은행 직원의 혁신 활동 자극. 직원의 혁신 활동을 자극하는 현대적인 형태와 방법 조직 직원의 혁신 활동과 창의성 자극

지식 기반에서 좋은 작업을 보내는 것은 간단합니다. 아래 양식을 사용하십시오

연구와 업무에 지식 기반을 사용하는 학생, 대학원생, 젊은 과학자들은 매우 감사할 것입니다.

http://www.allbest.ru/에서 호스팅

소개

문학

소개

제어 작업의 주제는 "인사 관리"분야에서 "인력의 혁신 활동 촉진"입니다.

작업의 목적은 혁신적인 노동 활동에 대한 사용 및 인센티브의 방법론적 특징을 고려하고, 그 본질과 문제적 측면을 결정하고, 인센티브를 개선하기 위한 주요 접근 방식을 설명하는 것입니다.

혁신 활동의 문제에 대한 분석은 경제에서 일어나고 있는 근본적인 변화 때문입니다. 경제 발전을 위한 혁신적인 전략에 대한 전망과 관련된 새로운 현실은 혁신 활동의 사용과 자극을 개선하기 위해 기업 및 조직 직원의 혁신 활동에 대한 심층 분석을 필요로 합니다.

이 문제에 대한 연구의 진화적 측면은 노동 및 인력 관리 조직에 대한 새로운 비전통적 접근 방식이 사용되기 시작한 고대부터 혁신이 선택되었음을 나타냅니다. 이러한 현상의 메커니즘을 설명하고 그 본질을 이해하려는 시도는 고대 그리스로 거슬러 올라갈 수 있습니다. 새로운 아이디어, 예측할 수 없는 결과, 이 특정 인지 활동의 목적과 상호 연결 없이 발생하는 중간 결과를 의미하는 "포리즘(porism)"과 같은 개념이 처음 도입된 곳입니다. 과학적 관리 및 노동의 과학적 조직의 유명한 외국 대표인 "혁신적인 엔지니어"를 사용한 미국의 경험을 상기할 수도 있습니다(F. Taylor, F. Gilbert, G. Grant, I. Clark, F. Roethlisberg, A. Fayol, G. Emerson 등), 뛰어난 소비에트 과학자(A. A. Bogdanov, O. A. Germansky, A. K. Gastev, P. M. Kerzhentsev), 과학 조직 문제, 합리화 이론 및 실천, 창의적 혁신 활동 자극 .

K. Marx의 가르침에 주목하는 것도 중요합니다. 그의 작품에서 그가 실천적 활동으로 간주하는 창의성에 대한 완전한 방법론적 철학적 설명을 찾을 수 있으며, 그 과정에서 사람은 기존에 설정된 규모, 단순한 편의, 학습 및 주변 세상의 변화, 그 자신.

현대 과학 관행에서 직원의 혁신적인 활동은 새로운 아이디어와 개발을 제공하여 질적으로 새로운 제품, 신기술, 기술, 정보, 지식 등의 사용으로 이어지는 것으로 해석됩니다. 이러한 작업은 다음과 같이 간주됩니다. 최고 수준의 지적 활동이며 종종 "창조적"이라는 용어가 특징입니다(라틴어 "creage" - 창조하다, 창조하다). 후자는 차례로 "창의적"이라는 개념과 동일시되지만 과학적 실천의 관점에서 창의성의 개념은 더 광범위하고 문학, 예술, 예술 및 기타 활동도 포함합니다. 혁신적인 작업에 대한 동기 부여의 물질적 요소와 함께 사람들은 종종 숨겨진 중요하고 덜 중요한 비물질적 요소의 영향을 받습니다. 정신의 피로, 궁극적으로 평범한 일상에서 오는 사람들의 피로. 그들 각각의 영향력의 우선 순위는 예측하기 어렵습니다.

직원의 혁신활동 촉진

혁신 활동에는 고유한 기능이 있습니다. 특히, 정확한 예측 및 통제가 불가능하고, 규제 및 정상화하기 어렵고, 위험과 관련이 있습니다. 육체적, 정신적 노동과 같은 유형의 노동과 비교할 때도 상당한 차이가 나타납니다. 육체 노동은 육체적 능력, 정신적 - 지식 및 분석 능력이며 혁신적인 작업은 정신 - 정서적 에너지입니다. 후자는 정서적 강화의 배경에 대한 필요, 지식에 대한 열망에 의해 특정 방식으로 정당화됩니다(다른 유형의 활동에 비해 정신 작업에 이점을 제공하는 경우, 실험에서 정의된 작업 수행과 함께 연구자 그에게 다른 사람을 제공하도록 요청). 즉, 무자극 탐색의 틀을 넘어 새로운 패턴을 발견하고 실험적 상황의 범위를 확장하는 기반 위에서 혁신적인 작업이 실현된다. 프랑스 심리학자 푸리에(Fourier)가 지적한 바와 같이, 새로운 것을 발명하기 위해서는 "이것에 대해" 생각할 필요가 있습니다. 그는 이 접근 방식을 "측면적 문학적 사고"라고 부르고 인지적 창의적 활동의 동기를 주요 동기 요인으로 꼽았습니다.

이 경우 새로운 지식, 발명의 발견을 위해서는 사고의 과정이 가장 중요하며 여기에 직관도 더해야 합니다. 직관적인 속성은 많은 사람에게 내재된 것이 아니라 특히 재능이 있는 개인에게만 내재되어 있습니다. E. Vilkhovchenko가 증명했듯이, 직장 생활의 윤리는 혁신 활동을 고려할 때 감정, 직관, 잠재 의식, 특정 인식, 내성 등과 관련된 비합리적인 요소를 포함합니다. 뇌는 새로운 기능적 구조의 두뇌입니다.

다양한 접근 방식과 과학 학교를 고려할 때 혁신적인 작업의 본질과 기원을 이해하는 데 일정한 불일치가 있음을 알 수 있습니다. 따라서 전통적으로 경제적 실천의 관점에서 정신적, 특정 능력의 수준이 높을수록 사람의 창조적 인 수익이 더 크다고 간주됩니다. 물론 지적 자본, 축적된 지식 및 경험의 개발이 혁신적인 프로세스의 상응하는 개발을 보장한다는 사실에 동의하지 않습니다. 그러나 이와 함께 또 다른 관점도 있다. 일부 과학자와 실무자들은 학식과 경험이 혁신의 발전에 제동이 될 수 있다고 주장합니다. 즉, 자신에게 맡겨진 업무를 잘 수행하는 전문가가 혁신을 방해할 수 있는 경우가 많습니다. 동시에, 그들 모두가 창조적 인 자기 표현을하는 경향이있는 것은 아닙니다. 혁신 운동의 선구자로 불리는 G. 포드는 전문가들이 해롭다는 점을 지적했다. 전문가들은 새로운 아이디어의 단점을 남들보다 빨리 찾아내어 사용을 방해하기 때문이다. 동시에, 외국의 관행에서는 뛰어난 것과는 거리가 먼 사람들, 특히 일반 학생이 회사에서 다소 유망한 아이디어에 대해 수백만 달러를 받는 경우가 있습니다.

제한된 수의 사람들만이 혁신 능력을 가지고 있다는 사실을 고려할 때, 창의성의 과정인 "창의성"은 특별한 "재능"과 쉽게 결합될 수 있을 것 같습니다. 그러나 창의성의 비밀은 개인의 고유한 자연적 특징에만 있는 것이 아닙니다. 실제로, 종종 유능한 리더는 자신을 전혀 보여주지 않을 수 있으며 평균적인 능력을 가지고 목적이 있고 탐구심이 있는 사람은 훌륭한 혁신가, 과학자, 발명가가 됩니다. 이 경우 "해커"는 창의성에 대한 자신의 욕망을 실현하고자 하는 개인에 따라 해커 윤리가 일부 과학적 관심을 가질 수 있습니다. 그들은 특정 아이디어에 의해 주도되며 구현에서 만족을 얻고 자신을 완전히 실현하기 위해 노력하고 창조적 인 작업을 생산하고 끊임없이 자신을 능가합니다. 따라서 개인의 의도한 목표를 달성하기 위한 기분, 자신의 입장을 방어할 수 있는 능력, 적절한 지적 결과에 대한 집중 등을 창의적 혁신활동을 추진하는 결정적 계기로 고려하는 것이 바람직하다.

혁신을 경제 발전에서 가장 유망한 요소 중 하나로 고려할 때 때때로 혁신 도입을 방해하고 어떤 경우에는 직원에게 매력적이지 않은 이 프로세스의 특정 기능에 주목해야 합니다.

생산 혁신을 도입하려면 통합적이고 체계적인 접근 방식이 필요합니다(혁신은 장비, 기술, 제품, 생산 조직 구조, 표준화 시스템, 작업, 인력 교육 및 사용 등의 변경과 관련됨).

예를 들어 자동화 메커니즘과 오토마타의 도입으로 노동 내용이 감소하기 때문에 한 가지를 교체하면 다른 것이 악화되는 경우가 많습니다.

새로운 지식, 신기술, 특히 가장 노동 집약적 인 기술 및 작업 과정을 조직하는 방법의 사용은 실업자의 고용을 보장하기 위해 특정 조치의 채택을 요구하는 근로자의 고용 수준을 감소시킵니다. ; 효과적인 혁신 활동은 특정 식품의 생산, 환경 오염 등과 관련된 환경 문제를 일으킬 수 있습니다.

혁신의 도입은 개별 관리자의 권한 상실, 역할 기능의 변경으로 이어지므로 이러한 프로세스의 구현에 관심이 없을 수 있습니다.

특정 방식으로 자동화 및 기계화는 관리 의사 결정에서 개인 요소를 대체하여보다 객관적이고 공정하게 만듭니다.

내부인지 동기는 혁신적인 창조적 활동에서 가장 중요하기 때문에 직접 혁신가의 창조적 과정에 대한 상당한 열정은 보상, 칭찬, 가장 강력하고 가장 진보 된 사람이되고 싶은 욕구와 같은 부정적인 요인에 의해 결정됩니다. 사람을 다른 제안에 둔감하게 만들고 만족을 얻습니다. 지식에 대한 열망. 따라서 혁신적인 작업은 수행자에게 특정 이기주의를 나타냅니다. Helvetius가 지적했듯이 천재는 항상 사람에게 영광에 대한 열망을 전제로 하여 어떤 소원에도 둔감하게 만들고 지식에 대한 열정에만 그의 영혼을 엽니다.

혁신가에 대한 더 나은 평가와 동기 부여 시스템의 형성을 보장하기 위해 직원의 혁신 활동을 분석할 때 다양한 형태의 창의성(창의성)에 따라 이들을 구별하는 것이 중요합니다.

여기서 특히 다음과 같은 주요 범주의 직원을 구별할 수 있습니다.

1) 열광자(그들은 작업에서 전통적인 방법을 사용하지만 특별한 헌신과 비공식적인 접근으로 구별됩니다. 활동에서 이러한 근로자는 자신의 자금, 시간, 노력을 희생할 수 있음)

2) 합리화자(사용된 방법, 규칙, 메커니즘, 기술 등의 개별 요소에 대한 개선 및 합리화로 구별됨)

3) 발명가 (그들은 근본적으로 새로운 기술, 방법, 방법, 규칙, 조직화 상호 작용 형태-회계, 통제 등을 제공하며 최고 수준의 혁신 활동의 표현과 이를 기반으로 한 혁신 창출로 구별됩니다) .

이러한 문제를 고려할 때 혁신 작업의 주체가 정확히 누구인지 파악하는 것도 필요합니다. 여기서 노동자의 두 가지 주요 그룹을 구별하는 것이 중요합니다. 한편으로 이들은 연구 및 교육 기관, 디자인 국, 디자인 기관, 연구 및 생산 협회, 기술 단지의 직원으로, 연구 작업에 직접 참여하고 새로운 아이디어와 과학 개발을 생산합니다. 다른 한편으로 이들은 일반적으로 생산 공정에 직접 관여하는 기업 및 조직의 관리자 및 전문가, 엔지니어링 및 기술 인력 및 일반 직원이며 활동을 통해 새로운 제품의 도입에 기여할 수 있습니다. 현대적이고 진보적이며 또한 자신의 능력 범위 내에서 새로운 아이디어와 기술의 개발자 또는 이러한 프로세스 활성화의 개시자가 될 수 있습니다.

발견 적용의 성공, 생산 영역에서 혁신 영역으로 아이디어를 이전하는 전체 작업주기는 활동의 효율성과 이러한 범주의 직원 관계에 직접적으로 의존합니다. 특히 아이디어를 특정 기술 프로세스로 변환하는 것은 연구 기관과 기업 및 조직의 연결, 이러한 기관 및 기업 내 과학자 및 생산 근로자의 생산성 향상, 현대적 형태의 인센티브 도입, 과학 및 기술 작업 모니터링 등 d.

그러나 과학 인력과 산업 인력 간의 관계 구조에서 특정 이해 상충이 종종 발생합니다. 예를 들어, 다음 분야에서 과학자들의 활동을 고려한다면 기초 연구, 후자는 때때로 불필요해 보이며 그 결과를 단기간에 사용할 수 없습니다. 그러나 장기적으로 그 중요성은 상당히 높습니다.

또한 과학 전문가들은 종종 혁신적 발전에서 국가적 생산의 실제 요구에 대한 적절한 정보가 부족하다는 점을 염두에 두어야 합니다. 이러한 정보가 점점 더 기밀이 되기 때문에 이 문제는 사유화 프로세스의 확대 및 생산의 상업화의 맥락에서 점점 더 심각해지고 있습니다.

결과적으로 대다수의 과학자들은 잠재적인 소비자의 관심을 끌기 위해 생산 개선을 목표로 한 제안을 널리 발표할 기회를 실제로 박탈당했습니다. 최고의 국영 및 민간 기업에서도 과학자의 주요 부분의 활동은 수많은 계층적 관리 구조에 의해 제한됩니다. 자신의 업계가 아닌 아이디어를 내놓는 전문가의 제안을 실행에 옮기는 데는 더 많은 어려움이 있으며, 노동 과정에 포함되지 않은 사람들(연금 수급자, 실업자, 학생 등)은 더욱 그렇습니다. 또한 제조업체는 과학 성과, 혁신 시장의 상태 및 개발 동향에 대한 필요한 정보에 폭넓게 접근할 수 없습니다.

일반적으로 관리자 및 주요 전문가와 같이 팀에서 특정 권한을 즐기고 관련 핵심 직위를 차지하는 직원이 기업의 혁신적인 활동을 주도하는 것이 매우 중요합니다. 그들은 지속적인 생산을 담당하는 라인 관리자에게 혁신적인 아이디어를 전달해야 합니다. 동시에 인사관리에 대한 지시적인 접근이 아니라 문제를 감지하고 "과제를 설정"할 수 있어야 합니다. 특정 방식으로 노력을 집중하고 지시하며, 가장 중요한 것은 체계적인 성과 평가 프로세스를 구성하는 혁신적인 기업 활동을 조직하여 혁신 관리 시스템을 도입하는 것입니다. 이러한 접근 방식은 혁신적인 작업이 있는 선진 기업의 생산 관행에서 관찰할 수 있습니다. 주요 것.

