Vezetési stílusok a vezetésben.

A vezetési stílus az a mód, ahogyan a vezető kezeli a beosztottakat és a vezető viselkedési mintáját. Az átvett vezetési stílus segítségével a beosztottak munkával való elégedettsége érhető el, és a munkatermelékenység ösztönözhető.

A következő vezetési stílusokat különböztetjük meg: autokratikus, demokratikus és liberális (1. ábra).

1. ábra Vezetési stílusok típusai

A vezetési stílus kiválasztása az adott helyzet és egy sor tényező alapján történik. A szubjektív tényezők közé tartozik a vezető és a beosztottak temperamentuma, az ember képességei és a kommunikáció módja. Az objektív tényezők közé tartozik az elvégzett munka tartalma, a megoldandó feladat összetettsége, a szervezet vagy egység munkakörülményeinek összetettsége, a vezetés hierarchiája és a társadalmi-politikai helyzet.

A szervezeti vezetési stílusok jellemzői

A tekintélyelvű (irányító) vezetési stílust a hatalom egy vezető kezében való koncentrációja jellemzi, a beosztottak nem vesznek részt a tevékenységek megszervezésében. A tekintélyelvű stílus használatának jelei a következők:

a vezető hatalmánál fogva ellenőrzi az alkalmazottakat, és elvárja tőlük a parancsok teljesítését,
a beosztottaknak hozott döntések nem indokoltak,
A vezetői döntések kötelező érvényű parancsok,
a vezető utasításainak be nem tartása esetén a beosztottakat szankciókkal sújtják,
jelentős távolság a vezető és a beosztottak között.

Ugyanakkor a következő követelményeket kell bemutatni a vezetőnek: tudatosság, önuralom, döntéshozatali és azokért való felelősségvállalás képessége. Ennek a vezetési stílusnak az előnye a döntéshozatal gyorsasága, különösen vészhelyzetekben. Hátránya az előadóművészek alacsony önállósága és kezdeményezőkészsége, a vezető túlzott elvárásai a beosztottaival szemben, ami nagy fluktuációhoz vezet.

A demokratikus vezetési stílus a vezető és a beosztott közötti interakción alapul, amelyben a jogkörök és azok végrehajtásáért való felelősség a vállalat alkalmazottaira száll át. Ezzel párhuzamosan lekerül a vezetőről a teher, ösztönözve a dolgozók kezdeményezőkészségét, fokozódik munkamotivációjuk, felelősségvállalási hajlandóságuk.

A demokratikus vezetési stílus sikeres alkalmazásának tényezői: a hatáskör és a felelősség átruházása a beosztottakra, a csapaton belüli kapcsolatok szabályozásának eljárási rendjének kialakítása, a vezető által hozott döntések összehangolása, az ésszerű fegyelem alkalmazása és az emberekhez való differenciált hozzáállás. .

Ennek a vezetési stílusnak az előnyei közé tartozik, hogy tehermentesíti a vezetőt, és megnő a munkamotiváció a munkacsoport tagjai között. A hátrányok közé tartozik, hogy a csapattagok helyett a feladatokra koncentrálnak.

A liberális vezetési stílust a vezető kisebb beavatkozása jellemzi a szervezet működésébe. A menedzser feladatai leggyakrabban a közvetítésre és az előadóművészek szükséges információkkal való ellátására vonatkoznak.

Ennek a stílusnak sajátossága, hogy a csapatból egy informális vezetőt vagy liberális vezető-helyettest azonosítanak, aki hatalmat és felelősséget vállal a vezetői döntések meghozatalában.

Kreatív csapatok irányítása esetén ez a stílus hatékonyabb, mint a többi, más esetekben alacsony a hatékonysága.

Hogyan kommunikál az alkalmazottakkal? Minden lépést erőteljesen irányítasz, hagyod, hogy minden menjen a maga útján, egyéni megközelítést gyakorolsz? Szóval hogyan működik? Ma a vezetési stílusokról fogunk beszélni. Helyezze magát kényelembe, kezdjük!

Vagy talán egyáltalán nem gondolt a vezetési stílusra? Jól megy az üzlet, fejlődik a webáruház, minek bonyolítani a dolgokat? Gyerünk Nézzük meg a fő vezetési stílusokat, valamint mindegyik előnyeit és hátrányait. Ez segít megérteni vezetése erősségeit és gyengeségeit, és meghatározni, hogy milyen stílust kell követnie a jövőben.

Tekintélyelvű stílus, vagy „ahogy mondtam, így lesz”

Gennagyij Pavlovics P. évek óta vezeti a csapatot. Ahogy a szovjet időkben lett menedzser, most is irányít. Nyilvánvaló, hogy ennyi év után már kialakult a stílusa, és nem változtat. De így kell lennie: Gennagyij Pavlovics azon főnökök közé tartozik, akik szilárdan hisznek a viccből származó utasításokban: „1. pont. A főnöknek mindig igaza van. 2. pont. Ha a főnök téved, lásd az 1. pontot.” Igen, igen, még mindig vannak ilyen dolgok. Nem csoda, hogy csapatában van fluktuáció: olyan fiatalok jönnek, akik egy új társadalomban nevelkedtek, akik nem félnek felajánlani ötleteiket, és nagyon meglepődnek, amikor főnökük elveivel találkoznak. Meglepődnek és távoznak - a hűségesebb vezetőkre. Csak a fő mag marad a csapatban - olyan emberek, akik évtizedek óta dolgoznak, és régóta hozzászoktak Gennagyij Pavlovics furcsaságaihoz. És minden rendben is lenne, csak ez a gerincoszlop szinte teljes egészében nyugdíjas. idegenek - a cégnek nincs fejlődése, minden a régi módon megy. Nem áll jól a cég.

Ismersz ilyen Gennagyiev Pavlovicsokat? A fiatalabb vállalkozói generáció körében is megtalálhatóak. Általában, nagyon tekintélyelvűek, kemény ítéletűek, csak a saját véleményüket ismerik el. Nem engedik meg a legkisebb eltérést az utasításoktól, szabályzatoktól, alapszabályoktól és a társaság megállapított rendjétől. Gondosan betartják az alárendeltséget - nem vállalnak szabadságot az egyszerű emberekkel szemben, ez nem úri ügy. Íme a paradoxon: nem bíznak saját alkalmazottaikban, ugyanakkor azt szeretnék, ha a munkafeladatok hibátlanul végeznének.

A tekintélyelvű stílus hátrányai

A fürdővízzel ki lehet dobni a babát: aki megszokta, hogy nem hallgat a véleményekre, az azt kockáztatja, hogy nem hall olyan értékes ötleteket, amelyek hasznot hoznak a cégnek. Aki nem engedi meg a kötetlen kapcsolatokat beosztottaival, az nem biztos, hogy észreveszi élete szerelmét, vagy azt, aki a legjobb barátja lehet. Az emberi kapcsolatok néha túlmutatnak a parancsnoki láncon.
A makacsság még nem kitartás. Az utasítások fanatikus betartása egy lépés balra - egy lépés jobbra egyenlő a végrehajtással - katasztrofális helyzet a cég számára. Olvassa el a nagyszerű vállalkozók életrajzát: mindannyian elismerik, hogy el kell térni a szabályoktól, tágabban kell gondolkodni, és meg kell engedni a kreativitást.
Nem mindenki ért egyet, hogy diktátorral dolgozzon- azokban a cégekben, ahol autoriter vezetési stílus uralkodik, magasabb az elbocsátások aránya. És általában a legtehetségesebbek távoznak. Azok, akik életben maradnak egy ilyen csapatban, opportunisták vagy konzervatívok, akiket nem érdekel.
Az ilyen cégek alkalmazottai nem fejlődnek, nem kínálnak ötleteket és nem tanulnak új dolgokat. Talán örülnének – de miért is tennék, mert akkor is úgy lesz, ahogy a helyi isten parancsolta. És mivel a kezdeményezés büntetendő, miért mutatják meg egyáltalán?

A tekintélyelvű stílus előnyei

Vasfegyelem. Egy diktátort nem engedhetsz meg: vagy teljesíted minden igényét, vagy nyitva van az utca ajtaja. Általános szabály, hogy egy ilyen csapatban pénzbírságot szabnak ki a legkisebb jogsértésért is, és teljes virágzásban virágzik. A teljes alárendeltség engedelmessé és elfogadhatóvá teszi az alkalmazottakat a vezetés bármely igényével szemben.
Minden üzleti folyamat egyértelműsége és átláthatósága. A diktátorfőnök pontosan tudja, hogy minden szakaszban hogyan és mi történik a cégben, milyen feladatokat oldanak meg és ki látja el azokat.
Az alkalmazottak nem fognak összezavarodni, de szigorúan betartják feletteseik parancsát – ez nem idegen tőlük. Demokratikus vagy liberális vezetési stílus mellett ez nehezebben valósítható meg: vis maior esetén a vezetőség és az alkalmazottak is viharosak lehetnek, mint a hajó rossz időben. Ez pedig tele van elhamarkodott és hibás döntésekkel.

