ilyen szintű vezetők kénytelenek megoldani a rábízott feladatokat, ellenőrizni a dolgozók munkáját, valamint mentorok, vezetők. És éppen ezekre a vezetőkre bízzák tudatosan vagy öntudatlanul a fiatal szakemberek és új munkatársak képzését. A közép- és felsővezetők ezt sokkal ritkábban teszik meg.

A vállalatirányítás minden szintje tartalmaz olyan funkcionális struktúrákat, amelyek meghatározott funkciókat látnak el a menedzsment területén. Az ilyen egységek fő feladata az ezen a szinten lévő vezetők vezetői döntéseinek megalkotására irányuló előkészítő munkában fejeződik ki.

Egyszintű struktúra alkalmazása esetén a vezetők közvetlenül irányítják az előadóművészek tevékenységét. Kétszintű struktúra használatakor a vállalatirányítás legmagasabb szintjei jönnek létre - hozzáadódik az előadóművészek munkája.

• Az üzleti lehetőségek menedzselése: hogyan óvjuk meg a céget a tönkremeneteltől

Vállalati vezetési szintek elemzése

A vezetési szint elemzése meghatározza az irányítási rendszer működését, az irányítási objektumnak való megfelelését, valamint a kellően megalapozott döntések kiválasztásának képességét. Az irányítási rendszer meghatározott jellemzőit a termelési tevékenység intenzívebbé tételének, jelenlegi és jövőbeni fejlesztésének sikerének kulcsfeltételének tekintik.

A vezetési szint elemzése során figyelembe veszik az irányítási rendszer munkáját általában és összetevőinek tevékenységét, így a vezetés szervezeti felépítését, a vállalatirányítási szinteket, a vezetők összetételét, képzettségi és munkaerő-szintjét. szervezet, a vezetők tevékenységéhez szükséges technikai eszközök stb.

Az elemzés célja a vezetői testületek racionális felépítésének megalapozása, a vezetői állomány megfelelőségének biztosítása a vezetési funkciók jellemzőinek és tartalmának, a vezetési funkciók központosításának racionális intézkedései, az adatfeldolgozási és a választási idő csökkentése. vezetői döntés.

A vállalatvezetés szintjének fontos értékelése magában foglalja a szervezeti struktúra elemzését, a vállalat leírásával kezdve. A vállalat paraméterei és termelési struktúrája úgy van kialakítva, hogy meghatározzák a vezető testületek felépítését és a vezetők számát.

Az irányító testületek jelenlegi állapotát meghatározó elemző mutatók a következők:

• a vezetői munkaerő-utánpótlás aránya általában a vállalatra és az egyes funkcionális csoportokra vonatkozóan;
• a vezetőségben foglalkoztatottak aránya a társaság teljes létszámában;
• átlagos számuk és fajsúlyuk a műhelyekben és az egyes területeken;
• szabályozhatósági együttható. Az irányíthatósági együttható külön divíziókban határozza meg például az egy művezetőre, műszakvezetőre, műhelyvezetőre stb.

Ugyanakkor a vállalatirányítási szintek elemzése olyan speciális részt is tartalmaz, mint a vezetési funkciók központosítási szintjének felmérése. Ezt a mutatót általában a vállalatra és külön a meglévő funkcionális csoportokra számítják ki.

Műszaki berendezések és irányítási módszerek elemzése

Meghatározza a tudományos és műszaki gondolkodás fejlett vívmányainak (a legjobb felszerelések), az új irányítási technikáknak stb.

Az elemzés a menedzsmentben alkalmazott technológia mennyiségi és minőségi szempontjainak és fejlesztési lehetőségeinek felmérésével kezdődik.

A technikai felszereltség szintjével meghatározzák a vezetési munka gépesítésének és automatizáltságának mértékét.

Jellemzője az adatfeldolgozási folyamat átfogó (vagy részleges) gépesítésének, az adatfeldolgozás automatizáltságának és a megoldások előkészítésének mértéke. A menedzserek munkájának automatizálása révén alakul ki az alapja az alternatív fejlesztési lehetőségek feltárásának és a racionális megoldások kiválasztásának.

A vezetői alkalmazottak összetételének és munkaszervezésének elemzése

Ezt a vezetők képzettségi szintjének, a termelési tevékenység és a tudomány jelenlegi követelményeinek való megfelelésének felmérésével végzik.

Meghatározzák az egyes funkcionális csoportok (tervezők, tervezők stb.) vezetői alkalmazottai képzettségi szintjének emelésére vonatkozó igényeket, és intézkedéscsomagot dolgoznak ki a képzettségi szint emelésére.

Elvégzik a vezetők munkatevékenységének megszervezésének elemzését az irányítási folyamat leírása, az egyes alkalmazottak által végzett irányítási funkciók, a dokumentáció és a dokumentumfolyamat diagramok alapján.

Az elemzés során tartalékokat találunk az irányítási folyamat technológiájának fejlesztésére a dokumentumok listájának és áramlásának megszervezésével, egységesítésével, időszerű feldolgozásával. Tartalékokat is találnak a vezetők munkaszervezésének javítására.

Menedzsment hatékonysági elemzés

Az irányítási költségeknek a vállalat végeredményével való összehasonlítása alapján. A vállalatnál alkalmazott gazdálkodási technikák hatékonysági mutatóját az árueladások volumenének az irányítási költségekhez viszonyított arányaként számítják ki. Minél magasabb ez a mutató értéke, annál sikeresebbek a vállalatnál alkalmazott vezetési technikák. A vállalatirányítás sikeres szintjei azok, amelyek biztosítják:

• a munka termelékenységének növekedése;
• a termelő állóeszközök tőketermelékenységének növekedése;
• a forgótőke forgalmának felgyorsítása;
• profitnövekedés.

Az anyagok engedély nélküli másolása megengedett, ha van egy dofollow link erre az oldalra