과학 및 기술 분야에서 인적 자원 사용의 효율성과 관련하여 여기에서 다음과 같은 주제 문제가 있음을 강조해야 합니다.

국가 기금의 악화, 결과적으로 과학 기관 및 교육 기관의 물질적 및 기술적 지원, 과학자에 대한 물질적 인센티브

가장 생산적인 연령의 근로자를 다른 경제 활동 영역으로 전환하고 이주로 인해 과학의 인적 잠재력을 감소시킵니다.

과학에 종사하지 않는 우수한 자격을 갖춘 과학자의 수를 늘리십시오.

시간제 프로세스의 성장;

지적재산권 보호 등 법률 미비

생산 분야에서는 직원의 혁신적인 활동을 사용하는 데에도 많은 문제가 있습니다. 국내 공업기업들의 활동 경험이 보여주듯 혁신노동력을 효과적으로 활용하기 위한 적절한 여건이 조성되지 않았다. 지난 세기의 90 년대 경제 위기로 인해 많은 기업이 어려운 재정 상황으로 인해 발명가와 혁신가에게 서비스를 제공하는 기능을 수행하는 특수 부서 (특허 라이센스 부서)를 청산했습니다. 미지급과 관련된 긴급한 현재 문제를 해결할 필요가 있기 때문에 생산 조직을 위한 시장 메커니즘의 개발, 기업 및 조직의 관리 직원은 직원의 창조적 잠재력 사용 문제를 실질적으로 다루지 않았습니다. 결과적으로 합리화 및 독창적 노동의 사용이 크게 감소하고 발명가 및 혁신가의 수가 급격히 감소했으며 많은 합리화 제안이 큰 지연으로 고려되며 종종 생산에 도입되지 않습니다.

이전 관리 시스템에서 합리화 제안국이 적극적으로 작동했다면 오늘날 그러한 구조가 청산되었거나 직원이 합리화 제안 생성을 촉진하는 데 실제로 관심이 없었습니다. 이것은 특히 인센티브의 실질적인 파괴, 이러한 구조의 직원 및 직접 혁신가에 대한 인센티브 시스템과 관련이 있습니다. 자신의 능력을 최대한 발휘하여 노동 조직을 개선하기 위해 새로운 것을 개발한 생산 혁신가의 경우 효과적인 구현을위한 적절한 조건이 만들어지지 않았습니다. 개발 프로세스가 너무 길고 물질적 인센티브 메커니즘이 일반적으로 투명하지 않은 보상금 지급을 위한 자금은 불규칙적으로 수신되며 항상 저자에게 수여되는 것은 아니며 지급의 경우 보상 금액이 미미합니다(경제적 효과의 표준 시간당 약 30 UAH). 혁신가들은 제안을 할 때 혁신 개발에 대한 보상을 받는 것보다 여기에 소요된 시간으로 인해 더 많은 수익을 잃는다고 증언합니다. 종종 혁신가는 재정적 인센티브를 위해서가 아니라 생산 과정을 합리화하고 노동 집약도를 줄이기 위해 제안서를 작성하는 데 참여합니다.

동시에 합리화 운동은 생산의 경쟁력, 위기 상태에서 벗어나기 위한 전제 조건, 기업의 혁신 프로세스 활성화를 보장하는 가장 중요한 요소로 인식되어야 합니다. 동시에 G. Ford의 기계 제작 기업의 경험을 회상하는 것이 적절합니다. 위기 동안 생산량 감소, 경쟁업체의 시장 이탈, 회사 경영진은 새로운 프로젝트의 도면을 비밀로 유지하는 전통적인 원칙에 반하여 이를 전시하고 모든 직원이 제안할 수 있었습니다. 그 결과 약 150만 건의 제안이 접수되었으며 대부분이 사용되었습니다. 손톱 모양을 바꾸는 것과 같은 사소한 제안조차도 가치있는 것으로 판명되었습니다. 이것은 회사에 상당한 성공을 제공하고 어려운 상황에서 벗어나는 데 도움이되었습니다.

혁신가에 대한 재정적 인센티브 문제를 고려할 때 미국 산업 회사의 창의적인 아이디어 작성자에 대한 보수의 무게에주의를 기울이는 것이 좋습니다. 올해의 특허 (중요한 특허에 대한 인증서 또는 명예 배지) - $ 500 ; 창의적인 아이디어에 대한 프리미엄 - 최대 15,000달러; 창의적인 아이디어에 대해 매년 명예 배지와 함께 수여됩니다. 벨기에, 영국, 프랑스, 독일, 이탈리아에서는 신제품의 개발, 개발 및 출시를 위해 보너스 기금을 만드는 것이 일반적이며, 그 규모는 해당 제품의 판매 증가와 관련이 있습니다. 생산량. 시장에 출시된 신제품의 "거동"에 따라 보험료 지불을 유예하고 금액을 조정하는 "유예 보험료"라는 잘 알려진 시스템도 흥미롭습니다. 이러한 시스템은 다소 수정된 형태로 영국, 덴마크 및 네덜란드의 기업에서 사용됩니다.

미국 기업과 기업에서는 혁신 활동을 강화하고 새로운 제안의 신속한 구현, 신속한 평가 및 반환에 기여할 수 있는 조건이 형성되고 있습니다. 이니셔티브에 대한 관대한 보상 정책이 구현되어 혁신 프로세스의 지속적인 성장에 강력한 자극 효과를 제공합니다. 동시에 고급 구조에서는 기술적 불완전성과 같은 객관적인 이유로 제안을 실행할 수 없는 혁신가에게도 수여됩니다. 직원들의 창의적인 이니셔티브를 지원하기 위해 작업 시간의 최대 15%를 자신의 프로젝트 개발에 사용할 수 있습니다. 혁신가는 프로젝트 실행에 대한 보조금도 받을 수 있으며 전문가의 개별 성장 기회를 확대하기 위해 행정 또는 과학 및 엔지니어링 라인을 통한 직원 승진을 포함하는 "이중 사다리" 시스템이 도입되고 있습니다. 개인의 능력이나 욕망에 대해

외국기업의 창의성 독려가 경제적 요인에 국한되지 않고 점점 다양해지고 있다는 점도 주목할 만하다. 예를 들어, 직원의 교육 및 전문 개발을 위한 프로그램이 도입되고 있습니다. 여기에는 "품질 서클"을 기반으로 하는 생산 관리 직원, 자율 팀, 행정부 및 근로자 대표가 참여하는 공동 위원회, 노동 프로세스 재구성 노동의 내용을 풍부하게하기 위해 ( "수평"및 "수직"업무 목록 확장), 직원 순환, 근무 시간 조직의 비전통적 형태 사용 등

혁신적인 직원 순환 작업자

국내 실무에서 직원의 혁신적인 활동 사용 효율성을 높이는 것은 다음을 통해 촉진될 수 있습니다.

1) 세금, 신용, 예산 시스템, 경제적, 법적, 조직적 및 행정적 수단의 복합체의 영향을 자극하기위한 국가의 합리적인 혁신 정책 형성;

2) 과학 및 교육 발전을 위한 재정 개선;

3) 위기를 극복하고 노동 생산성 향상을 기반으로 경제 발전을 안정시킬 수 있는 자극적인 거시 경제 정책을 시행한 결과 산업 기업 직원의 혁신적 행동이 활성화됩니다.

4) 경제 구조 조정, 경쟁 환경의 형성, 선도 산업으로의 자본 유입을 촉진할 수 있는 혁신 및 투자 메커니즘의 형성;

5) 혁신 활동에 종사하는 기업에 대한 세금 인센티브 도입

6) 혁신 위험 보험 시스템의 사용;

7) 혁신가와 투자자에게 컨설팅 서비스를 제공하기 위한 정보 인프라 개발

8) 국가, 지역 및 생산 구조별 발명 및 혁신 지원

9) 인재의 혁신문화 전파, 마인드 우선분야 등

문학

1. Bogoyavlenskaya D. B. 창의성 문제로서의 지적 활동. 로스토프 대학 출신. 1983, 176p.

2. Bogoyavlenskaya D.B. 창의성의 방법. -M., "지식", 1978, 96 p.

3. Vilkhovchenko E. 과학 기술 혁명의 현 단계에서 노동의 진보. " 세계 경제및 국제 관계" No. 6, 1992, pp. 57-62.

4. Kalitich G. I., Dzhalali V. I., Androshchuk G. A. 아이디어는 작동해야 합니다: 모든 사람의 창의성을 사용하는 방법. - K., "지식", 1990, 64 p.

5. Castells M., Himanen J.P. 정보 사회 및 복지 국가. 핀란드 모델. - M., "로고스", 2002, 219 p.

6. 헬베티우스 K.-A. 마음에 대해. 소브르. op. 2권 T 1.-M., 1972, 640 p.

7. V. V. Goncharov, In Search of Control. 고위 경영진을 위한 가이드. 2권 T 2. - M, MNIIPU, 1998.

8. Bovin A.A., Cherednikova L.E., Yakimovich V.A. 조직의 혁신 관리. - M, "오메가 엘", 2008, 417 p.

Allbest.ru에서 호스팅

유사한 문서

기업의 혁신적인 활동 관리에 대한 현대적인 접근 방식. 연구 중인 기업에서 혁신 활동의 효율성 평가. 혁신 프로세스 및 인적 상호 작용의 형태의 효율성을 높이기 위한 권장 사항.

학기 논문, 2017년 10월 13일 추가됨

기업의 혁신적인 활동의 본질. OJSC "Tyazhmash"의 생산 및 경제 활동 분석. 기업의 혁신 정책을 개선하기 위한 주요 기준: 경쟁력 있는 제품 생성. 직원 개발.

학기 논문, 2011년 4월 12일 추가됨

기업의 경쟁력과 혁신 활동을 향상시키는 요소로서의 품질 관리. 기업 직원의 전문 개발 시스템. 혁신 활동의 위험 관리. 기업의 혁신 마케팅.

학기 논문, 2014년 5월 9일 추가됨

혁신적인 행동과 직원 교육 방법에 대한 직원의 태도. 혁신 활동의 기능적 역할. 혁신적인 조직의 직원에 대한 태도. 혁신 프로세스 참가자의 직원 교육 및 개인 자질.

학기 논문, 2010년 9월 10일 추가됨

주어진 기업에서 인력의 이동 및 사용에 대한 주요 지표. HR 전략 우선 순위. 범주 및 직업별 근로자 구성. 인력, 비물질적 인센티브 사용 개선을 위한 권장 사항.

학기 논문, 2014년 4월 10일 추가됨

직원의 혁신 활동과 창의성을 자극하고 효율성을 높이는 방법을 개발하는 현재 관행. 벨로루시 공화국 조직에서 직원의 혁신 활동 및 창의성 자극 조직 분석.

학기 논문, 2014년 7월 12일 추가됨

기업의 직원 선택 및 접수. 노동 생산성 계획. 기업 직원의 비즈니스 평가. 단위 직원의 활동 및 개인 자질 평가. 각 직원의 신뢰성 평가. 기업 직원의 자극.

학기 논문, 2013년 2월 13일 추가됨

조직에서 직원을 효과적으로 사용하는 주요 방향. 직원의 선택 및 배치를 위한 계획 활동. 인력 충원의 단점. 작업장 평가. 직원 사용의 효율성을 향상시키는 방법.

초록, 2011년 2월 21일 추가됨

기업 직원, 주요 방법 및 형태에 대한 지속적인 교육의 순환 모델 및 도구. 직원의 전문 개발의 이점, 코칭의 본질 및 목표. 약국 체인 "Rigla"의 직원 교육 방법 및 특징.

테스트, 2013년 11월 23일 추가됨

직원의 혁신적인 활동, 징후, 기능, 분류 및 주요 자극 방법에 대한 연구. 기업 JSC "Gazprom"의 기능, 혁신 활동 및 지적 재산에 대한 경제적 평가.

토픽 11. 혁신활동의 활성화 I. 혁신활동을 위한 인력구성의 특징

2. 혁신활동의 자극 및 동기부여

1. 혁신인력 양성의 특징

혁신 조직의 직원은 원칙적으로 기업의 범위가 확장되거나 일부 대규모 작업이나 프로그램이 종료될 때 주문 포트폴리오의 변경을 고려하여 구성 및 변경되어야 합니다. 전문의를 선임할 때 그 수준이 결정된다활동(부문장, 그룹, 일반 연구원 또는 엔지니어, 기술자). 이것은 프로그램 작업을 수행하고 조직에서 최적의 사회 심리적 분위기를 유지하는 데 모두 중요합니다.

또한 신중하게 생각해야합니다 전문가 수와 지원 직원 수 간의 비율.실험 및 이론 작업의 양, 복잡한 기기 및 장비의 유지 관리를 위해 제안된 요구 사항, 사무 작업의 양에 따라 결정됩니다.

일정 수준의 활동 후에는 신중하게 고려해야 합니다. CSR 후보자에 대한 요구 사항 / 나는 직책을 맡을 것입니다:특별한 지식, 자격, 이론 수준 및. 실용적인 팁. 그러한 자격 및 직무 요건에 대한 서면 설명이 있으면 유용합니다. 이것은 직위 후보자 모집이 그들이 일해야 할 부서에서 수행되지 않는 경우에 특히 중요합니다.

전문가가 조직에서 자리를 잡은 후에는 작업 시작부터주의를 기울여야합니다. 그의 직업적 성장을 평가했고,이것은 종종 개인의 기능을 수행하는 능력을 측정하는 공식적인 성과 평가를 통해 달성됩니다. 이러한 평가는 일년 또는 반년에 한 번 수행되며,

대규모 직원 승진 조직에서는 어려움을 겪을 수 있습니다. 전문가는 자신의 승진을 수입뿐만 아니라 결정하는 중요한 요소로 인식한다는 점을 고려합니다. 더 중요한 것은 조직에서의 직위는 다음과 같은 점을 염두에 두고 승진을 고려해야 한다는 것입니다.

제안된 요구 사항은 이 조직의 조건 및 다른 조직의 유사한 직위 측면에서 전문가와 그의 동료에 의해 공정한 것으로 간주되어야 합니다.

승진은 공정하고 객관적인 평가와
전문가의 직속 상사의 의견에만 의존하지 마십시오.
전문가가 달성한 결과를 바탕으로
승진은 그에게 위임된 업무의 수행과 관련되어야 합니다.
프로모션을 결정할 때 항상 고려하십시오.
부서의 조직 구조.