Demokratikus stílus, vagy „Gondolkodjunk együtt”

Alekszej K., a fiatal menedzser elhagyta Gennagyij Pavlovics cégét, és megalapította saját vállalkozását. Elhatározta, hogy tanul mások hibáiból, és rájött, hogy nem enged olyan diktatúrát, amilyen az előző munkahelyén uralkodott. Alexey fiatal alkalmazottakat toborzott, akik hasonló gondolkodásúak voltak, mint beosztottjai. Az első napoktól kezdve a demokratikus vezetési stílushoz kezdett ragaszkodni: megbeszélte a cég fejlesztési stratégiáját az alkalmazottakkal, meghallgatta ötleteiket, véleményüket, és megbízott bennük, hogy önállóan dolgoznak a projekteken. A munkások számára nem ő volt a szigorú főnök, hanem a barátja, Lekha. Egy napon ez majdnem tönkretette a céget: az alkalmazottak megnyugodtak, és nem vették komolyan Alekszejt. Néhányan késni kezdtek, elmulasztották a feladatok elvégzésének határidejét,és a főnök megdöbbenésére azt mondta: "Bármi lesz, megteszem, ne aggódj!" Amikor a nyereséges ügyfelekkel kötött üzletek kudarcba fulladtak, és a cég nyereséget veszített, a fiatal üzletember rájött, hogy ideje változtatni valamit.

A demokratikus vezetési stílus megtévesztő dolog. A fiatalok és a modernek számára ez tűnik az egyetlen elfogadhatónak és a kor szellemének megfelelőnek (na jó, ne a régi módon dolgozzanak!), de ha kicsit lazít a gyeplőn, akkor kiderül. mint a fenti példában. Ahhoz, hogy a demokrácia ne fajuljon anarchiává és megengedővé, a vezetőnek vezetői tapasztalattal kell rendelkeznie.

Általánosságban elmondható, hogy a demokratikus stílus valóban prioritást élvez a fiatal modern vállalatoknál. A menedzser nem egyedül hoz döntéseket – konzultál a csapattal, ötletbörzeket szervez, és igyekszik biztosítani, hogy minden alkalmazott feltárja a benne rejlő lehetőségeket. Ő maga egyenrangú félként dolgozik, vagy tanácsadói, mentori szerepet jelöl ki magának. Ha egy demokratikus főnök hibázik, nem a személyzetet hibáztatja mindenért, hanem levonja a következtetéseket. Ugyanakkor ő marad a vezető - nem távolítja el magát a főszereptől, nem hangsúlyozza, hogy „itt mindannyian egyenlőek vagyunk, srácok”. Vagyis a csapat az csapat, de a hierarchiát egyértelműen fel kell építeni.

A demokratikus stílus hátrányai

Az anarchia lehetősége, a vezető szerepének lekicsinyítése, és az ellentétek megjelenése a csapatban. Általában mindent, amit Alexey K. példáján leírtak.
A döntések meghozatala sokáig tarthat. Minél többen vesznek részt a vitában, annál tovább húzódhat a folyamat. A feladatok egyértelmű határideje is megmenti a helyzetet. Például 3 nap áll rendelkezésre a fejlesztési javaslatok megvitatására és bevezetésére – egy másodperccel sem hosszabb. Ez fegyelmezi az alkalmazottakat és felgyorsítja az üzleti folyamatokat.

A demokratikus stílus előnyei

Ha elkerüli a hibákat, a demokratikus stílus az alkotás alapja lehet.

Erősíti a csapatszellemet igazi hasonló gondolkodású emberekké teszi az alkalmazottakat, akiket egy cél egyesít. Jó, ha a cég kidolgozta küldetését és értékeit, a következő évek fő feladatait és a közös Nagy Ötletet.
Csökkenti a munkában előforduló hibák számát. Minél többen vesznek részt egy probléma megoldásában, annál nagyobb az esély arra, hogy megtalálják az optimális megoldást. Ne feledje, hogy a vitának nem szabad elhúzódnia.
Minimális fluktuáció. Miért hagyja el a csapatot, ha osztja az értékeit és céljait, és úgy érzi, hogy részt vesz egy közös célban? Így van, semmi szükség. Az alkalmazottak ritkán hagyják el a demokratikus vezetési stílust alkalmazó vállalatokat (ha természetesen csatlakoznak a csapathoz, és közös értékeket osztanak).

Személyiségorientált stílus, vagy „Ne félj, veled vagyok”

Olga B. Gennagyij Pavlovicscal és Alekszejvel is dolgozott. A nő rájött, hogy mind a tekintélyelvű, mind a demokratikus stílusnak megvannak a maga előnyei és hátrányai, és úgy döntött, másként cselekszik. Valójában semmi újjal nem állt elő - teljesen egyéni megközelítést alkalmazott. Olga rájött Minden alkalmazottal a maga módján kell dolgoznia,és ami az egyiknek megfelelő, az a másiknak kategorikusan elfogadhatatlan. Például egy csendes ember félénk lehet az általános tervezési értekezletek és ötletbörze alkalmával, de egy személyes beszélgetés során kreatív ötletekkel kezd kitörni. Egy bagolyembernek nehéz reggel 9-kor bejönni az irodába - nem tiszta a feje, a dolgok nem készülnek el, de este jön a legtermékenyebb idő. Olga szabad menetrendet szervezett több társának, és megengedte, hogy az introvertáltak ne beszéljenek a tervezési értekezleten mindenki előtt. Az alkalmazottak nagyra értékelték a jó hozzáállást, és „a mamánknak” kezdték hívni a főnököt. De sehol sincs légy nélkül: gyorsan megjelent egy csoport ember, akik gyengeségnek tartották a jó hozzáállást, és nyíltan hanyagolni kezdték a munkát. Olga aggódott, lélekmentő beszélgetéseket folytatott, és csak amikor a csapat kollektív kérelmet nyújtott be a hibások elbocsátására, döntött merész lépésre.

Az egyéni megközelítés gyakorlása a helyes dolog. Jellemzően az ilyen típusú főnökök (általában nők) szeretnek pszichológiai teszteket végezni, céges bulikat, összejöveteleket szervezni, hogy jobban megismerjék alkalmazottaikat. Azonban nem szabad túlzottan védeni az alkalmazottakat: nem vagy anya tyúk, és ők sem tehetetlen csirkék. Bízz, de ellenőrizd, ne anyuka legyél, hanem főnök – ez a mese erkölcse.

A személyközpontú megközelítés hátrányai

Az ilyen típusú főnökök általában puha, érzékeny emberek. A jó kapcsolatok fontosabbak számukra, mint a cég profitja és fejlődése. Ezért, bármilyen szomorú is, egy puha főnök gyorsan „megehető” találékonyabb kollégái vagy valaki a beosztottjai közül.
Hiány . Ahelyett, hogy egyértelmű utasításokat adnának ki és figyelemmel kísérnék a feladatok elvégzésének folyamatát, az ilyen vezetők vagy mindent maguk csinálnak, vagy megbocsátják a végtelen késéseket. Ébredjetek srácok, ez egy üzlet! Itt nehéz döntéseket kell hoznia, és nagy kockázatot kell vállalnia, különben tönkremegy.

Az egyéni megközelítés előnyei

Jó kapcsolatok a csapatban. A dolgozók felének talán az emberi kapcsolatok a legfontosabbak. Ha van szerencséd megértő főnököt találni, sokan kézzel-foggal kitartanak ebben a pozícióban, még az alacsony fizetés és a kis karrierlehetőségek ellenére is.
Válsághelyzetben az alkalmazottak a főnök mögé állnak, és nem hagyják, hogy a cég szétessen. „Egy mindenkiért és mindenki egyért” – ez a szlogen továbbra is működik.

Szóval hogyan kell csinálni?

Mindhárom stílusban megtaláltuk a saját hibáinkat. Milyen vezetési stílust válasszunk, és hogyan viselkedjünk a beosztottakkal? Természetesen sok függ a személyiségedtől és a karaktered típusától. A diktátor természeténél fogva soha nem „szállít taknyot”, és törődik az egyes alkalmazottak személyiségével. De egy csendes, intelligens nő egyszerűen nem képes arra, hogy ököllel az asztalhoz csapjon, és a beosztottjait munkára kényszerítse.

Mit kell tenni? A helyzettől függően kombinálja a vezetési stílusokat. Ezt helyzetkezelésnek hívják. Például, ha vis maior fordul elő, be kell kapcsolnia a diktátor módot, és egyértelmű utasításokat kell adnia, amelyek megmenthetik a helyzetet. Ha azt látja, hogy egy alkalmazott nem boldogul a munkájával, alkalmazzon egyéni megközelítést, kommunikáljon személyesen az illetővel, derítse ki, mi aggasztja. Ha új problémát kell megoldania, ragaszkodjon a demokratikus stílushoz, ismerje meg az összes alkalmazott véleményét, és közösen oldja meg a problémát. Sőt, még ugyanazzal a személlyel való interakcióban is lehetőség van különböző vezetési stílusok alkalmazására – ismét a helyzettől függően. Hol kemény vezetőnek, hol bölcs mentornak, hol pedig a szükséges apai támogatásnak. Íme egy diagram, amely segít ügyesen eligazodni a különböző kezelési stílusok között.