위의 요구 사항을 고려한 전문가 승진을위한 많은 평가 시스템이 있습니다. 가장 간단하고 효과적인 방법 중 하나는 전문가 위원회가 전문가를 평가하는 것입니다. 여기에는 조직의 가장 권위 있는 전문가가 포함됩니다. 위원회는 전문가의 활동을 자세히 조사하고,

그에 대한 다양한 수준의 관리자의 의견, 평가에 대한 그의 반응 및 조직의 최고 경영진에게 그의 결정에 대해 알립니다.

잠재력을 최대한 활용하는 것을 목표로 직원과 함께 작업하는 것은 장치 작업의 품질을 향상시키는 데 매우 중요합니다.

대규모 혁신 조직은 일반적으로 계층적 조직 구조를 가지고 있습니다. 이러한 구조는 기존 조직에서 볼 수 있는 기존 구조와 근본적으로 다릅니다. 이러한 새로운 구조의 주요 기능은 다음과 같습니다.

의사결정에 전문가의 폭넓은 참여(반대로
중앙 집중식 구조);
규제 릴리스가 아닌 그룹 내 직접 커뮤니케이션

지침;

상호 신뢰, 직속 상사는 대리인이 아닌 비서

당국-

이러한 관계를 기반으로 하는 조직을 "유기적"이라고 합니다. 이 유형의 조직을 고려할 때 크리에이티브 팀의 다음 기능이 구성됩니다.

고위험과 관련된 창의적 문제 해결, 종종

불안정하고 예측할 수 없습니다.

창조적 인 유형의 사람들은 일반적으로 자신의 일에 전적으로 전념하고 본질을 탐구합니다.
관점과 범위를 놓치지 않고 고려 중인 문제;

모든 아이디어를 수용하고, .정확하게 평가하고, 계획되지 않은 무료 연구의 이점을 제공합니다.

2- 혁신 활동의 자극 및 동기 부여전문가의 행동에 대한 자극과 동기를 감소시킬 수 없습니다.

금전적 요인에만 해당됩니다. 최근 몇 년 동안 여러

필요, 동기 및 도덕적 요인에 대한 연구

전문가의 행동을 결정합니다.

주요 요구 사항은 다음과 같습니다.

보상,
직업 만족도,

책임,
좋은 근무 조건.
조직의 상태.

확인된 니즈와 연구 결과를 바탕으로 전문가들은 다음과 같은 자극 및 동기 요인을 확인하였다. 혁신적인 조직의 직원 효율성에 직접적인 영향을 미칩니다. 1. 강한 영향을 미치는 요인.

높은 급여("다른 조직과 비교)

■ 편리한 휴가 시스템; 경력 성장 기회:

기술 및 자격 개발 기회:
동료의 존경을 받을 만한 일;

뛰어난 전문가의지도하에 흥미로운 작업;

편리한 실험실, 사무실, 작업장, 악기, 장비:
효과적인 작업 계획;
주요 작업과 관련이없는 부하가 없습니다.

2. 2차 요인:

수당 및 임금에 대한 추가 지불;
상태;
다른 조직의 전문가가 얻은 결과에 대한 태도 :
초과 근무 없음:
작업 주제 선택의 자유:
스포츠 및 사교 행사:
잘 정의된 작업.

관리 기술은 조직의 성과에 중요한 역할을 합니다. 일반적으로 긍정적인 동기를 결정하는 요인을 고려하면 노동 생산성이 증가합니다.

오늘날 새로운 작업 방식의 도입, 작업 일정 또한 직원의 성과를 자극하는 일종의 비금전적 방법으로 간주될 수 있는 매우 중요한 자극이 되고 있습니다. 보통 사람들은 주 5일(오전 9시부터 오후 6시까지 40시간)을 일하며 표준 점심 시간이 있습니다. 명백한 장점과 함께 이 모드에는 여러 가지 단점이 있습니다. "피크" 교통 체증이 발생하고 운송에 과부하가 걸리며 엘리베이터에 대기열이 생성됩니다. 사람들은 스트레스를 받고, 지각으로 인해 경영진과 갈등이 발생합니다.

보다 효율적인 작업 모드에는 탄력적 근무 시간, 주당 단축 근무, 시간제 근무가 포함됩니다.

아래에 유연한 근무 일정경영자가 정한 일정한 경계 내에서 근로자가 출근시간과 퇴근시간을 선택할 수 있는 근무일정을 말한다.

압축 작업 주에 따른 일정이다.
주중 근무하는 시간이 다릅니다.
■ 근무일수 "

아르바이트동일한 업무를 수행하지만 더 짧은 기간 동안 수행하는 작업입니다.

혁신 관리 Makhovikova Galina Afanasievna

12.2. 혁신적인 조직에서 직원의 자극

대부분의 혁신적인 회사는 다양한 노동 자극 방법을 사용하는 것이 특징입니다. 에 일반보기노동 자극은 직원의 행동을 결정하는 동기를 사용하여 영향을 통해 회사의 직원 행동에 대한 목표 영향으로 구성된 직원의 작업 활동을 관리하는 방법입니다. 동기나 인센티브가 다를 수 있습니다. 직원의 혁신적 잠재력을 활성화하기 위해 인센티브를 언제, 어떻게 적용해야 하는지에 대한 질문은 혁신적 기업에서 인력을 관리할 때 매번 제기됩니다. 기존 제품의 개선과 신제품 개발에 대한 보상에는 차이가 있습니다. 회사마다 외부 보상과 내부 보상을 모두 사용합니다. 외부 보상에는 임금, 사회적 혜택, 외부 환경의 공로 인정, 외부에서 그에게 주어 특정 행동을 장려하는 개인에게 가치 있는 대상과 조건이 포함됩니다. 내부 보상에는 특정 행동의 결과로 개인이 가져오는 모든 행동에 대한 만족감, 자부심 및 개인에 대한 기타 가치 상태가 포함됩니다. 일부 회사는 개별 보상이 아닌 집합적 보상만 사용합니다. 적용된 인센티브는 혁신 활동 결과의 참신성 또는 급진성 정도에 따라 달라야 합니다. 제품 개선(즉, 점진적 혁신)에 종사하는 직원은 조직의 혁신 활동 과정에서 일상 업무처럼 하나의 비즈니스 프로젝트가 끝나고 다른 프로젝트가 시작되는 등 지속적으로 수행합니다.

인센티브에 대한 또 다른 접근 방식은 기본 혁신에 대한 작업 과정에 있어야 합니다. 여기에는 더 많은 창의성이 있지만 직원이 더 많은 실패를 경험할 수도 있습니다. 이 경우 동기 부여는 인사 관리 책임자의 전문성, 직원의 직속 상사의 관리 능력, 일반적으로 조직의 능력에 달려 있습니다. 일반적으로이 경우 직원에 대한 사회적 인센티브와 재정적 인센티브가 모두 중요합니다. 조직의 가장 중요한 것은 결과와 그것을 얻기 위한 노력 모두에 대한 보상이어야 합니다. 고도로 혁신적인 조직은 기본 혁신 개발의 결과에 대해 보상을 받을 때만 직원이 실패를 피하기 위해 고위험 프로젝트를 수행하지 않도록 장려할 수 있다는 것을 이해합니다. 비물질적 인센티브 중 하나는 자유 시간을 장려하는 것입니다. 가장 재능 있는 사람들은 거의 항상 프로젝트로 바쁘고 여가 시간에는 작업 주중에는 종종 오지 않는 솔루션을 얻기 때문에 이것은 또한 좋은 조치입니다.

일류 기업의 최고 경영자는 가장 소중한 직원에게 휴식이 필요하다는 것을 이해하고 며칠에서 몇 달에 이르는 안식년을 제공합니다. 안식년은 1990년대에 인기를 얻었습니다. 인터넷 기업의 붐이 일어나던 선진국에서는 고용주들이 유능한 후보자를 놓고 치열하게 경쟁해야 했습니다. 출판사, 광고 대행사, 첨단 기술 및 컨설팅 회사는 예를 들어 제조 또는 금융에 종사하는 기업보다 안식년을 더 잘 대우합니다. 이러한 혜택을 제공하는 회사는 휴식이 특히 회사의 가장 생산적인 직원에게 중요한 동기 부여 도구라는 것을 이해합니다. 재향 군인이 휴식을 취하면 교체 직원은 기술을 확장하고 재능을 선보일 기회를 얻습니다.

책에서 "간단한"사용 방법 작가 쿠르방갈레바 옥사나 알렉세예브나

16.9. 조직 직원 보호 비용 조직의 개별 직원(예: 이사)의 개인 보호 비용은 제품 생산 및 판매 과정과 관련이 없으므로 고려되지 않는다는 점에 유의해야 합니다. 계산할 때

책 혁신 관리: 학습 가이드에서 작가 무카메디아로프 A.M.

3.1.1. 혁신 활동 조직의 본질

HOA의 책에서. 조직 및 효과적인 관리 작가 가술 베니아민 아브라모비치

4.3. 혁신 분야에서 직원 작업의 동기 부여 및 자극 성공적인 혁신 활동, 그 효과는 주로 과학 인력 관리 수준, 직원의 자격 및 동기 부여 행동에 의해 결정됩니다. 그 자체로

책 혁신 관리에서 작가 마호비코바 갈리나 아파나시에브나

아파트 건물의 유지 관리를 포함하는 직원에 대한 내부 노동 규정(직원) 이 규칙은 Art 10항에 따라 개발되었습니다. 145, 단락 148 및 Art의 단락 2. RF 주택법 149 및 노동법 섹션 VIII에 의거

회계 및 보고의 일반적인 실수 책에서 작가 우트키나 스베틀라나 아나톨리예프나

HOA(직원)의 서비스 하우스를 포함하는 업무를 수행하는 근로자의 보수에 관한 규정 이 규정은 Art 10항을 기반으로 개발되었습니다. 145 및 Art의 단락 2. 러시아 노동법 섹션 VI에 따른 LC RF의 149 직원 급여

책 1C: Enterprise, 버전 8.0에서. 급여, 인사관리 작가 보이코 엘비라 빅토로브나

12.1. 혁신적 조직의 인사관리 혁신적 기업의 인사관리는 그 성격이 일반적이면서도 여러 가지 중요한 특징을 갖고 있다.

정부 및 공공 조직을 위한 마케팅 책에서 저자 필립 코틀러

예 5. 조직의 경상 계정에서 직원(직원)의 급여를 이체하기 위해 은행 카드 시스템에서 개설한 조직 직원의 개인 계정 개설 및 연간 유지 관리 비용은 에 대한 과세 기준을 결정할 때 고려됩니다.

책에서 해고 [당신의 권리를 보호하고 새 직업을 찾는 방법] 작가 로고진 미하일 유리예비치

예 6. 직원에게 24시간 음식을 제공하기 위한 조직의 비용은 임금 비용에 포함되지 않습니다.

아이디어 찾기 책에서. 모든 규칙을 깨고 경쟁자들로부터 벗어나는 방법 저자 서튼 로버트

예 29. 조직의 회계 부서에서 직원에게 지급한 상여금은 직원에 대한 상여금 지급에 관한 규정이 없는 경우 소득세 계산을 위해 인건비에 포함됩니다. 관세 정책

책 광고에서. 원칙과 실천 윌리엄 웰스

예 3. 과세 기간에 조직에서 경제 활동이 수행되지 않았으므로 직원에게 유리한 지불이 이루어지지 않았습니다. 조직에 의한 선급금 계산 및 UST 선언은 하위에 따라 포기하지 않았습니다. 4p. 1st. 러시아 연방 납세자의 세금 코드 23

작가의 책에서

12.10.3. 보고서 "조직의 직원 목록" 보고서는 다양한 기준에 따라 선택 및 그룹화된 조직의 다양한 직원 목록을 생성할 수 있는 기회를 제공합니다. 보고서에 표시되는 정보는 광범위한 목록에서도 선택됩니다.

작가의 책에서

1. 서비스 향상을 위한 직원 인센티브 고객 만족도 향상에 대해 말하면 먼저 기관 직원, 특히 시민을 섬기는 최전선에 있는 직원의 핵심 역할을 언급해야 합니다. 다음은 몇 가지입니다.

작가의 책에서

제 7 장 기업(단체, 기관), 개인사업자의 직원(직원)감축에 따른 해고

작가의 책에서

일상적이고 혁신적인 활동을 조직하는 원칙 일상적이고 혁신적인 작업을 조직하는 접근 방식의 차이를 파악하기 위해 디즈니가 Disneyland 직원이라고 부르는 배우와 상상가, 즉 배우를 비교할 수 있습니다.

작가의 책에서

판촉 기업이 제품을 구매하기 위해 추가 인센티브를 제공하여 제품에 가치를 추가하는 활동을 판촉이라고 합니다. 대부분의 경우 판촉의 목적은 행동을 장려하는 것이지만,

지식 기반에서 좋은 작업을 보내는 것은 간단합니다. 아래 양식을 사용하십시오

연구와 업무에 지식 기반을 사용하는 학생, 대학원생, 젊은 과학자들은 매우 감사할 것입니다.

http://www.allbest.ru/에서 호스팅

코스 작업

주제 : "인력의 혁신적인 활동 촉진"

요약

"인력 혁신활동 자극"

작업 범위 32초, 쌀 1개, 나임 8개. 문학.

핵심 단어: 혁신, 인력 혁신, 인력과의 협력, 인력 혁신 활동의 자극.

과정 작업은 다음 단계를 포함하는 직원의 혁신 활동을 자극하는 문제를 탐구합니다.

a) 혁신의 개념과 그 자극의 유형

b) 기업의 혁신 활동을 자극하는 기존 관행에 대한 연구

c) 혁신의 자극을 개선하는 방법.

직원의 혁신 활동을 자극하는 문제가 연구되었습니다.

분석 결과 다음과 같은 결론을 얻었다.

a) 혁신은 조직 및 조직의 경쟁력 개발의 필수 속성입니다.

b) 다양한 유형의 혁신이 있습니다. 새로운 아이디어를 창출하는 직원의 역할은 훌륭합니다.

c) 직원의 혁신 활동은 조직의 발전에 중요한 요소이며, 직원의 혁신 활동은 자극되어야 합니다.

소개

제1장 혁신의 개념과 자극의 유형

제 2 장

2.1 팀의 전문적인 오리엔테이션 및 적응

2.2 훈련

2.3 성능 평가

2.4 리더십 훈련

2.5 프로모션 관리

제3장 혁신의 자극을 개선하는 방법

결론

중고 문헌 목록

신청

소개

과학 기술 진보, 홍보경제 발전의 가장 중요한 요소로 전 세계적으로 알려진 그것은 점점 더 서양 문학과 국내 문학 모두에서 혁신 과정의 개념과 관련이 있습니다. 그것은 과학, 기술, 경제, 기업가 정신 및 관리를 결합한 독특한 프로세스입니다.

그것은 혁신을 얻는 것으로 구성되며 아이디어의 탄생에서 상업적 구현에 이르기까지 확장되어 생산, 교환, 소비와 같은 관계의 전체 복합체를 포괄합니다.

다양한 수준에서 다양한 형태의 혁신 관리가 있습니다. 기업 부서에서 국가에 이르기까지 일반적으로 현대적인 상황에서 특별 경제 정책을 시행해야 합니다. 거의 모든 다른 정책과 마찬가지로, 이는 동일한 목표인 혁신 활동을 자극하고 과학적 및 기술적 잠재력을 개발하기는 하지만 다른 국가에서 동일하지 않습니다.

국제 표준에 따르면 혁신은 시장에 도입된 새롭거나 개선된 제품, 실제로 사용되는 새롭거나 개선된 기술 프로세스 또는 사회 서비스에 대한 새로운 접근 방식으로 구현된 혁신 활동의 최종 결과로 정의됩니다. 혁신은 동적으로 그리고 정적으로 고려될 수 있습니다. 후자의 경우 혁신은 연구 및 생산 주기(RPC)의 최종 결과로 제시됩니다.

인재는 혁신을 창출하는 데 중요한 역할을 합니다. 인적 요소는 항상 결정적이었고 앞으로도 그럴 것입니다. 직원과 함께 적절하게 구조화된 작업, 적절한 직원 모집, 팀과 그룹을 만들기 위한 모든 조치의 구현은 조직의 성공적인 기능의 핵심입니다.

현재 인력의 혁신활동을 자극하는 문제가 있다. 이 작업의 목적은 조직에서 직원의 혁신 활동을 자극하는 문제를 연구하는 것입니다.

1장. 혁신 활동의 개념자극의 가치와 유형

현재 과학기술진보 단계의 특징은 응용연구뿐만 아니라 기초과학도 생산에 있어 핵심적인 중요성을 갖는다는 점이다. 이것은 경제적인 이유를 포함하여 여러 가지 이유 때문입니다.

첫째, 새로운 발명품의 출현 속도는 기존 장비 및 기술의 노후화 속도 증가에 기여합니다. 영구 자본의 후속 감가 상각은 비용을 크게 증가시키고 경쟁력을 떨어 뜨립니다. 따라서 사용되는 프로세스의 성격에 대한 심층적 인 과학적 연구, 다양한 유형의 물질 조직의 일반 원칙은 기존 기술을 개선하거나 새로운 기술로 신속하게 대체하기위한 조건이됩니다. 과학 및 기술 지식의 근본적인 측면에 대한 이러한 관심은 너무 심각하여 과학과 생산이 상호 작용하는 방식인 혁신 프로세스의 조직 형태를 크게 결정합니다.

둘째, 새로운 기술은 고립되고 고립된 스트림을 나타내지 않습니다. 많은 경우에 그들은 서로 연결되고 풍요로워집니다. 그러나 통합된 사용을 위해서는 최신 프로세스, 원칙 및 아이디어를 적용하는 새로운 영역을 여는 근본적인 개발도 필요합니다.

셋째, 현대 과학 및 기술의 진보는 효율성 측면에서 매우 다른 결과를 가진 다른 산업에서 동일한 과학 및 기술 아이디어를 개발하고 적용하는 대안적 방법의 가능성을 제공합니다. 부정확한 개발 방향 선택의 위험은 매우 높으며 시장 지위의 상실, 보다 성공적인 경쟁자의 독립성 상실로 이어질 수 있습니다. 기본 개발은 혁신 가변성에 대한 "비전"과 평가 지침을 제공해야 합니다. 동일한 R&D 비용으로 결과는 매우 다를 수 있습니다.

과학적 발전의 중요성은 응용 개발 및 생산과의 활용 형태에 대한 질문을 제기합니다. 지난 10-15년 동안, 사회 생산의 발전의 일반적인 흐름에 기초 과학을 포함한 과학을 포함시키기 위해 선진국에서 많은 효과적인 방법이 연구되었습니다. 혁신적인 인재 생산

혁신 활동은 경쟁력 있는 상품과 서비스에 대한 소비자의 요구를 충족시키는 신제품을 얻기 위해 대량 생산에서 혁신적이고 과학적이며 지적 잠재력을 실제적으로 사용하는 것입니다. 이 활동의 중요한 특징은 혁신 활동입니다. 대상 구조 및 관리 방법을 통해 혁신에 대한 기업 직원의 높은 감수성을 지원합니다. 혁신 활동 자체는 경제의 구조적 변화의 심화 및 확장, 시장 규모의 증가 및 기존 및 새로운 요구의 만족에 기여하는 혁신 창출, 확산의 속도를 가속화하는 것이 특징입니다.

우리나라의 시장 원칙에 따른 경제 구조 조정은 제조 제품의 세계적 수준의 품질 보장, 기업의 적시 갱신 및 혁신 도입에 대한 최대한의 관심을 필요로 합니다. 자체 개발 잠재력을 기반으로 한 높은 혁신 활동. 동시에 세계 관행은 혁신에 대한 국가의 지원이 객관적으로 필요하다는 것을 보여줍니다. 그러나 현재 높은 수준의 기초과학 및 생산에 대한 재정적 지원은 실질적으로 이루어지지 않고 있다. 그리고 이것은 가까운 장래에 우리나라의 경제 위기에서 벗어날 수 있는 전제 조건이 없다는 것을 의미합니다. 기업은 첨단 기술과 경쟁력 있는 고품질 제품을 만들 기회가 없기 때문입니다. 이것은 기업이 투자 및 혁신 정책, 국가 수준의 과세 분야에서 위기를 극복할 수 있는 조건을 만들어야만 달성할 수 있습니다.

현재 기업의 혁신 활동의 효과는 우선 과학 발전의 혁신적인 영역과 관련하여 잘 작동하는 투자, 대출, 과세, 기능 시스템의 존재에 의해 결정됩니다.

혁신은 상업적 사용 단계에 도입된 혁신이며 신제품의 형태로 시장에 제공됩니다. 제품의 진정한 참신함은 항상 제품 사용의 경제적 효과 증가와 관련이 있습니다.

참신함은 "상대적", "절대적" 및 "사적"일 수 있습니다.

절대적인 참신함은 이 혁신과 유사한 것이 없다는 특징이 있습니다. 상대 - 이것은 이미 다른 기업에서 사용된 혁신이지만 이 기업에서는 처음으로 구현되고 있습니다. 사적인 참신함은 제품 요소의 갱신을 의미합니다.

혁신의 경제적 이점은 구현의 이점이 창출 비용을 초과한다는 것입니다. 보급이 승인되는 순간부터 혁신은 새로운 품질을 획득합니다. 이는 "혁신"이 됩니다. 그래야만 다양한 아이디어, 발명, 새로운 유형의 서비스, 제품이 소비자에게 인식되고 이미 새로운 품질로 혁신이 됩니다. 저것들. 혁신 프로세스는 혁신을 창출하는 프로세스와 구현을 결합합니다. 혁신 프로세스의 단계는 그림 1에 나와 있습니다.

쌀. 1 모델 "혁신 목적"

혁신 프로세스의 모든 단계는 상호 연결되어 있으며 모든 후속 단계의 구현을 처음부터 이미 생각할 필요가 있습니다. 가장 중요한 것은 하나에서 다른 것으로 전환할 수 있다는 것입니다. 혁신 프로세스의 효율성은 개별 단계의 효율성뿐만 아니라 한 단계에서 다른 단계로의 전환 속도, 즉 관리 프로세스에 의해 결정되기 때문에 단계 사이의 간격을 줄이고 결합하는 것이 중요합니다. 전체 과정에서 최대한

"혁신"의 개념은 생산 및 조직, 연구, 교육 및 관리 영역의 모든 혁신과 비용 절감을 제공하는 모든 개선에 적용됩니다. 따라서 혁신은 시장과 소비자 지향적입니다.

아이디어의 탄생부터 혁신의 실제 생성 및 구현까지의 기간을 일반적으로 혁신 수명 주기라고 합니다. 창의적 잠재력을 관리하고 과학과 생산 간의 커뮤니케이션 효율성을 개선할 필요가 있었습니다. 이것이 혁신 정책이 하는 일입니다. 혁신의 형성, 확산, 혁신 도입에 반대하는 요인에 대한 과학입니다. 그들에 대한 인간의 적응; 혁신 활동의 조직 및 메커니즘; 혁신적인 솔루션 및 정책 개발. 즉, 혁신 정책은 주로 다양한 유형의 혁신을 생성, 개발 및 보급하는 혁신 경제의 발전을 강화하고 가속화하는 문제를 효과적으로 해결하는 데 필요한 새로운 연구 영역입니다. 저것. 혁신 정책, 혁신 활동은 경제의 현대적 요구 사항, 나타난 변화에 대한 요소의 감수성을 높일 필요성에 대한 반응으로 발생했습니다.

실제로 혁신은 여러 기준에 따라 분류됩니다.

발생 이유에 따라 반응적-경쟁자가 수행하는 새로운 변형에 대한 반응으로 시장에서 싸우고 기업의 생존을 위해 전략적으로 구분되며 구현이 유망한 인수를 결정합니다. 경쟁자보다 우위.

기업의 경우 혁신은 다음과 같은 역할을 할 수 있습니다.

생산적 - 새로운 유형의 생산 창출과 관련된 새로운 제품, 제품 및 서비스의 생산; 생성 된 새로운 제품은 전자에 대한 수요 감소로 이어질 수 있으며 이는 이전 유형의 생산을 제거해야합니다.

시장 - 제품 도입의 새로운 영역을 열어 시장 공간을 확장합니다.

프로세서 - 새로운 기술의 사용, 관리 구조 및 생산, 제품 또는 서비스의 자원 절약 방법 조직;

소비자 - 소비자의 현재 요구 사항을 충족하고 미래에 새로운 요구 사항을 형성하는 것을 목표로 합니다.

혁신 잠재력에 따라 주제 내용 및 혁신 실행 속도에 따라 다음 유형의 혁신이 구별됩니다. 근본적(기본), 근본적으로 새로운 발명이 사용되는 경우; 노동 생산성, 제품 품질을 극적으로 향상시킬 수 있는 새로운 고효율 기술 프로세스, 새로운 기술 장비의 개발 및 구현을 특징으로 하는 기술; 수정(일반), 개선에 중점을 두고 설계 및 혁신 형태 업데이트(작은 발명, 합리화 제안).

공식 통계에서 기술 혁신은 시장에 도입된 신규 또는 개선된 제품(서비스), 신규 또는 개선된 기술 프로세스 또는 생산 방법(이전)의 형태로 구현된 혁신 활동의 최종 결과로 이해됩니다. 실제 활동에 사용되는 서비스. 이 프로세스의 모든 형식화된 특성은 사용되는 혁신의 정의에 따라 다릅니다. 현재로서는 혁신을 연구할 기업 및 조직에 대한 지속적인 조사가 없었던 것처럼 혁신 활동의 정의에 대한 단일 접근 방식이 없습니다. 기존의 혁신 활동 추정치는 다소 광범위하게 표본 조사를 기반으로 하며 이는 종종 모순되는 결과를 설명합니다.

혁신적인 기업은 혁신의 저자가 누구인지에 관계없이 제품 또는 프로세스 혁신을 도입하는 기업입니다. 이 조직의 직원 또는 외부 대리인(외부 소유자, 은행, 연방 및 지방 당국의 대표, 연구 조직 및 기술 제공자, 기타 기업) ).

모든 혁신은 새로운 아이디어를 기반으로 합니다. 일반적으로이 아이디어는 급진적 인 아이디어이거나 현재 상황을 개선하는 진화론 적 아이디어입니다.

혁신은 기술 혁신과 경영 혁신의 두 가지 큰 그룹으로 분류할 수 있습니다.

그것들과 다른 것들은 모두 추상적 인간 사고의 산물입니다. 혁신은 경쟁자로부터 차용하거나 시간이 지나면서 배우거나 내부적으로 만들 수 있습니다. 내부 혁신을 위해서는 직원의 혁신 활동을 자극해야 합니다. 왜냐하면 혁신의 대상은 바로 직원입니다.

직원의 혁신 활동에는 다양한 유형의 자극이 있습니다. 그들 모두는 두 개의 큰 그룹에 포함됩니다.

1. 재정적 인센티브.

2. 비물질적 자극.

물질적 인센티브에는 다양한 종류의 상여금, 임금 인상, 직원에 대한 현금 인센티브, 특별 금전 기금이 생성될 수 있는 특별 지급 승인이 포함됩니다.

비물질적 형태의 인센티브에는 직원의 금전적 동기를 기반으로 하지 않는 모든 유형의 인센티브가 포함됩니다. 즉, 직원은 조직의 혁신 개발에 다른 관심을 가지고 있으며 다른 수단으로 행동하도록 동기를 부여합니다.

개인적 동기 외에도 다른 요인들도 내부 혁신 활동에 영향을 미칩니다. 요인은 유리할 수도 있고 불리할 수도 있습니다. 이것은 조직의 기업 문화 수준, 조직 내 공식 및 비공식 그룹의 준수 수준, 직원의 혁신 활동에 대한 경영진의 태도 등입니다.

따라서 우리는 직원의 혁신 활동 상태가 직원의 내부(개인) 동기와 긍정적인 영향과 부정적인 영향을 모두 미칠 수 있는 외부 요인에 의해 영향을 받는다는 결론을 내릴 수 있습니다.

제 2 장. 혁신을 자극하는 기존 관행에 대한 연구기업의 이온 활동

사람이 없으면 조직도 없습니다. 제대로 된 사람들 없이어떤 조직도 목표를 달성하고 생존할 수 없습니다. 의심 할 여지없이 사회 경제적 범주에 속하는 노동 자원은 경영 이론과 실천의 가장 중요한 측면 중 하나입니다.

노동력의 전반적인 관리에 대한 특정 책임대규모 조직은 일반적으로 본부 서비스의 일부로 인적 자원 부서의 전문적으로 훈련된 직원에게 위임됩니다. 이러한 전문가가 조직의 목표에 적극적으로 기여할 수 있으려면 특정 분야에 대한 지식과 능력뿐만 아니라 하위 관리자의 요구에 대한 인식도 필요합니다. 동시에 하위 관리자가 인적 자원 관리의 세부 사항, 메커니즘, 기회 및 단점을 이해하지 못하면 HR 전문가의 서비스를 완전히 사용할 수 없습니다. 따라서 모든 리더가 사람을 관리하는 방법과 방법을 알고 이해하는 것이 중요합니다.

인적 자원 관리에는 다음 단계가 포함됩니다.

1. 자원 계획: 미래의 인적 자원 요구를 충족시키기 위한 계획 개발.

2. 모집: 모든 직책에 대한 잠재적 후보자 풀 생성.

3. 선발 : 채용 시 생성된 예비군 중에서 채용 후보자를 평가하고 우수 인재를 선발합니다.

4. 임금 및 복리후생 결정: 직원을 유치, 고용 및 유지하기 위한 임금 및 복리후생 구조 설계.