Természetesen ehhez tapasztalt vezetőnek és meglehetősen rugalmas embernek kell lennie. Mindez idővel jön. Sok sikert neked, legyen minden rendben!

A vezetési stílust gyakran nem tudatosan veszi át a vezető, ez a vezetésről alkotott személyes elképzeléseiből, karakteréből, temperamentumából, az igazgatói pozícióval kapcsolatos ismereteiből fakad. Számos társadalmi tényező is befolyásolja a vezetési stílust. Sokszor találkoztam olyan rendezőkkel, és főleg olyan igazgatókkal, akik 3-5 év vezetés után igazi zsarnokokká válnak, és az egész csapatot zsarnokosítják. Sajnos a tartomány egyszerűen tele van ilyen rendezőkkel. A nagybetűkben pedig nem ritkák. A stílus korrigálása érdekében ki kell deríteni, hogy a vezetési gyakorlatban általában milyen vezetési stílusokat azonosítanak, és ezek hogyan befolyásolják a vállalat általános munkáját.

Egyáltalán minek tanulmányozni a rendező munkastílusát?Ez a kérdés csak a fejlődésre nem törekvő amatőrök körében merülhet fel, akik azt hiszik, hogy vállalkozásuk az életben soha nem fog menni. Ez szörnyű hiba, kolosszális téveszme! Az üzlet komoly meglepetéseket tartogathat, a belső forradalmakat nem törölték. A versenytársak külső hatásait és az állam új jogalkotási kezdeményezéseit pedig csak akkor lehet sikeresen tolerálni, ha a csapat az igazgatója mögé áll, és a részletek megbeszélése nélkül követi őt. Milyen vezetési stílussal lehet elérni ezt a hatást? Ez az, amit ez a cikk tárgyal.

Tehát a vezetésben a következő vezetési stílusokat különböztetjük meg: autoriter, demokratikus, liberális-anarchista, következetlen, helyzetfüggő.

A tekintélyelvű stílust diktatórikusnak vagy direktívának is nevezik. Az ilyen stílusú csapatvezető keményen viselkedik, bizonyos határokat szab a munkának, és nagyon szigorúan ellenőrzi azok végrehajtását. Egy ilyen vállalkozásnál az igazgató egyedül hozza meg a döntéseket, nincs megbeszélés a felső vezetéssel, a vezetők mindegyike csak a saját szűk résén dolgozik, a teljes folyamatot senki sem értheti. Sőt, egy tekintélyelvű vezető szándékosan sok funkciót vállal fel, hogy senki más ne irányíthassa és ne követelhesse a helyét. Egyéni vállalkozó esetében a vállalkozás hozzátartozói vagy örökösei nem irányíthatják a vállalkozást.

Minden meghozott döntés nem tárgya megvitatásnak, végrehajtásuk szigorú ellenőrzése jön létre; ha valamit nem hajtanak végre, akkor szigorú adminisztratív intézkedéseket tesznek. Az ember, a munkavállaló személyisége háttérbe szorul. A módszer hatékonysága csak akkor magas, ha az igazgató kap egy olyan vállalkozást irányítani, amelyben nincs rend, fegyelem, nincs profit és nincs megfelelő értékesítési volumen. Eleinte, amikor a cég jó eredményeket ér el, ez a stílus segít helyreállítani a rendet. Minden más esetben a tekintélyelvű stílus többet árt a cégnek, mint amennyi hasznot hoz.

Ez a vezetési stílus elnyomja a munkavállalók kezdeményezőkészségét, kreativitását, az innovációkat nagyon lassan és eredménytelenül vezetik be. A tekintélyelvű stílussal sokszor hibás, egyoldalú döntések születnek, amelyek csak egy ember számára érthetők. Az alkalmazottak passzívvá válnak, nő az elégedetlenség a munkahelyükkel, a céggel, pozíciójukkal, pozíciójukkal, kollégáikkal, az egész vállalkozással és az általános rendszerrel. Egy ilyen csapatban egyre jobban felvirágoznak a nyűgök, az intrikák, a pletykák, és az emberek állandó stresszt élnek át. Ennek eredményeként az emberek vagy elhagyják ezt a helyet, vagy gyakran kezdenek megbetegedni, vagy egyszerűen opportunistákká válnak, és csak a munkahelyi személyes előnyök kitermelésével foglalkoznak. A rendezőnek csak akkor kell elsajátítania ezt a vezetési stílust, ha mindenféle kataklizma és vészhelyzet történik.

Demokratikus vezetési stílus

Ebben a stílusban a vezetőnek magas szakmai színvonalú menedzsernek, pszichológusnak, tanárnak és termelési munkásnak kell lennie. Természetesen önállóan hoz döntéseket, de általános megbeszéléseket szervez. Sőt, ő maga is mérlegeli a határozat végleges változatát általános viták előtt és után is. A meghozott döntések minden dolgozó számára világosak, végrehajtásuk során is elfogadják a proaktív javaslatokat, korrekciókat hajtanak végre. A végrehajtás nyomon követését nemcsak a vezető, hanem a dolgozók is végzik. Az igazgatótól a beosztottak megértést, jóakaratot, személyiségüket a céggel közös fejlesztésére való törekvést látják. A demokratikus vezetési stílust képviselő vezető figyeli az alkalmazottak hajlamait, adottságait, igyekszik képezni, irányítani, akár a tevékenység típusát, pozícióját is megváltoztatja.

Ez a stílus meglehetősen hatékony, és elősegíti a vállalat tevékenységi területeinek egészséges növekedését és fejlődését. Növekszik a munkatermelékenység és az értékesítési volumen, az alkalmazottak proaktívak, aktívak lesznek, igazi csapattá alakulnak. Ennek a vezetési stílusnak van egy veszélye – ha az ellenőrzés meggyengül, az anarchiába fordulhat. A menedzsernek szorosan figyelemmel kell kísérnie, hogy a fegyelem ne sérüljön, és szervezeti rend legyen a csapatban. Ebben az irányítási rendszerben egy vezetőnek nagyon profinak, hatékonynak kell lennie, és mindenben példát kell mutatnia beosztottjai számára.

Liberális-anarchista stílus

Ez a legsemlegesebb vezetési stílus, mondhatnánk, hogy becsapós. Ebbe nő ki a demokrácia, aminek senki nem figyel és nem építi ki a kereteit. Ebben a légkörben mindenki elmondja a véleményét, megvédi álláspontját, nem hallgat meg másokat. És még ha egy bizonyos politikát közös döntésre is elfogadnak, mindenki továbbra is a saját belátása szerint jár el. A liberális-demokratikus stílus vezetője nem rendelkezik a szükséges szakmai és pszichológiai ismeretekkel, képességekkel, ezt nem titkolja, tiszteletet sem élvez.

És ráadásul egy ilyen vezetőt nem nagyon érdekel, hogy így bánnak vele, csinálja a magáét, nem igazán zavar senkit, és mindenki jól érzi magát benne. Kiderül, hogy a feladatok kitűzve, teljesítve, megvan az eredmény, de mindez teljes sebességgel történik, és sokszor nem is pontosan oda vezet a mozdulat, ahová eltervezték, sőt egyáltalán nem a megfelelő helyre. A pszichológiai légkör egy ilyen csapatban nem kedvez a munkának, nem kedvez a kreativitásnak és a rendteremtésnek. Az ilyen cégekben nagyon ritkán történik motiváció, a csapat többi tagja nem kap bátorítást. Ebből a stílusból semmilyen helyzetben nincs haszna, csak árt a munkának.

Inkonzisztens stílus

Azok a vezetők, akik ebben a stílusban szenvednek, hajlamosak egyik stílusról a másikra ugrani. Ezután elkezdik szigorúan ellenőrizni a munkát, majd annyira elengedik az irányítást, hogy beosztottjaik elkezdik a teljes önkormányzatot és az anarchiát szervezni. De néha egészséges demokrácia alakul ki egy ilyen csapatban. Az ilyen, egyik vagy másik irányú megdöntések instabilitást okoznak a vállalat számára a piacon, biztosítják az összes tervezett intézkedés következetlen végrehajtását és a vállalati irányelvek be nem tartását.

A menedzsment eredményessége alacsony, leggyakrabban felkészületlen, impulzív emberek irányítják így, akik egykor menedzsmentet tanultak, de nem fejezték be tanulmányaikat. Egy ilyen vezetőséggel rendelkező csapatban mindig sok konfliktus, munkahelyi vagy személyes probléma adódik.

Kezelés a helyzetnek megfelelően

A leghatékonyabb vezetési stílus a helyzetfüggő. A vezető alkalmazza a vállalatban azokat a vezetési módszereket, módszereket, amelyek egy adott munkavállaló vagy munkavállalói csoport számára szükségesek, de a legjobb, ha az egész csapat azonos fejlettségi szinten van. Ezért az alkalmazottak első alkalommal történő toborzásakor vagy újbóli toborzása során meg kell próbálni a szakembereket a fejlettségi szintjük szerint kiválasztani, hogy valamennyien megközelítőleg azonos termelési fejlődési szakaszban legyenek.

Ha a csapat alacsony fejlettségi szinten van, vagyis nem akar dolgozni, és nem tudja, hogyan kell csinálni, akkor a legjobb, ha a következő lépéseket alkalmazza: világos és szigorú utasításokat ad ki, részletesen elmondja, mit tenni, folyamatosan figyelni minden lépést. Ha valami elromlik, mutasson rá a hibákra, és még büntessen is az utasítások be nem tartásáért. Ha valami jól sikerül, akkor dicsérje meg és bátorítsa az alkalmazottakat.

A csapatfejlődés második szintje, vagyis az átlagos, arra az állapotra jellemző, amikor a munkavágy már megjelent, de még nincs kellő tapasztalat minden feladat hatékony ellátásához, de van vágy és szorgalom, lelkiismeretesség. Ebben az esetben a vezetőnek mentornak, tanácsadónak kell lennie, aki ajánlásokat ad, hogy az alkalmazottak kezdeményezőkészséget, függetlenséget és kreativitást mutassanak. A feladatok elvégzésének nyomon követésének állandónak kell lennie. A csapatban kölcsönös tiszteletnek és jóakaratnak kell lennie, a pszichológiai szempontok fontos szerepet játszanak a vezető tevékenységében. De az ilyen demokratikus megnyilvánulásoknál egyértelműen parancsokat kell adni, és szigorú és szigorú végrehajtást kell követelni.

A jó szintű csapatfejlődéshez munkatapasztalat, meglehetősen jó munkaszervezés és minden csapattag összetartása szükséges. Egy ilyen csapatban folyamatosan tartanak konzultációkat, tanácsokat, meghallgatásokat, ösztönzik a kezdeményezést, figyelembe veszik a beosztottak észrevételeit, pontosításait, és kitüntetésekkel ismerik el. Az alkalmazottak nagyobb felelősséget kapnak, és lehetőséget kapnak konzultatív, független döntések meghozatalára.

A csapatfejlesztés utolsó, negyedik szintjét pedig a nagy munkavágy és a szakembergárdában való munka kreatív megközelítése jellemzi. Egy ilyen csapatban a vezető jogosítványai bármikor könnyen átruházhatók az alkalmazottakra, eléjük tárják a problémát, tisztázzák a célokat, majd véleményt alkotnak a megoldásokról. Az a legjobb, ha egy ilyen csapat vezetője a problémamegoldási jogot a felső vezetőknek adja át, csak a kulcspontokat irányítva. Nem kell beavatkoznia az üzleti életbe, csak támogatnia kell az alkalmazottakat és segítenie kell őket.

E. Shchugoreva

Facebook Twitter Google+ LinkedIn

Akhmerov Marcel Hamitovics, mester, egyetemi docens, tanár
Baskír Állami Agrár Egyetem

COACHING
ELLENŐRZÉS
MENEDZSER
VEZETOI STILUS
IRÁNYÍTÁSI MODELLEK

A cikk azokat a különböző vezetési stílusokat tárgyalja, amelyeket a vezető használhat. A vezetési stílus megválasztásától nemcsak a vezető tekintélye és munkájának eredményessége, hanem a csapat légköre, a beosztottak és a vezető viszonya is múlik.

A vezetői stílus, mint a vezető fő jellemzője
Interregionális kapcsolatok és interakciós mechanizmusok a turizmusfejlesztésben

Bárki, aki vezetői pozícióba kerül, előbb-utóbb egyik vagy másik vezetési stílus felé hajlik.

A vezetési stílus egy fenntartható módszer-, módszer- és technikák rendszerének egyénre jellemző jellemzői, hogy a vezető befolyásolja a csapatot a szervezeti feladatok és irányítási funkciók ellátása érdekében. Ez a vezető beosztottakkal szembeni szokásos magatartása, hogy befolyásolja őket, és motiválja őket a szervezet céljainak elérésére.

A vezetésben manapság többféle viselkedés létezik, amelyek mindegyike hatékony a maga módján. Az ugyanazon személy által alkalmazott vezetési módszerek és stílusok változhatnak, attól függően, hogy a vezető milyen feladatokat tűz ki maga és a csapat elé. Ezért nem lehet egyet, a leghatékonyabb vezetési stílust megnevezni. A „vezetési stílus” fogalma minden olyan formára vonatkozik, amelyben a vezetők vezetési feladatokat látnak el. A stílus a következő kapcsolatok találkozásánál van: törvények, elvek, módszerek, stílus; törvények, elvek, stílus, módszerek; cél, célkitűzések, módszerek, stílus; feladatok, funkciók, vezetői tulajdonságok, stílus. A stílus négy egymással összefüggő területet egyesít egybe: stílus, vezetői munka minősége, vezetői döntés, személyi tevékenységek, eredmény.

Ma a következő fő vezetési stílusokat különböztetjük meg:

A személyzetirányítás liberális irányvonala. Az a vezető, aki ezt a munkastílust gyakorolja, közvetítőként működik az alkalmazottak és a felsőbb vezetés között. A liberális vezetési magatartást olyan csapatokban gyakorolják, ahol az alkalmazottak jól ismerik a munkájukat, a napjuk percről percre be van ütemezve, és egyszerűen nincs szükség egy személyre, hogy további döntéseket hozzon.
Autoriter vezetési stílus a vezetésben. Ebben az esetben minden munkával kapcsolatos döntést „egy személy” hoz. Magas követelmények, állandó nyomás és ellenőrzés a tevékenységek előrehaladása felett. A tekintélyelvű stílus olyan esetekben jó, amikor extrém helyzetek adódnak és sürgős döntéseket kell hozni.
Demokratikus vezetési stílus. Azok a vezetők, akik ragaszkodnak ehhez a stílushoz, minden szinten bevonhatnak szakembereket a vezetési problémák megoldásába. A munka motivációjaként a főnök azt a lehetőséget választja, hogy minden alkalmazott kielégítse igényeit az önkifejezés, a kreativitás és a csapathoz tartozás terén.
Több vezetési stílus kombinációja a vezetésben. A gyakorlatban nagyon nehéz egy vezetőnek egyetlen vezetési stílust kialakítani, és csak azt betartani. Hiszen a csapat élő emberekből áll, és mindannyian nagyon különbözőek. A vezetésben az egyik viselkedési irányvonalra való hajlam a főnök saját képességeiből áll: iskolai végzettségéből, munkatapasztalatából, mentális tulajdonságaiból, valamint a cég hagyományaiból és az éppen megoldandó feladatokból.

Nézzünk meg három fő irányítási modellt:

Nyugati vezetési stílus– ez egyéni felelősség, a döntések nem csak a felső, hanem a munkavállalók középső szintjén is születnek, az üzleti kapcsolatok nem keverednek személyesekkel.

Amerikai vezetési stílus– ez a szabványok és előírások szigorú betartása, a gyakorlatiasság és a személyzet fejlesztése.

Japán vezetési stílus- ez a személyzet képzettségének folyamatos javítása, a vállalat fejlődéséhez való közös hozzájárulás megértése, a vezetés magas szintű bizalma a beosztottak felé.

Ezeken az alapmodelleken kívül van egy új vezetési stílus, a Coaching. A coaching egyfajta üzleti pszichoanalízis. Ez a fajta üzleti folyamatmenedzsment viszonylag nemrégiben jelent meg Nyugaton, és csak néhány éve került Oroszországba. A coach lényege, hogy nem mélyed el a tanácsadó problémáiban, nem ad értékes instrukciókat. Az edző feladata annak biztosítása, hogy a szakember maga fogalmazza meg a problémáját, és megtalálja a módját annak leküzdésére. Ma a coaching nagyon ígéretes területnek számít az emberek vezetésének tudományában.

A leghatékonyabb vezetési stílusnak azt tartják, amelyben a vezető a rendkívül hatékony munkára összpontosít, az emberek iránti bizalommal és tisztelettel. Ez biztosítja a magas morált és a magas hatékonyságot.

Egy szervezet sikere a teljes csapat és minden egyes alkalmazott sikereként fogható fel. Egy vezetési stílus sikere a profitra és a költségekre gyakorolt hatásán mérhető. Az értékelésnél a feladatokhoz kapcsolódó szempontok alkalmazása is szükséges: termékfejlesztés, szervezés, személyzeti menedzsment (távollét időtartama, munkával való elégedettség, munkahelyváltási készség, önbecsülés, kreatív tulajdonságok, kezdeményezőkészség, tanulási készség).

A vezetési stílusok hatékonyságát nem lehet konkrét helyzeteken kívül értékelni. Ebben az esetben figyelembe kell venni a következőket: személyes tulajdonságok (az értékekről alkotott elképzelések, öntudat, alapállás, kockázathoz való hozzáállás, személyes indítékok szerepe, tekintély, termelési és kreatív potenciál, képzettségi szint); függőség a közelgő feladatoktól; szervezeti feltételek (a szervezeti struktúra merevségének foka, központosított és decentralizált problémamegoldás, döntéshozó jogosítványok száma, információs és kommunikációs utak egyértelműsége, ellenőrzés mértéke); környezeti feltételek (stabilitás foka, anyagi támogatás feltételei, szociális biztonság, uralkodó társadalmi értékek és struktúrák).