5. 경력 지도 및 적응: 고용된 근로자를 조직 및 해당 부서에 도입하고, 조직이 그들에게 기대하는 것과 조직에서 어떤 종류의 작업이 적절한 평가를 받는지에 대한 직원의 이해 개발.

6. 훈련: 업무를 효과적으로 수행하는 데 필요한 직무 기술을 가르치는 프로그램을 설계합니다.

7. 노동 활동 평가: 노동 활동을 평가하고 직원의 주의를 환기시키는 방법 개발.

8. 승진, 강등, 전근, 해고: 직원을 더 크거나 덜 책임 있는 직책으로 옮기는 방법 개발, 다른 직위 또는 업무 영역으로 이동하여 전문적인 경험 개발, 고용 계약 해지 절차.

9. 리더십 훈련, 승진 관리: 능력 개발 및 관리 인력 업무의 효율성 향상을 목표로 하는 프로그램 개발.

옛날 옛적에 직원과의 작업은 전적으로 인력 모집 및 선택 활동으로 구성되었습니다. 적절한 사람들을 찾을 수 있다면 그들이 올바른 일을 할 수 있다는 생각이었습니다. 오늘날의 잘 관리되는 조직은 적합한 사람을 모집하는 것이 시작에 불과하다고 믿습니다. 조직의 자원은 대부분 시간이 지남에 따라 가치가 하락하는 유형의 개체이지만 인적 자원의 가치는 시간이 지남에 따라 증가할 수 있고 증가해야 합니다. 따라서 조직 자체의 이익과 조직 직원의 개인적 이익을 위해 경영진은 가능한 모든 방법으로 직원의 잠재력을 높이기 위해 지속적으로 노력해야 합니다.

성공적인 인력 개발 프로그램은 조직의 목표를 달성하기 위해 더 유능하고 더 동기 부여된 인력을 생성합니다. 당연히 이는 생산성 향상으로 이어져 조직의 인적 자원 가치가 높아집니다. 예를 들어, 그러한 프로그램이 제품의 공장 비용을 증가시키지 않고 조립 작업자의 생산성을 10% 증가시킨다면 인적 자원 개발에 조직이 투자한 자본 수익률은 이 지표보다 훨씬 높습니다.

2.1 팀의 전문적인 오리엔테이션 및 적응

직원의 작업을 가능한 한 생산적으로 만드는 첫 번째 단계는 팀의 전문적 지향과 사회적 적응입니다. 경영진이 새로운 직장에서 직원의 성공에 관심이 있다면 조직은 사회 시스템이며 각 직원은 개인임을 항상 기억해야 합니다. 새로운 사람이 조직에 들어올 때, 그들은 새로운 프레임워크에 적합하거나 적합하지 않을 수 있는 이전에 획득한 경험과 관점을 가져옵니다. 예를 들어, 새 직원의 마지막 상사가 상사이고 문자로만 의사 소통하는 것을 선호하는 경우 새 상사가 실제로 구두 의사 소통을 선호하더라도 직원은 전화를받는 것보다 종이를 보내는 것이 더 나을 것입니다.

관리자가 새로운 부하의 적응을 조직하기 위해 적극적인 노력을 기울이지 않으면 후자는 희망이 이루어지지 않아 실망하거나 이전 직장에서 얻은 경험에 따라 행동을 인도해야한다고 생각하거나 다른 잘못된 행동에 올 수 있습니다. 그들의 작업에 대한 결론. 리더는 또한 신입 사원이 온보딩 중에 배우는 일부가 그들에게 충격으로 다가올 수 있다는 점을 알고 있어야 합니다.

2.2 인사 교육

조직은 직원의 생산성을 지속적으로 개선해야 합니다. 많은 조직은 또한 인력의 전반적인 품질에 관심을 가지고 있습니다. 이 목표를 달성하는 한 가지 방법은 가장 자격을 갖추고 유능한 새 직원을 모집하고 선택하는 것입니다. 그러나 이것으로 충분하지 않습니다. 경영진은 직원들이 조직 내에서 잠재력을 최대한 발휘할 수 있도록 체계적인 교육 및 훈련 프로그램을 실시해야 합니다.

훈련은 근로자의 생산성을 높이기 위한 기술 훈련입니다. 교육의 궁극적인 목표는 조직의 목표를 달성하는 데 필요한 기술과 능력을 가진 충분한 수의 사람들을 조직에 제공하는 것입니다.

배움의 가치는 널리 알려져 있습니다. 불행히도 많은 관리자는 관련된 모든 복잡성을 인식하지 못합니다.

교육은 세 가지 주요 경우에 유용하며 필요합니다. 첫째, 사람이 조직에 합류할 때. 둘째, 직원이 새로운 직책에 임명되거나 새로운 직무가 배정될 때입니다. 셋째, 감사에서 사람이 자신의 직무를 효과적으로 수행하기 위한 특정 기술이 부족하다는 것이 확인되는 경우입니다.

교육은 크고 전문적인 영역입니다. 특정 교수법은 다양하며 직업과 조직의 요구 사항에 맞게 조정해야 합니다. 효과적인 교육 프로그램을 위한 몇 가지 기본 요구 사항은 다음과 같습니다.

1. 학습에는 동기가 필요합니다. 사람들은 프로그램의 목표, 교육이 어떻게 생산성을 높이고 따라서 자신의 직업 만족도를 높일 것인지 이해할 필요가 있습니다.

2. 리더십은 학습에 도움이 되는 분위기를 조성해야 합니다. 여기에는 학생 격려, 학습 과정에 대한 적극적인 참여, 교사의 지원, 질문에 대한 답변 의지가 포함됩니다. 중요한 점은 특정 물리적 환경을 만드는 것일 수 있습니다. 일부 조직은 조직 구내보다 특수 센터에서 교육을 수행하는 것을 선호합니다.

3. 훈련을 통해 습득한 기술이 복잡한 경우 학습 과정을 연속적인 단계로 나누어야 합니다. 프로그램 참가자는 훈련의 각 단계에서 습득한 기술을 연습할 수 있어야 하며, 그 후에야 계속 진행할 수 있습니다.

4. 학생들은 학습 결과와 관련하여 피드백을 느껴야 하며, 다루는 자료의 긍정적인 통합을 보장할 필요가 있습니다. 이것은 교사로부터 칭찬이나 성공에 대한 인정의 형태를 취하거나 현대 컴퓨터 학습 시스템의 경우 프로그램에서 제안한 과제의 올바른 솔루션에 대한 직접적인 피드백의 형태를 취할 수 있습니다.

2.3 성능 평가

직원이 팀에 적응하고 받은 후 다음 단계 필요한 훈련효과적으로 작업을 수행하기 위해 노동 효율성의 정도를 결정합니다. 이것이 성능 평가의 목적이며 제어 기능의 확장이라고 볼 수 있습니다. 통제 프로세스에는 표준을 수립하고 결과를 측정하여 확립된 규범과의 편차를 식별하고 필요한 경우 시정 조치를 취하는 과정이 포함됩니다. 유사하게, 성과 평가를 위해서는 관리자가 각 직원이 할당된 작업을 얼마나 효과적으로 수행하고 있는지에 대한 정보를 수집해야 합니다. 이 정보를 부하 직원에게 전달함으로써 관리자는 부하 직원에게 업무를 얼마나 잘 수행하고 있는지 알려주고 수용된 행동과 일치하지 않을 경우 행동을 수정할 기회를 제공합니다. 동시에, 성과 평가를 통해 경영진은 가장 뛰어난 직원을 식별하고 실제로 성과 수준을 높여 더 매력적인 직책으로 옮길 수 있습니다.

기본적으로 성과 평가는 관리, 정보 제공 및 동기 부여의 세 가지 목적을 수행합니다.

관리 기능: 승진, 강등, 이전, 고용 계약 해지. 각 조직은 승진, 전근 및 해고에 대한 행정적 결정을 내리기 위해 직원의 성과 평가를 수행해야 합니다. 승진은 이미 능력을 보여준 직원으로 공석을 채울 수 있기 때문에 조직에 도움이 됩니다. 성공, 성취, 자부심에 대한 욕구를 충족시키기 때문에 직원을 돕습니다. 승진은 뛰어난 성과를 인정하는 좋은 방법입니다. 그러나 승진에 대한 결정을 내릴 때 경영진은 새로운 직책에서 효과적으로 직무를 수행할 수 있는 능력이 있는 사람만 승진시켜야 합니다. 불행히도 현재의 업무를 잘 수행하지만 새로운 직책에서 효과적으로 일할 잠재력이 없는 직원이 승진하는 경우가 있습니다. 너무 많은 영업 부서가 관리자 자리에 훌륭한 영업 사원을 지명하는 실수를 저질렀습니다. 그 결과 그들은 패했다. 좋은 판매자그리고 평범한 매니저를 얻었습니다.

전근은 직원의 경험을 향상시키는 데 사용될 수 있으며 경영진이 직원이 다른 직책에서 더 효과적으로 수행할 것이라고 믿는 경우에도 사용할 수 있습니다. 때때로 전근은 불만족스럽게 일하는 경우에도 사용되지만, 그의 긴 근속 기간이나 과거의 공로로 인해 경영진은 그와 고용 계약 해지가 비윤리적이라고 생각합니다. 그러한 상황에서, 전근은 강등이며, 가난한 동료는 여전히 어느 정도 유용할 수 있는 위치에 배치되지만 유능한 젊은 근로자의 경력을 차단하거나 실제로 조직의 목표를 방해하지 않을 것입니다.

직원이 자신의 작업 결과에 대한 평가를 통보 받았고 개선을 위한 충분한 기회를 제공했지만 직원이 조직 기준에 따라 작업을 원하지 않거나 할 수 없는 경우 해당 고용 계약을 종료해야 합니다. 조직의 목표를 실현하는 이름. 행정적 상황이 무엇이든, 성과를 평가하는 효과적인 방법 없이는 정보에 입각한 결정을 내리는 것이 불가능하다는 것이 분명합니다.

정보 기능. 성과 평가는 또한 사람들에게 상대적 성과를 알리기 위해 필요합니다. 이 문제의 적절한 공식화를 통해 작업자는 자신이 충분히 잘 작동하는지 여부뿐만 아니라 자신의 강점과 약점이 정확히 무엇인지, 그리고 어떤 방향으로 개선할 수 있는지 알 수 있습니다.

동기 부여 기능. 노동 활동의 결과에 대한 평가는 사람들의 행동에 동기를 부여하는 중요한 수단입니다. 강력한 직원을 식별함으로써 경영진은 감사, 급여 또는 승진으로 적절하게 보상할 수 있습니다. 높은 성과와 관련된 행동의 체계적인 긍정적 강화는 미래에 유사한 행동으로 이어질 것입니다. 노동 활동 평가의 정보, 행정 및 동기 부여 기능은 서로 연결되어 있습니다. 행정 승진 결정으로 이어지는 정보는 개인이 좋은 일을 하도록 긍정적으로 동기를 부여해야 합니다.

성과 평가의 효율성. 한 연구에 따르면 90% 이상의 기업이 어떤 형태의 성과 평가 시스템을 가지고 있습니다. 그러나 평가 시스템의 효율성은 여러 요소에 의해 결정됩니다. 우선, 부하 직원의 업무는 직속 상사가 평가하는 경우가 가장 많습니다. 따라서 부하직원과의 개인적인 관계를 기준으로 평가하지 않고 업무를 정확하게 평가할 수 있는 능력이 있어야 합니다. 그는 또한 이 평가를 부하 직원에게 전달할 수 있어야 합니다. 이것은 특히 상사가 의사 소통 기술에 대해 훈련을 받은 적이 없는 경우 작업이 나쁠 때 매우 어려울 수 있습니다. 이러한 잠재적인 문제 때문에 관리자는 부하 직원의 성과를 평가하는 공식 시스템에 반대할 수 있습니다.

제너럴 일렉트릭의 성과 평가에 대한 집중적인 연구는 여러 가지 중요한 발견으로 이어졌습니다. 그 중 하나는 비판이 옳지 않다는 것이다. 효과적인 방법부하들에게 업무상의 결점을 알린다. 비판은 종종 방어적 행동을 유발합니다. 이 경우 부하 직원은 문제의 핵심이나 성과 향상 방법보다 자신을 보호하는 데 더 관심이 있습니다. 한 저자 그룹은 "유용한 평가를 얻으려면 근로자가 의사 소통에 개방적이어야 하고 방어적이 되지 않고 자신의 작업에 대해 논의할 의사가 있어야 합니다."라고 썼습니다. 이를 위해서는 관리자가 부하 직원이 성과와 관련된 문제를 공개적으로 논의할 수 있는 조용하고 위협적이지 않은 환경을 조성해야 합니다.

리더는 일에 대한 비판과 평가의 차이를 분명히 이해해야 합니다. 비판은 한 방향으로의 의사 소통입니다. 효과적인 의사 소통과 적절한 피드백을 위해 관리자는 특정 성과 개선 문제에 대한 양방향 건설적인 토론을 허용해야 합니다. 예를 들어, "당신은 지난 두 달 동안 끔찍한 일을 해왔습니다."라고 말하는 대신에 "John, 우리의 폐기물 할당량은 우리가 사용하는 재료의 2%입니다. 지난 달에는 5%의 낭비가 있었습니다. 왜 이런 일이 일어났다고 생각하세요?" 이 문구를 통해 경영진은 그 이유가 이 직원의 저조한 성과에 있는지 또는 다른 요인의 행동에 있는지 결정할 수 있습니다.

제너럴 일렉트릭 연구의 두 번째 결론은 직원들에게 1년에 한두 번 성과를 평가하여 정보를 제공하는 방식이 비효율적이라는 것입니다. 매년 1~2회의 공식 성과 평가 세션을 예약해야 합니다. 그러나 평가는 필요할 때마다, 매일 또는 상황에 따라 자주 발행되어야 합니다. 부하가 새로운 단기 프로젝트를 진행하고 있다면 그의 작업은 한 달에 두세 번 평가되어야 합니다. 부하 직원이 자신의 능력에 자신이 없다면 관리자는 며칠에 한 번 부하와 진행 상황에 대해 논의하여 자신감을 키울 수 있습니다. 경험이 풍부하고 자신감이 있으며 입증된 직원과 함께 관리자는 직원을 통제하기 위해 필요에 따라 이야기할 수 있습니다.

GE 연구의 세 번째 결론은 성과평가와 급여를 동시에 논의해서는 안 된다는 것이었다. 부하 직원의 장단점은 급여에 관한 행정 조치가 아닌 별도의 회의에서 더 잘 논의됩니다.