Így a menedzser munkája a vezetési funkciók ellátásaként jelenik meg „személyek közötti” rendszerben. Ez rányomja bélyegét a vállalat vezetési stílusának megválasztására. Lehetetlen nagy valószínűséggel megjósolni a vezetési tevékenységeket, mivel minden személy, akire a vezetési befolyás irányul, egyedi a maga módján, és viselkedése térben és időben egyaránt függ szubjektív és objektív tényezőktől. Ezért az olyan finom vezetési eszközt, mint a vezetési stílus, nagy körültekintéssel és magas szakmai színvonalon kell használni.

A vezetési stílus megválasztásától nemcsak a vezető tekintélye és munkájának eredményessége, hanem a csapat légköre, a beosztottak és a vezető viszonya is múlik. Amikor az egész szervezet meglehetősen hatékonyan és gördülékenyen működik, a menedzser rájön, hogy a kitűzött célokon kívül sokkal több valósult meg, beleértve az egyszerű emberi boldogságot, a kölcsönös megértést és a munkával való elégedettséget.

Bibliográfia

Igebaeva F.A. A mezőgazdasági vállalkozások gazdálkodási tevékenységének hatékonyságának növeléséről // Társadalom-politikatudomány. Nemzetközi egyetemközi tudományos lektorált folyóirat. Moszkva, „Jur-VAK” Kiadó, 2013, 3. szám – 13. – 15. o.
Igebaeva F.A. Az agráripari komplexum modern vezetője: milyennek kell lennie (a Baskír Köztársaság példájával) // Uráli Agrárközlöny. Összoroszországi Tudományos Agrárfolyóirat, 2014, 6. szám (124), 105–108.
Igebaeva F.A. A vezetési stílus a vezető tevékenységének fő jellemzője // Tudomány ma: elméleti szempontok és alkalmazás gyakorlata: cikkgyűjtemény. cikkeket. Nemzetközi tudományos és gyakorlati konferencia 9 részben. 8. rész – Tambov: TROO „Business-Science-Society” kiadó, 2011. – 344 p.
Mausov N.I. A személyzeti menedzsment kulcsfontosságú láncszem a vállalaton belül // A vezetéselmélet és -gyakorlat problémái. M.: Aspect Press. - 2000.
Pugacsov V.P. A szervezet személyzetének irányítása. – M.: Aspect Press. – 2000.
Semenov A.K., Maslova E.L. A menedzsment és az üzleti élet pszichológiája és etikája. – M. Aspect Press, 2010.
Igebaeva F.A. A vezetési stílusok előnyeiről és hátrányairól. A gyűjteményben: RESONANCES SCIENCE A nemzetközi tudományos konferencia cikkeinek anyaga. Szerkesztők prof. V.I. Pishik, N.G. Poteskina, Ju.A. Medvegyev. 2016. 305-310.
Igebaeva F.A. A vezetési stílusok hatékonyságának kérdésében.
weboldal. 2016. T. 3. No. 41. P. 255-259.
Igebaeva F.A. A menedzser hatékonysága a vezetési stílusban rejlik. A gyűjteményben: Modern tudományos ismeretek: elmélet, módszertan, gyakorlat. Tudományos közlemények gyűjteménye a Nemzetközi Tudományos és Gyakorlati Konferencia anyagai alapján 3 részben. Novalenso LLC. 2016. – 55 – 57. o.
Galimova G.N., Igebaeva F.A. Vezetési stílusok //A Baskír Köztársaság Urál régiója: emberek, természet, társadalom: A regionális tudományos és gyakorlati konferencia anyagai. – Sibay: A Fehérorosz Köztársaság Állami Egységes Vállalatának „SGT” kiadója, 2010. – 268 p.
Igebaeva F.A. A személyzeti menedzsment néhány etikai és szervezeti vonatkozása Az orosz gazdaság problémái és kilátásai című gyűjteményben VII Összoroszországi tudományos és gyakorlati konferencia 2008. március 26-27. Penza.2008. – P.43-45.
Igebaeva F.A. Egy modern üzletember tevékenységének etikai alapjai. A Modern világ: Gazdaság, történelem, oktatás, kultúra gyűjteményben. Tudományos közlemények gyűjteménye. Ufa. 2009.- P.110-113.

BEVEZETÉS

A piaci kapcsolatok hatékony fejlesztését Oroszországban nagymértékben meghatározza a modern vezetési kapcsolatok kialakulása és a gazdaság fokozott irányíthatósága. A menedzsment biztosítja a gazdasági folyamatok koherenciáját és integrációját a szervezetben.

A piacgazdaságban a menedzsment a legfontosabb fogalom. Közgazdászok, vállalkozók, pénzemberek, bankárok és mindenki, aki üzleti kapcsolatban áll, tanulmányozzák.

„A menedzselés azt jelenti, hogy egy vállalkozást a célja felé vezetünk, a maximumot kihozva a rendelkezésre álló erőforrásokból.” A modern szakembereknek mély menedzsment ismeretekre van szükségük, ehhez pedig világosan meg kell érteniük a menedzsment lényegét és fogalmát.

A vállalati személyzeti menedzsment egy olyan tevékenység, amely lehetővé teszi az egyén külső körülményekhez való alkalmazkodásának számos kérdésének megvalósítását és általánosítását, figyelembe véve a vállalati személyzetirányítási rendszer felépítésének személyes tényezőjét.

A VEZETÉSI STÍLUS FOGALMA

A szakirodalomban a „vezetési stílus” fogalmának számos definíciója létezik, amelyek fő jellemzőiben hasonlítanak egymáshoz. A vezető által szisztematikusan alkalmazott, a beosztottakat befolyásoló és a velük való kommunikációt szolgáló döntéshozatali módszerek összességének tekinthető.

Vezetoi stilus– Ez a vezető tulajdonságainak stabil halmaza, amely a beosztottakkal való kapcsolatában nyilvánul meg.

Más szóval, ez az a mód, ahogy a főnök irányítja beosztottjait, és így fejeződik ki viselkedésének konkrét helyzetektől független mintája.

A vezetési stílus nem általában a vezető viselkedését jellemzi, hanem azt, hogy mi az, ami benne stabil és változatlan. Folyamatosan nyilvánul meg különféle helyzetekben. Az optimális vezetési stílusok megtalálása és alkalmazása az alkalmazottak teljesítményének és elégedettségének javítására szolgál.

A vezetési stílus fogalma a második világháború után intenzív fejlődésnek indult. Fejlesztése azonban még számos megoldatlan problémával néz szembe. A fő problémák:

Nehézségek a vezetési stílus hatékonyságának meghatározásában. Egy adott stílus által elérendő eredmények sok összetevőt foglalnak magukban, és nem könnyen redukálhatók egyetlen értékre, és nem hasonlíthatók össze más stílusok eredményeivel.

A vezetési stílus és alkalmazásának hatékonysága közötti ok-okozati összefüggések megállapításának nehézsége. Jellemzően a vezetési stílust egy bizonyos eredmény – a munkavállalói termelékenység – elérésének okának tekintik. Az ilyen ok-okozati összefüggés azonban nem mindig felel meg a valóságnak. Gyakran az alkalmazottak teljesítményének természete (alacsony vagy magas teljesítmény) készteti a vezetőt egy adott stílus használatára.

A helyzet változékonysága, elsősorban magán a szervezeten belül. A vezetési stílusok csak bizonyos feltételek mellett hatékonyak, de ezek a feltételek nem maradnak változatlanok. Idővel mind a vezető, mind a dolgozók megváltoztathatják egymással szembeni elvárásaikat, attitűdjeit, ami a stílust hatástalanná, használatának megítélését pedig megbízhatatlanná teheti.

Ezen és néhány más nehézség ellenére a vezetési stílusok fontos iránymutatást jelentenek a vezetési hatékonyság növelésével kapcsolatos problémák megoldásában.

Vezetési stílusát kétféleképpen határozhatja meg:

Azáltal, hogy azonosítja az egyéni vezetési stílus jellemzőit, amelyeket a főnök alkalmaz a beosztottaival kapcsolatban.

A vezető magatartásával szemben támasztott tipikus követelményrendszer elméleti kidolgozásával, amelynek célja a munkavállalók integrálása és felhasználása a szervezet céljainak elérésében.

A vezetési stílust úgy is tekintheti, mint "a vezető és a csapat interakciójának stabilan megnyilvánuló jellemzőit, amelyek mind az objektív, mind a szubjektív vezetési feltételek, valamint a vezető személyiségének egyéni pszichológiai jellemzőinek hatására alakulnak ki".

A vezetési stílust egy adott vezetési szinten alakító objektív, külső feltételek közé tartozik a csapat jellege (termelés, kutatás stb.), az adott feladatok sajátosságai (sürgős, megszokott vagy sürgős, szokatlan), a munkavégzés feltételei. e feladatok végrehajtása (kedvező, kedvezőtlen vagy szélsőséges), a tevékenység módjai és eszközei (egyéni, páros vagy csoportos). A fentiek mellett kiemelkedik a csapat fejlettségi szintje. Egy adott vezető egyéni pszichológiai jellemzői hoznak eredetiséget vezetői tevékenységébe. A külső hatások megfelelő átalakulása alapján minden vezető saját egyéni vezetési stílusát mutatja be.

A vezetési stílus vizsgálatát pszichológusok több mint fél évszázada folytatják. Tehát a kutatók mára jelentős mennyiségű empirikus anyagot halmoztak fel erről a problémáról.

Vezetoi stilus- a vezető beosztottakra gyakorolt hatásának módszere, módszerrendszere. Egy szervezet eredményes működésének egyik legfontosabb tényezője, az emberek és a csapatok potenciális képességeinek teljes körű kiaknázása. A legtöbb kutató a következő vezetési stílusokat azonosítja:

Demokratikus stílus (kollegiális);

Liberális stílus (anarchikus).

Vezetoi stilus- Ezt szokásos ahogyan a vezető viselkedik a beosztottakkal, hogy befolyásolja őket és motiválja őket a szervezet céljainak elérésére. Az, hogy a vezető milyen mértékben delegálja a hatáskörét, milyen hatalmat gyakorol, és elsősorban az emberi kapcsolatokkal, de mindenekelőtt a feladatellátással foglalkozik, mind tükrözik az adott vezetőre jellemző vezetési stílust.

Minden szervezet egyének, célok és célkitűzések egyedi kombinációja. Minden menedzser egyedi személyiség, számos képességgel. Ezért a vezetési stílusok nem mindig sorolhatók semmilyen konkrét kategóriába.

Autoriter (irányelv) stílus a vezetést erősen centralizált vezetés és a parancsegység dominanciája jellemzi. A menedzser követeli, hogy minden ügyet jelentsenek neki, és egyedül hoz döntéseket, vagy visszavonja azokat. Nem hallgat a csapat véleményére, mindent maga dönt el a csapat helyett. Az uralkodó gazdálkodási módok a parancsok, büntetések, megjegyzések, megrovások, különféle juttatások megvonása. Az ellenőrzés nagyon szigorú, részletes, megfosztja a beosztottakat a kezdeményezéstől.

A vállalkozás érdekei lényegesen az emberek érdekei fölé helyezkednek, a kommunikációban a keménység és a durvaság dominál.

Az ezt használó vezető a kapcsolat hivatalos jellegét részesíti előnyben, és távolságot tart önmaga és beosztottai között, amit nem áll módjukban megszegni.

Ez a vezetési stílus negatív hatással van az erkölcsi és pszichológiai légkörre, és az alkalmazottak kezdeményezőkészségének, önkontrollának és felelősségének jelentős csökkenéséhez vezet.

A tekintélyelvű vezetési stílus egy olyan vezetési stílus, amelyben a vezető meghatározza a célokat és a politikákat összességében, megosztja a felelősséget, és nagyrészt meghatározza a megfelelő eljárásokat, irányítja, ellenőrzi, értékeli és korrigálja az elvégzett munkát.

1) szélsőséges körülmények között (válság, vészhelyzet stb.), amikor gyors és határozott cselekvésre van szükség, amikor az időhiány nem teszi lehetővé a megbeszéléseket és megbeszéléseket;

2) amikor egy adott szervezetben a korábbi körülmények és okok miatt anarchikus érzelmek uralkodnak, a végrehajtói és munkafegyelem szintje rendkívül alacsony

Történelmileg az első és mindmáig a gyakorlatban a legelterjedtebb az univerzálisnak tekintett tekintélyelvű stílus.

A szakértők kétféle tekintélyelvű stílust különböztetnek meg. "Kizsákmányolás" feltételezi, hogy a menedzser minden kérdés megoldását teljesen a kezében koncentrálja, nem bízik beosztottjaiban, nem érdekli a véleményük, mindenért felelősséget vállal, csak utasításokat ad az előadóknak. A stimuláció fő formájaként a büntetést, a fenyegetést és a nyomást használja.

Ha egy menedzser egyedül hoz egy döntést, majd egyszerűen közvetíti azt a beosztottjainak, akkor ezt a döntést kívülről kényszerítettnek érzékelik, és kritikusan megvitatják, még akkor is, ha az valóban sikeres. Ezt a döntést fenntartásokkal és közömbösen hajtják végre. Az alkalmazottak általában örülnek a vezető által elkövetett bármely hibának, és megerősítik a róla alkotott negatív véleményüket. Ennek eredményeként a beosztottak hozzászoknak ahhoz, hogy valaki más akaratának végrehajtói legyenek, elméjükben azt a sztereotípiát, hogy „a mi üzletünk kicsi”.

A menedzser számára mindez szintén nem múlik el veszteség nélkül, hiszen ő a tettes pozíciójában találja magát, aki felelős minden hibáért, nem látja és nem tudja, hol és hogyan történt. Beosztottjai, bár sokat tudnak és észrevesznek, hallgatnak, vagy azért, mert ettől erkölcsi elégtételt kapnak, vagy mert úgy vélik, úgysem lehet átnevelni. A vezető megérti a jelenlegi helyzetet, de képtelen másokat hibáztatni az elkövetett hibákért, mivel a beosztottjai nem vettek részt a döntés kidolgozásában. Ez egyfajta ördögi kört hoz létre, amely előbb-utóbb kedvezőtlen erkölcsi és pszichológiai légkör kialakulásához vezet egy szervezetben vagy osztályon, és megteremti a terepet a konfliktusoknak.

Lágyabb "jóindulatú" egyfajta tekintélyelvű stílus. A vezető lekezelően, atyailag bánik a beosztottaival, néha kíváncsi a véleményükre. De még ha a kifejtett vélemény indokolt is, a maga módján cselekedhet, gyakran demonstratívan teszi, ami jelentősen rontja a csapat erkölcsi és pszichológiai légkörét. A döntések meghozatalakor figyelembe tudja venni a munkavállalók egyéni véleményét, és bizonyos függetlenséget biztosít, de szigorú ellenőrzés mellett, ha szigorúan betartja a vállalat általános politikáját, és szigorúan betartja az összes követelményt és utasítást.

A büntetés fenyegetése, bár jelen van, nem érvényesül.

Egy tekintélyelvű vezetőnek minden kérdésben kompetenciára vonatkozó igénye káoszt teremt, és végső soron befolyásolja a munka hatékonyságát. Az ilyen főnök megbénítja apparátusa munkáját. Nemcsak a legjobb alkalmazottait veszíti el, hanem ellenséges légkört is teremt maga körül, amely önmagát is fenyegeti. A beosztottjai függnek tőle, de ő is sok tekintetben függ tőlük. Az elégedetlen beosztottak cserbenhagyhatják vagy félretájékoztathatják.

Speciális vizsgálatok kimutatták, hogy bár tekintélyelvű vezetési stílus körülményei között mennyiségileg nagyobb mennyiségű munka elvégzése lehetséges, mint demokratikus körülmények között, a munka minősége, eredetisége, újszerűsége, a kreativitás elemeinek jelenléte azonos sorrendben történik. nagyságrenddel kisebb. A tekintélyelvű stílus előnyösebb egyszerű, mennyiségi eredményekre összpontosító tevékenységek kezelésére.

A tekintélyelvű stílus alapja tehát minden hatalom és felelősség összpontosulása a vezető kezében, ami előnyt jelent a célok kitűzésében és az eléréséhez szükséges eszközök megválasztásában. Ez utóbbi körülmény kettős szerepet játszik a hatékonyság elérésének lehetőségében.

Egyrészt a tekintélyelvű vezetési stílus a feladat elvégzésének sorrendjében, sürgősségében és az eredmény előrejelzésének képességében nyilvánul meg minden típusú erőforrás maximális koncentrációja mellett. Ezzel szemben az egyéni kezdeményezés visszafogására és az információáramlás felülről lefelé történő egyirányú mozgására irányulnak a tendenciák, és nincs szükség visszacsatolásra.

A tekintélyelvű stílus alkalmazása, bár magas munkatermelékenységet biztosít, nem kelti fel az előadók belső érdeklődését a hatékony munkavégzés iránt. A túlzott fegyelmező intézkedések félelmet és haragot keltenek az emberben, és megsemmisítik a munkára való ösztönzést.

Ez a stílus akkor alkalmazható, ha a beosztottak teljesen ki vannak szolgáltatva a vezetőnek, például katonai szolgálatban, vagy végtelenül megbíznak benne, mint a színészek a rendezőben vagy a sportolók az edzőben; és biztos abban, hogy önmagukban nem képesek a megfelelő módon cselekedni.

DEMOKRATIKUS VEZETÉSI STÍLUS (KOLLEGIÁLIS)

Demokratikus stílus a vezetést a jogkörök, a kezdeményezés és a felelősség megosztása jellemzi a vezető és a helyettesek, a vezető és a beosztottak között. A demokratikus stílusú vezető mindig kideríti a csapat véleményét fontos termelési kérdésekben, és testületileg dönt. A csapat tagjai rendszeresen és időben értesülnek a számukra fontos kérdésekről. A beosztottakkal való kommunikáció kérések, kívánságok, ajánlások, tanácsok, a minőségi és eredményes munkavégzés jutalmazása formájában, barátságosan és udvariasan történik; rendeléseket szükség szerint alkalmazzuk. A vezető ösztönzi a kedvező pszichológiai légkört a csapatban, és megvédi a beosztottak érdekeit.