Douglas McGregor는 성과 기반 성과 평가를 강력히 지지합니다. 그는 전통적인 평가가 주도성, 팀워크, 신뢰성, 사람들과의 관계와 같은 기본적인 성격 특성에 초점을 맞추기 때문에 적절하지 않다고 주장합니다. 이것은 지도자가 객관적이기보다는 편향되도록 강요합니다. 동시에 부하 직원이 팀에서 나쁜 관계를 갖고 있다는 말을 듣게 되면 자신이 무엇을 잘못하고 있고 무엇을 다르게 해야 하는지에 대한 정보가 거의 없습니다. 대신에 MacGregor는 리더와 부하 직원이 협력하여 미래 평가의 표준으로 사용할 합의된 목표를 정의해야 한다고 주장합니다. 구체적인 목표를 설정할 수 없는 경우 관리자는 부하 직원에게 캐릭터 특성이나 모호한 생산 목표가 아닌 원하는 행동을 설명하는 정보를 제공해야 합니다.

노동 활동 결과를 평가할 때 최대한의 정확성을 얻으려면 양방향 인터뷰가 바람직합니다. 근로자는 자신의 성과가 표준에 미치지 못하는 이유, 원인이 무엇인지, 상황을 시정하기 위해 무엇을 할 것인지 자유롭게 논의해야 합니다.

그리고 마지막으로 리더는 부하직원의 업무를 최대한 객관적으로 인식하려고 노력해야 합니다.

예를 들어 관리자가 부하 직원의 특성(신뢰도, 사람들과의 관계)에 따라 부하 직원을 평가하도록 요청하면 "후광" 효과가 평가에 나타납니다. 어떤 사람은 모든 성격 특성에 대해 동일한 점수를 받지만 그의 특징 중 일부는 더 뚜렷하고 일부는 그렇지 않습니다.

또한 일부 관리자는 모든 사람에게 높은 점수를 주는 경향이 있는 반면 다른 관리자는 모든 사람에게 낮은 점수를 주는 경향이 있어 성과 평가의 정확성과 유용성을 더욱 감소시키는 것으로 나타났습니다.

2.4 리더십 훈련

교육은 직원이 미래에 직무 또는 직무 할당을 효과적으로 수행하는 데 필요한 기술과 능력을 개발하는 것으로 귀결됩니다. 실제로, 체계적인 교육 프로그램은 승진을 위해 관리자를 준비하는 데 가장 자주 사용됩니다. 일반적인 훈련과 마찬가지로 성공적인 리더십 훈련은 신중한 분석과 계획이 필요합니다.

성과 평가를 통해 조직은 먼저 관리자의 능력을 결정해야 합니다. 그런 다음, 업무 내용의 분석을 기반으로 경영진은 조직의 모든 라인 및 직원 위치에서 직무를 수행하는 데 필요한 능력과 기술을 결정해야 합니다. 이를 통해 조직은 특정 직책에 가장 적합한 자격을 갖춘 리더와 훈련 및 재훈련이 필요한 리더를 찾을 수 있습니다. 이러한 문제가 해결되면 경영진은 잠재적인 승진 또는 전근이 예정된 특정 개인에 대한 교육 일정을 개발할 수 있습니다.

리더십 훈련 및 동기 부여. 리더십 교육은 주로 관리자가 조직의 목표를 달성하는 데 필요한 기술과 능력을 습득할 수 있도록 수행됩니다. 이전의 것과 분리할 수 없는 또 다른 고려 사항은 더 높은 수준의 요구 사항을 충족해야 할 필요성입니다. 즉, 전문적 성장, 성공, 자신의 강점 테스트입니다. 불행히도 많은 조직에서는 책임과 승진을 통해 이러한 요구를 충족할 수 있는 충분한 기회를 제공하지 않습니다. 연구에 따르면 목회 경영 과정의 졸업생들은 성장과 승진에 대한 개인적인 기대와 실제로 제공할 수 있는 것 사이에 큰 불일치가 있다고 보고했습니다. 이러한 기대가 사람에게 매우 중요하다면 그는 일반적으로 그러한 직업을 떠납니다. 높은 고용 비용과 조직에 적응시키는 데 드는 비용으로 인해 관리 인력의 이직률이 바람직하지 않다는 것은 말할 필요도 없습니다. 그러한 직원을 교체하는 것은 그의 월 급여의 몇 가지를 요할 수 있습니다.

관리 인력 교육 방법. 경영 교육은 강의, 소그룹 토론, 사례 연구, 문학 읽기, 비즈니스 게임 및 역할 교육을 통해 실시할 수 있습니다. 이러한 방법의 변형은 관리 문제에 대해 매년 조직되는 코스와 세미나입니다. 널리 사용되는 또 다른 방법은 직무 순환입니다. 3개월에서 1년에 이르는 기간 동안 라인 관리자를 부서에서 부서로 이동함으로써 조직은 새로운 리더를 직무의 여러 측면에 노출시킵니다. 결과적으로 젊은 관리자는 다른 부서의 다양한 문제를 알게되고 조정의 필요성, 비공식 조직 및 다양한 부서의 목표 간의 관계를 이해합니다. 이러한 지식은 높은 위치에서 성공적인 업무를 수행하는 데도 중요하지만 특히 관리자에게 유용합니다. 낮은 수준관리 계층.

또 다른 중요한 기술은 작업 과정에서 관리자를 교육하는 것입니다. 일부 기업은 새로운 리더에게 너무 사소한 일을 주어서 좌절감을 느끼게 합니다. "이 문제를 인식하고 IT & T, Procter & Gamble, Ford와 같은 개별 회사는 유망한 새 리더에게 처음부터 능력을 테스트하는 상당히 책임 있는 직무를 할당하는 프로그램을 개발했지만 아마도 그들의 권한 내에서 . 일반적으로 처음에는 이러한 임명이 책임 있는 운영 활동과 관련이 있으며 약 1년 후에는 영구 부서의 지도력이 포함됩니다.

한 연구에서는 새로운 관리자 교육에 대한 수요 수준과 후속 승진 사이에 강한 관계가 있음을 발견했습니다. 처음부터 더 어려운 작업을 받은 사람들은 덜 어려운 작업을 받은 사람들보다 더 높은 작업 자질을 개발하고 미래의 작업에 더 잘 준비했습니다. 첫 번째 관리자 그룹도 서비스에서 더 빨리 움직였습니다.

2.5 프로모션 관리

70년대 초 경영 교육 프로그램 개발 과정에서 많은 기업과 컨설팅 회사가 경력 관리 프로그램을 개발했습니다. 프로모션. 저자 중 한 명은 경력 관리의 개념을 직원의 모든 능력을 드러내고 조직의 관점에서 가장 좋은 방법으로 적용하는 데 도움이 되는 직원 승진을 위한 공식 프로그램으로 정의합니다. 경력관리 프로그램은 조직이 직원의 능력을 최대한 발휘할 수 있도록 돕고 직원이 능력을 최대한 발휘할 수 있는 기회를 제공합니다.

공식적인 경력 관리 프로그램은 사람들이 조직에서 자신의 일을 "조직과 개인 모두의 발전에 기여하는 일련의 경력 이동"으로 인식할 수 있도록 합니다. 사람들이 자신의 경력에 대해 상대적으로 수동적인 경향이 있다는 연구 결과가 있기 때문에 이것은 중요합니다. 그들은 자신의 이익, 필요 및 목표보다는 다른 사람들에 의해 주도되는 경력에 대해 중요한 결정을 내리는 경향이 있습니다. 이 분야에서 일하는 간행물의 저자 및 연구원에 따르면, 승진 프로그램의 결과는 조직의 이익에 대한 더 큰 헌신, 노동 생산성에 대한 동기 부여 증가, 직원 이직률 감소 및 직원 능력의 더 나은 사용입니다.

여성은 관리 인력의 예비입니다. 많은 조직에서 관리 간부 모집의 원천으로 여성을 유치하기 위한 리더십 훈련 및 승진 프로그램을 수립했습니다. Weddell French 교수는 “리더들 사이에서 여성이 불균형하게 대표되는 주된 이유는 문화에 깊이 뿌리를 두고 있으며 남성 리더가 여성에 대해 가지고 있는 다양한 편견에서 표현됩니다.”라고 말합니다.

그러한 편견에는 예를 들어 다음과 같은 가정이 포함됩니다.

1) 여성, 결혼, 퇴근;

2) 여성은 어린 자녀가 있는 동안 일하지 않을 것입니다.

3) 여성은 남성의 세계에서 불편함을 느끼고, 그들이 안으로 들어가면 남성은 불편함을 느끼기 시작합니다.

4) 여성은 신뢰할 수 없는 노동자이며, 너무 감정적이어서 위기 상황에서 느슨해질 수 있습니다.

5) 여성 지도자는 남편이 비슷하거나 더 나은 직업을 가진 경우 다른 도시로 이동할 수 없습니다.

이러한 진술의 대부분은 오래된 편견과 남성의 잘못된 정보를 기반으로 합니다. 최근 연구에서는 이를 직접적으로 거부하거나 의문을 제기합니다. 남성과 여성 소매점장을 대상으로 한 연구에서는 명예, 책임감, 급여, 승진, 만족감 등 업무 인센티브에서 유의미한 차이를 보이지 않았다. 1,000명의 남성 리더와 1,000명의 여성 리더를 대상으로 한 또 다른 연구에서는 원칙적으로 그들이 이끄는 방식에 큰 차이가 없다는 것을 발견했습니다. 발견된 차이점에는 여성이 더 일하려는 동기가 있는 반면 남성은 동료에게 더 개방적이고 솔직하다는 것이 포함되었습니다.

여성 관리자의 비율을 높이고 성과를 개선하기 위한 프로그램에는 다음이 포함됩니다. 2) 여성이 리더십 역할을 수행하는 과정에서 심리적, 사회윤리적 장벽을 이해하도록 지원합니다. 3) 남성과 여성과의 직접적이고 확고한 의사소통 방식을 가르칩니다. 4) "지원 네트워크"를 만들고 조직의 힘 기반을 개발하는 방법을 배웁니다. 5) 행정 및 관리 인력을 위한 전통적인 교육 프로그램에 참여.

3 장. 혁신에 대한 인센티브를 개선하는 방법오 활동

제품 혁신의 중요한 부분은 변화하는 소비자 요구와 취향에 대한 반응입니다. 이러한 혁신을 "당기기" 혁신이라고 합니다. 예를 들어, 컴퓨터 구성 요소를 지정된 위치로 배송하기로 한 결정은 소비자 요구에 대한 응답이며 따라서 혁신을 가져옵니다. 그러나 조직이 기술 발전이나 전략적 계획과 같은 순전히 내부적인 이유로 혁신하는 경우도 마찬가지입니다. 이러한 유형의 혁신을 위해서는 시장을 찾아야 하기 때문에 이러한 혁신을 "푸시" 혁신이라고 합니다. 인터넷에 접속할 수 있는 휴대전화의 출현은 소비자의 요구보다는 기술 발전에 의해 주도된 혁신의 한 예입니다. 푸시 혁신은 때때로 매우 성공적인 제품 및 서비스로 이어지지만 소비자에게 신제품의 이점을 확신시키기 위해서는 상당한 노력이 필요할 수 있습니다.

지금까지 제품 및 프로세스 혁신의 지배적인 부분은 점진적(진화적) 혁신이었습니다. 성과 개선에 대한 혁신의 기여는 급진적 변화라기 보다는 많은 작은 점진적 변화에 있는 경향이 있습니다. 그러나 급진적 혁신의 필요성에 둔감하면 위험할 수 있습니다. 예를 들어, 진공 청소기 시장은 수년 동안 점진적인 혁신이 특징이었고 Dyson의 새로운 진공 청소기가 출시될 준비가 되지 않았기 때문에 많은 평판이 좋은 회사에서 상당한 시장 점유율을 상실했습니다.

혁신이 반드시 새로운 아이디어를 수반하는 것은 아닙니다. 종종 혁신은 애플리케이션에 있습니다. 오래된 생각새로운 문제를 해결하기 위해. 어려움은 문제에 직면한 사람들이 이러한 문제를 해결하는 데 도움이 될 수 있는 아이디어를 인식하지 못할 수 있다는 사실에 있습니다. 대부분의 조직에서 지식은 현지화되어 있습니다. 문제 해결사는 종종 조직의 다른 사람들이 필요한 노하우를 가지고 있다는 사실을 인식하지 못합니다.

이러한 조건에서 지식 브로커가 수행할 수 있는 역할은 과대평가될 수 없습니다. Andrew Hargadon 및 Robert Sutton과 같은 학자들은 혁신적인 조직에서 지식 중개를 연구했으며 지식 중개자가 다음과 같은 중요한 기능을 수행한다는 결론을 내렸습니다.

- 유망한 아이디어의 수집. 지식 브로커는 지속적으로 유망한 아이디어를 수집하고 있습니다. 그들은 오래된 아이디어를 주요 "원료"로 간주합니다.

- 아이디어의 실행 가능성을 유지합니다. 유용성을 유지하려면 아이디어가 조직 내에서 순환해야 하고 다른 사람들의 마음 속에서 "스크롤"되어야 합니다. 효과적인 지식 촉진자는 조직 전체에 누가 무엇을 알고 있는지에 대한 정보를 배포하여 아이디어를 계속 유지합니다.

- 오래된 아이디어에 대한 새로운 용도를 발명합니다. 여기에서 혁신이 시작됩니다. 식별되고 의미 있는 오래된 아이디어가 새로운 맥락에 배치됩니다.

- 유망한 개념의 승인. 테스트는 유망한 아이디어가 상업적 잠재력을 가지고 있는지 여부를 보여줍니다. 또한 아이디어가 완전히 유지될 수 없는 경우에도 지식 중개인이 귀중한 경험을 얻을 수 있도록 도와줍니다.

물론 혁신에는 새로운 지식의 창출이 포함됩니다. 이 목표를 달성하기 위한 한 가지 접근 방식은 R&D 전용 자원을 할당하는 것입니다. 또 다른 접근 방식은 조직의 모든 사람이 새로운 아이디어를 제시하고 이러한 아이디어를 포착하고 사용할 수 있는 시스템을 만들도록 장려하는 방법을 찾는 것입니다.

두 경우 모두 관리자는 부하 직원의 창의성을 장려하는 방식으로 관리해야 합니다. Theresa Amabile(T. Amabile)은 크리에이티브 관리 분야에서 광범위한 연구를 수행했습니다. 이 연구는 개인의 창의성이 세 가지 변수에 달려 있다고 결론지었습니다.

- 경험(기술 및 절차 지식 및 일반 학식);

- 창의적 사고 능력(유연성, 상상력, 지적 인내)

- 동기 부여.

작업자의 경험이 많을수록 문제를 식별하고 해결하는 데 사용할 수 있는 지식 기반이 넓어집니다. 창의적 사고 기술은 문제 해결에 대한 접근 방식을 안내합니다. 그러나 충분한 동기가 없으면 생산적인 창작 작업이 불가능합니다.