A demokratikus vezetési stílus olyan vezetési stílus, amelyben a vezető utasításokat, parancsokat és utasításokat dolgoz ki a munkavállalók közgyűlése vagy a felhatalmazott személyek köre által kidolgozott javaslatok alapján.

DEMOKRATIKUS: KONZULTATÍV ÉS RÉSZVÉTEL

Azokra a szervezetekre, amelyekben a demokratikus vezetés elve dominál, a hatalom nagyfokú decentralizációja, a munkavállalók aktív részvétele a döntéshozatalban, olyan feltételek megteremtése, amelyek mellett a hivatali feladatok ellátása vonzó számukra, a siker pedig jutalom.

Az igazi demokratikus vezető igyekszik vonzóbbá tenni a beosztottak felelősségét, kerüli akaratának rákényszerítését, bevonja őket a döntéshozatalba, és szabadságot ad saját céljaik megfogalmazására a szervezet elképzelései alapján.

Belül "tanácsadó" a vezető érdeklődik beosztottjai véleményére, konzultál velük, és igyekszik a legjobbat kihasználni, amit kínálnak. Az ösztönző intézkedések között a bátorítás dominál; a büntetés csak kivételes esetekben alkalmazható. Az alkalmazottak általában elégedettek ezzel az irányítási rendszerrel, annak ellenére, hogy a legtöbb döntést valójában felülről sürgetik, és általában igyekeznek főnöküknek minden segítséget és erkölcsi támogatást megadni a szükséges esetekben.

"Részvételi" a demokratikus irányítás egy formája azt feltételezi, hogy a vezető minden kérdésben teljes mértékben megbízik beosztottjaiban (majd ők természetben válaszolnak), mindig meghallgatja őket és felhasznál minden konstruktív javaslatot, bevonja a munkatársakat a célok kitűzésébe és azok megvalósításának ellenőrzésébe. Ugyanakkor a meghozott döntések következményeiért való felelősség nem hárul a beosztottakra. Mindez összehozza a csapatot.

Jellemzően demokratikus vezetési stílust alkalmaznak abban az esetben, ha az előadók jól, esetenként jobbak a menedzsernél, értik a munka fortélyait, és sok újdonságot, kreativitást hozhatnak bele. Egy demokratikus vezető szükség esetén kompromisszumot köthet vagy teljesen lemondhat a döntésről, ha a beosztott logikája meggyőző. Ahol egy autokrata parancsokkal és nyomással lépne fel, ott a demokrata megpróbálja meggyőzni és bizonyítani a probléma megoldásának megvalósíthatóságát és az alkalmazottak számára elérhető előnyöket.

Ugyanakkor kiemelt fontosságúvá válik az a belső elégedettség, amelyet a beosztottak a kreatív képességeik megvalósításának lehetőségéből kapnak. A beosztottak önállóan hozhatnak döntéseket és kereshetik azok végrehajtásának módjait a kapott hatáskörök keretein belül, anélkül, hogy különös figyelmet fordítanának a részletekre.

A demokratikus vezető által létrehozott környezet általában oktató jellegű is, és lehetővé teszi a célok alacsony költséggel történő elérését. Pozitív a hatalom rezonanciája: a pozíció tekintélyét a személyes tekintély erősíti. A vezetés kemény nyomás nélkül történik, az alkalmazottak képességeire támaszkodva, tiszteletben tartva méltóságukat, tapasztalatukat és készségeiket. Ez kedvező erkölcsi és pszichológiai légkört teremt a csapatban.

Kutatások kimutatták, hogy tekintélyelvű stílusban körülbelül kétszer annyi munkát lehet elvégezni, mint demokratikus stílusban. De minősége, eredetisége, újszerűsége, kreatív elemek jelenléte ugyanilyen nagyságrenddel alacsonyabb lesz. Ebből arra következtethetünk, hogy az egyszerűbb, kvantitatív eredményre koncentráló tevékenységeknél a tekintélyelvű stílus, a komplexeknél pedig a demokratikus stílus előnyösebb, ahol a minőség az első.

A későbbi fejlemények két új stílus igazolásához vezettek, amelyek sok tekintetben közel állnak az autoriter és a demokratikushoz.

Azt a stílust, amelyben a vezető a rábízott feladat megoldására koncentrál (feladatokat oszt el a beosztottak között, tervez, munkarendet készít, megközelítést alakít ki azok végrehajtásához, minden szükségeset megad stb.) ún. feladatorientált (instrumentális). Olyan stílus, amikor a vezető kedvező erkölcsi és pszichológiai légkört teremt, csapatmunkát szervez, hangsúlyt fektet a kölcsönös segítségnyújtásra, lehetővé teszi, hogy az előadók a lehető legnagyobb mértékben részt vegyenek a döntéshozatalban, ösztönzi a szakmai fejlődést stb. megkapta a nevet a beosztottakra koncentrálva (emberi kapcsolatok).

A demokratikushoz közel álló, beosztott-orientált vezetési stílus segít a termelékenység növelésében, mert teret ad az emberek kreativitásának és növeli elégedettségüket. Használata csökkenti a hiányzásokat, magasabb morált teremt, javítja a csapatkapcsolatokat és a beosztottak vezetéshez való hozzáállását.

A feladatorientált vezetési stílus potenciális előnyei nagyjából megegyeznek a tekintélyelvű vezetési stíluséval. Ezek a döntéshozatal és a cselekvések gyorsaságából, a beosztottak munkájának szigorú ellenőrzéséből állnak. Ez azonban függőségi helyzetbe hozza az előadókat, generálja passzivitását, ami végső soron a munka hatékonyságának csökkenéséhez vezet.

A vezető itt elsősorban tájékoztatja a beosztottakat felelősségükről és feladataikról, meghatározza azok megoldásának módját, megosztja a felelősséget, jóváhagyja a terveket, szabványokat állít fel, ellenőrzi.

A menedzserek jellemzően vagy demokratikus, az emberi kapcsolatokra összpontosító stílust, vagy autoriter stílust alkalmaznak, amely a munkára összpontosít.

LIBERÁLIS VEZETÉSI STÍLUS (BUREKRATIKUS)

Liberális stílus a menedzsmentet a vezető aktív részvételének hiánya jellemzi a csapat irányításában. Az ilyen vezető „az áramlással megy”, felülről érkező utasításokat vár vagy kér, vagy a csapat befolyása alá kerül. Inkább nem kockáztat, „lehajtja a fejét”, kerüli a sürgős konfliktusok megoldását, személyes felelősségének csökkentésére törekszik. Hagyja, hogy a munkája a maga útján haladjon, és ritkán irányítja. Ez a vezetési stílus előnyösebb olyan kreatív csapatokban, ahol az alkalmazottak függetlenek és kreatívak.

A liberális vezetési stílus olyan vezetési stílus, amelyben a vezető saját véleménye alapján, a beosztottak véleményének figyelembevételével olyan utasításokat, parancsokat, utasításokat dolgoz ki, amelyeket a vezetőnek beosztott személyek szigorúan végrehajtanak.

LIBERÁLIS, BÜROKRATIKUSOK is

Ahol arról beszélünk, hogy ösztönözni kell az előadók kreatív megközelítését munkájukhoz, a legelőnyösebb liberális vezetési stílus. Lényege, hogy a vezető feladatot szab beosztottjainak, megteremti a munkavégzéshez szükséges szervezeti feltételeket, meghatározza annak szabályait és kijelöli a megoldás határait, miközben ő maga háttérbe szorul, fenntartva a tanácsadói, döntőbírói, szakértői funkciókat. aki értékeli a kapott eredményeket, és az előadók közötti kétségek és nézeteltérések esetén meghozza a végső döntést. Emellett tájékoztatást, bátorítást és képzést is nyújt az alkalmazottaknak.

A beosztottak a tolakodó irányítás alól mentesülve, önállóan hozzák meg a szükséges döntéseket, és keresik azok végrehajtásának módjait a kapott hatáskörök keretein belül. Az ilyen munka lehetővé teszi számukra, hogy kifejezzék magukat, elégedettséget okoznak, és kedvező erkölcsi és pszichológiai légkört teremtenek a csapatban, bizalmat generálnak az emberek között, és elősegítik a megnövekedett kötelezettségek önkéntes vállalását.

Ennek a stílusnak a használata egyre elterjedtebb a magasan képzett szakemberek által végzett tudományos kutatás és fejlesztés növekvő léptékének köszönhetően. Nem fogadnak el parancsot, erőszakos nyomást, kicsinyes felügyeletet stb.

A vezető vállalatoknál a kényszer átadja a helyét a meggyőzésnek, a szigorú kontroll a bizalomnak és az alávetettség az együttműködésnek. Az ilyen puha menedzsment, amely a részlegek „irányított autonómiájának” megteremtését célozza, elősegíti az új irányítási módszerek természetes alkalmazását, ami különösen fontos az innovációk létrehozásánál.

Ugyanakkor ez a stílus könnyen átalakítható bürokratikus, amikor a menedzser teljesen kivonja magát az ügyekből, átadja azokat „előléptetők” kezébe. Utóbbi az ő megbízásából irányítja a csapatot, egyre inkább tekintélyelvű módszerekkel. Ugyanakkor ő maga úgy tesz, mintha a hatalom az ő kezében lenne, de a valóságban egyre inkább függ az önkéntes segítőitől. Szomorú példa erre a hadsereg ködösítése.

A való életben nincs „tiszta” vezetési stílus, ezért a felsoroltak mindegyike valamilyen mértékben tartalmazza a többi elemét.

Megérthető, hogy az autokratikus megközelítés és az emberi kapcsolatok megközelítése miért nyert sok támogatót. De most már világos, hogy mindkét szurkoló túlzásokat követett el, olyan következtetéseket vonva le, amelyeket a tények nem támasztottak alá teljes mértékben. Sok olyan jól dokumentált helyzet van, amikor a jóindulatú-autokratikus stílus nagyon hatékonynak bizonyult.

A demokratikus stílusnak megvannak a maga vonzó oldalai, sikerei és hátrányai. Természetesen sok szervezeti probléma megoldható lenne, ha az emberi kapcsolatok javulása és a munkavállalók döntéshozatalban való részvétele mindig nagyobb elégedettséghez és magasabb termelékenységhez vezetne. Sajnos ez nem történik meg. A tudósok találkoztak olyan helyzetekkel, amikor a dolgozók részt vettek a döntéshozatalban, de ennek ellenére az elégedettség foka alacsony volt, valamint olyan helyzetekkel, amikor az elégedettség magas és a termelékenység alacsony.

Nyilvánvaló, hogy a vezetési stílus, az elégedettség és a teljesítmény kapcsolata csak hosszú távú és kiterjedt empirikus kutatással határozható meg.

Nincsenek „rossz” vagy „jó” vezetési stílusok. A konkrét helyzet, a tevékenység típusa, a beosztottak személyes jellemzői és egyéb tényezők határozzák meg az egyes stílusok és az uralkodó vezetési stílus optimális egyensúlyát. A vezető szervezetek gyakorlatának vizsgálata azt mutatja, hogy a három vezetési stílus mindegyike eltérő mértékben jelen van a hatékony vezető munkájában.

A közkeletű sztereotípiákkal ellentétben az uralkodó vezetési stílus nagymértékben független a nemtől. Van egy tévhit, hogy a női menedzserek lágyabbak, és elsősorban az üzleti partnerekkel való jó kapcsolatok fenntartására koncentrálnak, míg a férfi vezetők agresszívebbek és eredményorientáltabbak. A vezetési stílusok szétválásának okai inkább a személyiségjegyek és a temperamentum, mint a nemi jellemzők lehetnek. A sikeres felsővezetők – férfiak és nők egyaránt – nem csak egy stílust követnek. Általában intuitívan vagy egészen tudatosan kombinálják a különböző vezetői stratégiákat.

A VEZETÉSI STÍLUSOK ELMÉLETE

A kiváló pszichológus, K. Levin, aki részt vett a személyiségelmélet megalkotásában, kidolgozta és alátámasztotta a vezetési stílusok fogalmát. Kísérleti adatok alapján 3 fő stílust azonosított és írt le: tekintélyelvű (irányelv); demokratikus (kollegiális); liberális (semleges). Az alábbiakban a főbb vezetési stílusok összehasonlító leírása található K. Lewin szerint.

A tekintélyelvű (irányító) stílust a hatalom egy vezető kezében való központosítása jellemzi. A vezető egyedül hoz döntéseket, és szigorúan meghatározza beosztottjai tevékenységét, korlátozva kezdeményezésüket.

A demokratikus (kollegiális) stílus azon alapul, hogy a vezető decentralizálja vezetői hatalmát. Döntéskor konzultál beosztottaival, akiknek lehetőségük van részt venni a döntés meghozatalában.

A liberális (megengedő) stílust a vezető minimális beavatkozása jellemzi a beosztottak tevékenységébe. A vezető leggyakrabban közvetítőként jár el, és ellátja beosztottait a munkához szükséges információkkal és anyagokkal.

Könnyen belátható, hogy az egyik vezetői stílust a másiktól megkülönböztető fő kritérium a vezető döntéshozatali módja. A vezetői döntések meghozatalának két módja van: demokratikus és tekintélyelvű. Melyik a hatásosabb? Egyes kutatók hajlamosak azt hinni, hogy a demokratikus út hatékonyabb: csökken a rossz döntés kockázata, megjelennek az alternatívák, a vita során olyan új megoldások jelennek meg, amelyek egyéni elemzéssel lehetetlenek, lehetővé válik az álláspontok, érdekek figyelembevétele. mindenkiről stb. Ugyanakkor további kutatások kimutatták, hogy K. Levin koncepciójának egyértelműsége, egyszerűsége és meggyőzősége ellenére számos jelentős hiányossága van: bebizonyosodott, hogy nincs okunk azt hinni, hogy a demokratikus vezetési stílus mindig hatékonyabb. mint egy tekintélyelvű. Maga K. Levin megállapította, hogy a termelékenység objektív mutatói mindkét stílus esetében megegyeznek. Megállapítást nyert, hogy bizonyos esetekben a tekintélyelvű vezetési stílus hatékonyabb, mint a demokratikus. Mik ezek az esetek?

azonnali megoldást igénylő szélsőséges helyzetek;

a munkavállalók képzettsége és általános kulturális szintje meglehetősen alacsony (fordított összefüggést állapítottak meg a munkavállalók fejlettsége és a tekintélyelvű vezetési stílus alkalmazásának szükségessége között);

Vannak, akik pszichológiai sajátosságaik miatt inkább tekintélyelvű vezetéssel élnek.

Megállapítást nyert, hogy mindkét vezetési stílus nem fordul elő tiszta formájában. Minden vezető a helyzettől és személyes tulajdonságaitól függően lehet „demokrata” és „diktátor”. Néha nagyon nehéz felismerni, hogy egy vezető valójában milyen vezetési stílushoz ragaszkodik (hatékony és nem hatékony).

Előfordul, hogy a vezető munkájának formája és tartalma nem esik egybe: az alapvetően tekintélyelvű vezető kifelé demokratikusan viselkedik (mosolyog, udvarias, megköszöni a beszélgetésben való részvételt, de egyénileg és még a megbeszélés megkezdése előtt dönt) és fordítva. Ráadásul sok múlik a helyzeten is - bizonyos helyzetekben a vezető tekintélyelvűen viselkedhet, máskor pedig - mint egy „demokrata”.

A vezetés eredményessége tehát nem függ a vezetési stílustól, ami azt jelenti, hogy a döntéshozatal módja nem lehet a hatékony vezetés kritériuma. Más szóval, a vezetés lehet hatékony vagy eredménytelen, függetlenül attól, hogy a vezető hogyan hoz döntést – tekintélyelvű vagy kollegiális.

KÖVETKEZTETÉS

A vezetéstudomány a rá jellemző, ugyanakkor a menedzsmenthez kapcsolódó alapvető rendelkezések, elemek, modellek, vezetési stílusok rendszerére épül. A vezetés egyik fő és legösszetettebb alanya - az ember - viselkedése is bizonyos tevékenységeken, belső hiedelmeken alapul, amelyek meghatározzák a valósághoz való hozzáállását.

Fokozott figyelmet fordítanak a vezetési tevékenységek főbb alapvető rendelkezéseinek kidolgozására és gyakorlati alkalmazására, amelyek összefüggésben állnak az egyének társas interakcióinak jellemzőivel. Ugyanakkor jelentőséget tulajdonítanak a vezetői tevékenység eredményességének biztosítása: a döntések előkészítése és meghozatala, tudományos megalapozottsága, gyakorlati megvalósítása, végrehajtásuk ellenőrzése.

Manapság a vezetőknek nagyobb figyelmet kell fordítaniuk beosztottaik emberi tulajdonságaira, a cég iránti elkötelezettségükre, problémamegoldó képességükre. A ma szinte minden iparágat jellemző nagymértékű elavulás és folyamatos változások arra késztetik a vezetőket, hogy folyamatosan készüljenek fel a technikai és szervezeti reformok végrehajtására, valamint a vezetési stílus megváltoztatására. Még a legtapasztaltabb menedzser, aki folyékonyan ismeri a vezetéselméletet, nem mentes a helyzetre adott ésszerűtlen, érzelmi reakcióktól.

Egy modern szakember, ha nem is menedzser, teljes mértékben ki tudja fejezni magát a munkahelyén, de a csapattal és a vezetőséggel való aktív interakcióval rendelkeznie kell a szükséges kommunikációs kultúrával is.

A személyzetirányítás egyetemes tudomány. 3 üzleti tevékenységi területet fed le:

Közszolgálatok

Kereskedelmi szervezetek

Non-profit szervezetek.

A 3 üzleti tevékenységi szektor szervezeti és vezetési alapjainak konvergenciája megköveteli a kereskedelmi és nonprofit szervezetek alkalmazottainak menedzselését.