팀 또는 조직 구성원의 경험과 창의적 사고 능력은 직원 채용 및 선발 절차, 그리고 어느 정도는 직원 교육 및 개별 개발에 달려 있습니다. 동기는 의심할 여지 없이 관리자가 가장 큰 영향을 미칠 수 있는 요소입니다.

내적 동기와 외적 동기의 차이를 이해하려면 비즈니스 문제를 미로로 생각하십시오.

한 사람은 돈과 같은 물질적 보상을 얻기 위해 최대한 빨리 그리고 길을 잃을 위험을 최소화하면서 미로를 완성하려는 동기를 가질 수 있습니다. 쥐가 치즈 조각을 원할 때 하는 행동입니다. 그런 사람은 미로에서 출구로 가는 최단 경로를 찾은 다음 이 경로를 따릅니다. 그가 보상에만 관심이 있다면 그는 가장 구타당한 길을 선택할 가능성이 높습니다. 이전에 해결했던 것과 똑같은 방식으로 문제를 해결할 것입니다.

외적 동기를 기반으로 한 이러한 접근 방식을 통해 미로에서 빠져나올 수 있습니다. 그러나 문제에 대한 그러한 해결책은 상상력의 발달에 기여하지 않을 것입니다. 문제에 대한 새로운 시각이나 문제의 본질에 대한 통찰력을 의미하지는 않습니다. 그러한 결정은 사업 진행에 도움이 되지 않을 가능성이 높습니다.

내적 동기와 외적 동기를 구별하는 것이 유용합니다. 외적 동기는 이 행동 외부의 자극의 영향으로 행동을 수행하려는 욕구입니다. 외적 동기의 예는 보너스를 받거나 경력 전망을 향상시키기 위해 잘 수행하려는 욕구입니다. 내재적 동기는 보상이 행동 자체에 있기 때문에 행동을 수행하려는 욕구입니다. 내재적 동기의 예는 흥미롭고 즐거운 일을 하려는 욕구입니다. 따라서 창의성을 장려하기 위해서는 내재적 동기가 더 중요하다.

다른 사람은 미로에 대해 다른 접근 방식을 취할 수 있습니다. 다양한 길을 헤매는 과정이 그 안에 담긴 도전과 도전 때문에 흥미롭고 흥미진진할 것입니다.

의심 할 여지없이 그러한 여행은 더 길어지고 오류가 포함될 것입니다. 정말 복잡한 문제는 출구보다 막다른 골목이 더 많습니다. 그러나 본질적으로 동기가 부여된 사람이 미로에서 탈출구를 찾을 때 그들이 얻는 솔루션은 기계적 알고리즘보다 훨씬 더 흥미로울 것입니다. 더 창의적일 것입니다.

창의적인 사람들이 강한 내적 동기를 가지고 있다는 증거는 많이 있습니다. 창의적인 과학자와 덜 창의적인 과학자를 구별하는 자질이 무엇이냐는 질문에 노벨상 수상자인 물리학자 Arthur Scholow는 다음과 같이 말했습니다. 가장 성공적인 과학자는 반드시 가장 재능 있는 과학자가 아니라 호기심으로 움직이는 과학자입니다. 그들은 답이 무엇인지 알고 싶어합니다." 알버트 아인슈타인은 추구의 즐거움에 대해 이야기할 때 내재적 동기를 언급하고 있었습니다. 작가 존 어빙(John Irving)은 자신의 글에 그렇게 많은 시간을 할애하는 이유를 설명하면서 이렇게 말했습니다. 제가 원고 작업을 열심히 하는 이유는 제 일이 아니기 때문입니다."

창의적인 사람들은 거의 슈퍼스타가 아닙니다. 사실, 오늘날의 비즈니스 세계에서 대부분의 창의적인 작업은 역사책에 이름을 올리지 못할 사람들에 의해 이루어집니다. 그들은 발달된 창의적 사고 능력과 높은 수준의 내재적 동기를 가진 유능한 사람들입니다. 마지막으로 중요한 것은 관리자가 이러한 자질을 방해하기보다는 장려하는 환경을 의식적으로 조성하는 조직에서 일한다는 것입니다.

Amabile의 연구에 따르면 6가지 중요한창의성에 필요한 동기를 생성하고 유지하는 요인:

1. 도전.

사람들이 수행하는 작업에는 노력이 필요하지만 재능 및 지식과 일치해야 합니다. 따라서 관리자는 수행자의 자질과 작업 특성의 일관성에 세심한 주의를 기울여야 합니다.

2. 자유.

수행자에게 작업이나 문제에 대한 접근 방식을 선택할 수 있는 자유를 주어야 합니다. 그러나 Amabile은 목적이 아닌 수단을 선택할 자유가 있어야 한다고 주장합니다. 목표의 명확성은 매우 중요합니다.

3. 자원.

가장 중요한 자원 중 하나는 시간입니다. 현실적인 시간 압박이 도전의식을 강화하여 동기를 부여할 수 있지만, 생각을 반영하고 배양할 시간을 따로 두는 것이 중요합니다. 물리적 및 재정적 자원에 대한 지나치게 엄격한 제한은 창조적 에너지가 자원 추출에 집중된다는 사실로 이어질 수 있습니다.

유사한 문서

효과적인 임금 체계의 목표와 원칙 현대 조직. 지역 수준의 은행 부문 직원에 대한 보수 및 인센티브의 문제 및 특징. 직원의 효과적인 동기 부여 및 자극 방법 개발.

학기 논문, 2011년 8월 27일 추가됨

인사 노동 조직의 본질, 의미 및 내용에 대한 연구. 기업의 효율성에 대한 직원 구조 및 구성의 영향 특성. 제품의 노동 집약도를 줄임으로써 직원 수의 상대적 절감을 계산합니다.

학기 논문, 2011년 9월 25일 추가됨

80년대와 90년대 아일랜드의 경제 발전. 혁신 활동을 지원하는 국가의 역할. 특허 활동 및 과세 개혁. 아일랜드 혁신 정책 프로그램. 국가의 추가 경제 발전을 모델링합니다.

학기 논문, 2012년 1월 9일에 추가됨

"경제 모델" 개념의 본질. 일본 경제의 특징. 사회적 지향적 시장 경제. 일본의 정책이 혁신을 촉진할 수 있는 유리한 조건을 만드는 데 기반을 두고 있는 원칙.

테스트, 2010년 10월 6일 추가됨

국가의 국가 경제 정책의 요소로서 대외 무역 정책. 국가의 대외 무역 정책의 재정 방법. 해외수출촉진분야 경험자. 러시아 수출 잠재력의 발전에 대한 전망.

테스트, 2010년 9월 24일 추가됨

혁신적인 협력의 형태. 국제 협력에 러시아 혁신 인프라의 개별 조직 참여. 과학 기술 센터의 작업 및 활동. 러시아 - 중국 Technopark "Druzhba".

테스트, 2015년 9월 7일 추가됨

북미, 유럽, 일본(대만 및 한국과 함께), 중국(베트남과 함께) 및 중앙 유럽의 6가지 주요 모델을 할당하여 혁신 활동 개발, CIS 내에서 기능.

초록, 2010년 7월 12일 추가됨

버락 오바마의 선거 운동. 경기부양책. 에너지 효율성을 개선하기 위한 주택의 현대화. 교외 철도 시스템 및 가벼운 육상 교통의 개발. 무선 인터넷 액세스의 개발을 자극합니다.

보고서, 2009년 3월 21일 추가됨

구 사회주의 블록 국가(폴란드의 예), 경제 선진국(스위스의 예), 개발도상국(인도의 예)에서 수출을 촉진하고 지원하는 형태와 방법. 러시아 수출 지원.

학기 논문, 2008년 11월 9일 추가됨

국가 간의 경제적 상호 작용 과정으로서의 국제 경제 통합. 고립주의에서 직접 세계화의 주제로 러시아의 전환. 혁신 개발을 위한 정치적 "종자" 자본의 생성.

혁신 경쟁을 통한 조직 구성원의 혁신 활동 촉진

이 기사는 조직 직원의 혁신적인 활동을 자극하기 위해 혁신 경쟁을 사용할 가능성을 고려하는 데 전념합니다. 본 논문은 혁신 활동의 본질을 명시하고, 혁신 활동의 핵심 개념을 강조하고, 혁신 활동을 하는 직원이 혁신 경쟁에서 우승할 경우 일회성 보너스를 받을 가능성을 분석하고, 경쟁 후보에 대해 설명하고, 혁신 경쟁에서 우승한 경우 보상 옵션을 제공합니다. . 정보 지원은 경쟁에서 매우 중요하며 아이디어와 제안을 생성하는 과정에 참여하지 않는 직원의 관심을 끌고 동료의 최상의 솔루션에 대한 예를 보여줄 수 있습니다.

키워드: 혁신, 혁신 활동, 직원 혁신 활동 자극, 일회성 보너스, 혁신 경쟁, 경쟁 정보 지원.

R. A. 돌젠코,

케이. 국립연구대학교 경영대학 전략마케팅학과 부교수 박사

[이메일 보호됨]

소개

과학 및 기술 발전을 가속화하고, 작업의 내용과 성격을 변경하고, 경쟁을 극대화하고, 글로벌 정보화하고, 작업 프로세스에 혁신을 도입하고, 직원의 가치 및 기타 여러 요인을 변화시키는 맥락에서 직원의 혁신 활동 관리는 특히 시급한 문제가 되고 있습니다. 시장에서 경쟁적인 존재를 목표로 하는 모든 조직은 외부 환경의 높은 역학 조건에서 끊임없이 변화해야 함을 이해해야 합니다. 높은 성장률을 유지하기 위해 기업은 기존 제품을 지속적으로 개선하거나 새로운 제품/서비스를 제공해야 합니다. 프로세스 현대화 비용을 줄이기 위해 최신 정보 기술을 도입합니다. 비어 있는 시장을 위한 투쟁; 새로운 비즈니스 모델을 사용합니다. 경쟁자의 경험 축적 등. 적절한 조직 문화 없이는 불가능합니다. 이는 혁신적인 솔루션의 주요 실행자 역할을 하는 사람이기 때문입니다. 그러나 어떤 문화든 형성되고 변화하는 속도가 매우 느리기 때문에 이를 위해서는 적절한 기반이 구축되어야 하며, 이는 직원들의 혁신 활동 체계가 될 수 있습니다. 또한 직원은 혁신의 실행자일 뿐만 아니라 현장에서 끊임없는 혁신의 생성자 역할을 할 수 있습니다.

조직의 주요 창조력은 바로 직원이므로 조직의 창의적 잠재력을 최대한 활용해야 합니다. 직원의 혁신 활동을 개선하는 것은 비용 효율적이므로 직원의 혁신 활동을 의도적으로 관리하고 조직에서 혁신을 개발하고 구현하도록 자극해야 합니다.

아시다시피, 직원 인센티브는 개인이 그에 따라 행동하도록 장려하는 특정 외부 상황을 만드는 것을 목표로 직원에 대한 경제적, 조직적, 도덕적, 심리적 영향을 측정하는 시스템입니다. 오늘날의 경제에서 조직의 목표 중 하나는 활동에 혁신을 구현하는 것입니다. 이 목표를 달성하려면 적절한 방식으로 직원을 자극하여 활동에서 조직에 긍정적인 영향을 줄 수 있는 혁신적인 솔루션을 공식화하고 구현해야 합니다. 직원들의 혁신을 독려하는 효과적인 형태 중 하나는 조직 내에서 지속적으로 조직되는 혁신 대회입니다.

이러한 경쟁에 참여함으로써 직원들이 지속적으로 혁신적인 활동에 참여하도록 장려하고 이러한 행동을 형성하여 장기적으로 혁신적인 조직 문화를 형성할 수 있습니다.

따라서 경쟁에 참여함으로써 직원들이 회사의 혁신 활동에 참여할 수 있습니다.

이러한 대회의 구현의 예로 2009년부터 혁신 활동 시스템을 구축하고 직원들이 조직을 통해 혁신을 공식화하고 구현하도록 적극적으로 장려하는 조직인 러시아의 Sberbank의 경험을 인용할 수 있습니다. 혁신 경쟁. 이러한 경쟁의 양적 결과는 놀랍습니다. 예를 들어 2010년 Sberbank는 직원의 혁신적인 제안으로 인해 274억 루블을 절약했습니다. 2010년 혁신 경쟁의 결과에 따르면 은행 직원(비즈니스 프로세스에 구현된 제안서 작성자)은 총 810만 루블을 받았습니다. 2011년 직원의 혁신적인 제안 덕분에 Sberbank는 약 170억 루블을 절약했습니다. 2011년 대회 우승자는 1,500만 루블의 상금을 받았습니다. 보시다시피 이러한 직원들의 혁신적인 활동의 효과는 큽니다.

혁신적인 활동의 올바른 조직으로 인해 2014년 은행은 The Banker 잡지에서 매년 수여하는 "중부 및 동부 유럽 지역에서 가장 혁신적인 투자 은행" 상을 받았습니다.

그러나 적절한 금전적 보상, 적절한 조직화, 효과적인 정보 지원 없이는 경쟁 자체가 장기적으로 직원들이 혁신 활동에 참여하도록 충분히 자극할 수 없다는 사실에 초점을 맞추는 것이 중요합니다.

그러한 혁신 경쟁이 조직에서 어떻게 조직 될 수 있는지, 승자에게 일회성 보너스가 구현되는 방식을 고려해 보겠습니다. 그러나 먼저 직원의 혁신 활동 시스템의 주요 요소를 특성화합니다.

혁신 경쟁 조직에 사용되는 기본 개념

이 백서에서는 직원의 혁신적인 활동 하에 원래 불확실성이 높은 조건에서 위험한 결정을 채택하고 구현하는 것과 관련된 직원의 활동을 이해할 것입니다.

혁신의 분류

생산 시스템의 효율성, 제품 품질, 근본적으로 새로운 제품 및 서비스의 도입 또는 조직에 대한 다른 형태의 이익의 질적 향상에 중점을 둡니다.

조직의 다양한 혁신은 다음 유형으로 나눌 수 있습니다.

획기적인 혁신은 산업 및/또는 시장을 위한 근본적으로 새로운 제품/서비스/프로세스/기술/비즈니스 모델의 생성 및 구현을 포함하는 변화입니다. 파괴적 혁신은 조직의 관점을 설정하고 전략적 혁신의 주요 원천입니다.

전략적 혁신은 현재 비즈니스 모델의 상당한 개선, 근본적으로 새로운 생성 또는 기존 비즈니스 모델 내 기존 프로세스/제품/서비스/기술의 근본적인 변화를 제공하는 조직의 변화입니다. 전략적 혁신의 핵심은 조직의 전략 실행을 보장하도록 설계되었습니다.

현재 혁신 - 기존 프로세스 / 제품 / 서비스 / 기술의 여러 소비자 / 기술적 특성을 개선하고 최적화 / 수정을 제공하고 수입을 늘리거나 비용을 줄이거나 절약할 수 있도록 하는 변경 사항입니다. 현재 혁신은 조직의 현재 활동을 최적화하는 것을 목표로 합니다. 차례로 현재 혁신은 3가지 유형의 제안으로 나눌 수 있습니다.

생산 이니셔티브는 직원의 작업장 또는 단위에서 직접 현재 작업/문제를 해결하기 위한 활동을 변경 및/또는 개선하기 위한 제안으로, 구현에 상당한 리소스가 필요하지 않으며 직원 및/또는 단위에서 구현합니다.

합리화 제안은 구현에서 정의 가능한 영향을 미치는 제안이며 주요 및 관련 하위 부서의 활동에서 특정 문제의 체계적인 솔루션을 목표로 합니다.

1 번 테이블

제안 및 주요 기준

제안 유형 시행 기간 시행 메커니즘 변경 필요

기술 플랫폼 비즈니스 모델 조직 구조

생산 이니셔티브 최대 3개월 직원/부서에서 독립적으로 필요하지 않음 필요하지 않음 필요하지 않음

합리화 제안 최대 6개월 전문 부서의 참여로 설정 변경/사소한 개선이 가능합니다. 프로젝트 개설 불필요 IRR 조정 가능 소분류에 대한 직무/규정 변경 가능

참신/혁신 1년 이상 프로젝트 기반에서 외부 환경의 수행자의 참여 기존 플랫폼에 대한 새로운/또는 상당한 개선을 사용할 필요가 있습니다. 기존 모델의 새로운/근본적 변화 생성; 새로운 프로세스 개발 기존 조직 구조 변경/새로운 부서, 구조 등 생성 가능

프로세스에 관련된 부서 및 유사한 프로필의 단위. - 혁신(혁신)은 조직에 참신함과 중요성이 있는 기술, 프로세스, 제품, 서비스(별도 및 공동 모두) 분야에서 경제적으로 정당화되는 제안으로 적어도 한 명의 소비자 및/또는 기술 분야에서 상당한 개선을 제공합니다. 저자가 제안한 방법론에 따른 프로세스/제품/서비스/기술의 특성 또는 근본적으로 새로운 프로세스/제품/서비스/기술의 생성을 포함합니다. 조직의 혁신을 분류할 수 있는 추가 기준은 표에 나와 있습니다. 하나.

직원의 혁신 활동 시스템을 간소화하기 위해 참가자에게 다음 역할을 할당할 수 있습니다.

신청자(저자)" - 규정된 형식으로 작성된 제안서를 제공한 조직의 직원(예: 특수 자동화 시스템에서 또는 조직의 혁신을 담당하는 부서에 공식적으로 보내는 등).

"혁신 대리인"-부서 활동의 방향으로 혁신 및 직원 제안(선택, 승진 및 구현 조직) 작업을 담당하는 부서의 직원;

"전문가"- 들어오는 제안의 검토를 담당하는 조직의 관련 부서에서 특별히 선택된 대표자.

"독립적인 전문가"- 자발적으로 들어오는 제안 검토에 참여하는 조직 부서의 직원. 이 지위를 부여하려면 신청자가 특정 기준(혁신 구현에 대한 상당한 경험, 혁신 활동에 대한 동료 교육 경험, 혁신의 경제적 효율성을 평가하기 위한 원칙 및 메커니즘에 대한 지식 등)을 충족해야 합니다.

"혁신 센터"-조직의 혁신으로 작업을 조직하는 책임이있는 조직 / 책임자는 직원으로부터받은 혁신적인 제안에 대한 초기 검토를 수행하고 효율성을 평가하고 구현을 위해 가장 중요한 것을 선택하고, 혁신 경진대회 등을 조직·시행한다.

혁신 경쟁 조직 절차의 주요 요소

앞에서 언급했듯이 직원의 혁신 활동을 높이고 혁신에 중점을 둔 조직에서 동기를 강화하기 위해 적절한 경쟁을 조직 할 수 있습니다.

조직 및 특정 부서의 직원 모두에게 격려의 한 형태로 구현되는 혁신적인 활동.

이러한 대회의 구현에는 다음과 같은 목표가 있습니다.

경쟁의 일환으로 최고의 프로젝트를 발표하고 선택하고 모범 사례를 식별하여 조직의 관련 부서에서 추가로 고려하고 우선 순위에 따라 구현합니다.

경쟁을 개최하는 것은 혁신 작업에 참여하는 조직의 직원과 부서에 대한 격려의 한 형태입니다.

이 대회는 조직의 직원이 혁신 활동에 참여하고 혁신을 실천에 옮기도록 동기를 강화하는 것을 목표로 합니다.

대회는 예선 단계, 조직 수준의 대회 최종 단계(대회 결승)의 두 단계로 지난 해의 결과를 기반으로 매년 개최되어야 합니다. 경쟁의 예선 단계는 현재 연도 초, 예를 들어 1/4분기에 개최되어야 합니다. 예선 단계에서 부서장의 결정에 따라 잠재적인 승자와 입상자(대회 지원자)가 선택되지만 다음 범주의 각 부서에서 1명 이하의 지원자가 선택됩니다.

"최고의 후보"

"올해의 혁신가";

"최고의 전문가";

"최고의 독립 전문가";

"최고의 혁신 관리자";

"혁신 리더";

"혁신과".

이러한 후보에서 수상자 및 경쟁 수상자를 선택하는 기준의 예는 표에 나와 있습니다. 2.

"혁신적인 부문" 지명에서 다음과 같은 추정 지표와 가중치를 사용하여 최대의 경제적 효과로 가장 많은 제안을 준비한 부문을 결정할 수 있습니다(표 3).

서로 다른 크기의 단위와 관련하여 서로 다른 성과 지표의 비교 가능성을 보장하기 위해 각 성과 지표의 값은 해당 단위의 인력과 상관 관계가 있어야 합니다.

"올해의 혁신가" 및 "혁신 리더" 후보에는 평가된 제안의 구현으로 인한 경제적 효과의 비교가 제공됩니다. 구현 효과(경제적 효과) - 제안을 구현하는 동안 달성된 프로세스/기술/제품/서비스의 측정 가능한 변화(구현 및 현재 구현에 대한 모든 직접 비용 고려), 소비자 또는 기술적 특성의 변화로 표현, 노동, 재정 및 기타 물질적 자원의 절약(방출), 노동 생산성 증가, 소득 증가 또는 비용 감소, 노동 절약(방출)

표 2

혁신경진대회 입상자 및 입상자 선정기준

순위 기준

"최우수 신청자" 이 지명은 경쟁 결과에 따라 합리화 또는 혁신으로 인정된 가장 많은 제안을 역년 동안 제출한 조직의 직원에게 할당됩니다. 이 후보자를 선정하는 알고리즘은 보고 연도에 조직에서 가장 많은 제안을 제출한 직원, 제안이 합리화 또는 혁신으로 인정되거나 구현(또는 구현 예정)된 직원 중에서 선택하는 것입니다.

"올해의 혁신가"라는 제목은 직원에 대한 경쟁 결과에 따라 수여됩니다. 제안서 작성자는 구현으로 조직에 가장 큰 경제적 이익을 가져다주었습니다. 이 칭호를 수여하는 핵심 기준은 가장 큰 경제적 효과입니다. 제안의 경제적 효과가 가장 큰 저자 중 보고연도에 조직에서 제안이 합리화 또는 혁신으로 인정되어 시행(또는 시행 예정)된 저자를 선정

"Best Expert" 이 칭호는 경진대회 결과를 토대로 전문 부서의 전문가 중에서 혁신 제안을 고려하는 과정에 가장 적극적이고 생산적으로 참여한 조직의 직원에게 수여됩니다. 공식적인 양적 특성 외에도 승자를 결정할 때 품질 및 시험 수행 마감일 준수, 혁신 작업 과정에서의 활동을 고려할 수 있습니다.

"최고의 독립 전문가" 이 칭호는 독립 전문가 중에서 조직의 직원에 대한 경쟁 결과에 따라 수여됩니다. 취한 것으로 평가). 평가가 실제로 이루어진 결정과 일치하는 것 외에도 이 후보에서 우승자를 결정할 때 해당 연도에 수행된 시험 횟수도 고려할 수 있습니다.

"최고의 혁신 관리자" 이 지명을 위해 제안 선택 과정에 가장 적극적이고 생산적으로 참여하고 전문 부서에서 고려 및 구현을 조직하는 조직의 직원이 선택됩니다. 이 지명에서 승리할 후보자를 선택하는 주요 기준은 고려되는 제안의 수입니다. 이니셔티브의 구현을 조직 할 때 지명 신청자의 관심과 활동도 고려할 수 있습니다.

"이노베이션 리더" 올해의 결과를 기준으로 제안 이행을 통해 직원이 최대의 경제적 효과를 달성한 조직의 부서장에게 수여됩니다. 최대 경제적 효과를 평가할 때 조직 단위별 구현 횟수(제출된 횟수의 %)에 대한 데이터를 고려해야 합니다.

"혁신적 리더" 올해의 결과를 바탕으로 조직의 합리화 또는 혁신으로 인정되는 최대 제안 수를 제출한 조직의 부서장에게 수여됩니다. 지명 후보자를 고려할 때 다른 하위 부서와 비교하여 조직 하위 부서 직원의 혁신적인 활동을 동시에 고려할 수 있습니다.

"혁신 부서" 보고 기간 말의 부서 직원 배치와 상관 관계가 있는 적절한 방법론에 따라 계산된 혁신 활동의 최고의 지표를 달성한 조직의 부서에 수여

dovyh, 재정 및 기타 물질적 자원, 생산성 증가.

제안의 경제적 효율성을 평가하려면 경제적 효과와 비용 효율성이라는 두 가지 지표를 계산해야 합니다. 경제적 효과는 상품 및 서비스의 소비자 또는 기술적 특성의 변화로 표현되는 제안을 구현하는 동안 달성된 프로세스/기술/제품/서비스의 측정 가능한 변화입니다(실행 및 현재 구현에 대한 모든 직접 비용 고려). , 노동 생산성의 증가, 소득의 증가 또는 비용 절감, 노동, 재정 및 기타 물질적 자원의 절약(해제). 이 지표는 일반적으로 비용(루블, 미국 달러 등), 노동(시간, 노동일 등), 자연(개, 단위 등)과 같은 특정 측정 단위로 계산됩니다. ) 등.

직원의 혁신으로 인한 경제적 효과(EF)의 평가는 제안의 실행에서 발생하는 추가 수입과 비용의 차이를 결정하는 것입니다. 경제적 효과의 계산은 대회 연도의 전년도에 대해 이루어져야 합니다. 혁신적인 제안의 효과를 평가하는 프레임워크에서 개별 지표 계산에 대한 접근 방식에 대한 자세한 설명은 작업에 나와 있습니다.

혁신의 효과를 평가하는 일반적인 접근 방식은 D. Khomutsky의 출판물에 나와 있습니다.

추가 수입(저축)/지출은 제안의 실행과 관련하여 발생한 수입(저축)/지출을 의미합니다. 제안 이행의 결과로 변경되지 않은 수입/지출은 고려하지 않아야 합니다.

경제적 효과는 다음 공식을 사용하여 계산할 수 있습니다.

EF \u003d AD-AR-Rvn,

어디서 AD - 재료비 절감, 노동 시간 노동 비용 절감 및 비용 절감 효과로 구성된 추가 소득; AR - 추가 비용은 구현 후 제안의 구현과 관련된 추가 재료비 및 추가 노동 시간으로 구성됩니다. Rvn - 제안서 구현 비용은 제안서 구현과 관련된 작업 시간의 재료비와 인건비로 구성됩니다.

비용 효율성(RR)은 다음 공식으로 결정할 수 있습니다.

PP \u003d EF / (AR + Rvn).

표 3

"혁신 부문" 지명에서 승자를 결정하기 위한 혁신 활동의 예상 지표 및 가중치

이름 표시기 무게

등록된 오퍼 수, 개 0.1

하위 부문에서 수행한 검사 횟수, 개. 0.1

승인된 제안서 비율(등록된 제안서에 대한 승인된 제안서 비율), % 0.1

제안 품질, 조각: 0.2

분류 없이 승인된 제안서 수 0.02

생산 이니셔티브로 인정된 제안 수 0.05

합리화로 인정된 제안 건수 0.06

혁신으로 인정된 제안 수 0.07

구현된 제안 수, 개 0.25

구현 된 제안의 경제적 효과, 문지름. 0.25

혁신적인 제안은 관련 비용에 대한 수익이 25% 이상인 경우 비용 효율적인 것으로 간주될 수 있습니다. 비용 수익률이 25% 미만이고 0%보다 크면 이 제안은 경제적으로 실현 가능하지 않지만 비즈니스의 중요성을 고려하여 구현에 허용될 수 있습니다. 이러한 제안은 혁신의 틀 내에서 혁신으로 간주될 수 있습니다.

준비 작업의 일환으로 조직에서 경쟁을 조직하는 책임자는 우승자를 결정하는 데 필요한 모든 정보를 수집하고 평가해야 하며 여기에는 각 후보자에 대해 다음이 포함되어야 합니다.

그의 직위의 완전한 공식 직위;

제안의 경제적 효과 또는 제안 수(추천에 따라 다름)의 재정 부서에서 계산하고 확인합니다.

후보자 목록에 포함된 근거(표 1에 제시된 수상자 선정 기준에 따른 간략한 정당성)

추가 정보(작년의 징계 제재 여부, 조직의 연공서열 등).

예선 단계 후 1개월 이내에 대회의 최종 단계를 개최해야 합니다. 이전에 구성된 경쟁의 잠재적 우승자 및 수상자 목록을 기반으로 경쟁의 최종 단계에서 경쟁의 최종 커미션의 결정을 고려하여 경쟁의 승자와 수상자가 선택됩니다. 경쟁의 승자는 선택 결과에 따라 경쟁 지명에서 1 위를 차지한 조직의 직원 / 그룹이며, 경쟁의 승자는 다음의 직원 / 그룹입니다. 선택 결과에 따라 경쟁 후보 지명에서 2 위 또는 3 위를 차지한 직원.

대회 결과에 따른 포상은 학과장 앞에서 엄숙한 분위기 속에서 진행되어야 한다. 혁신 경쟁의 참가자를 장려하기 위해 기존 샘플의 특별 휘장을 사용할 수 있습니다. 승인된 기호의 사용은 혁신 활동 참가자를 위한 모든 휘장, 인센티브 상품 및 기념품 제작에 필수입니다.

혁신 경진대회 우승자에 대한 1회 보너스

혁신 경연의 승자는 금전적 보상을 받을 수 있으며 직원이 혁신적인 아이디어를 생성하고 구현하도록 장려하는 많은 접근 방식이 있지만 저자는 혁신 경연에서 제공되는 일회성 최대 인센티브 시스템을 사용해야 한다고 생각합니다. 조직의 규정과 능력에 의해 대회 우승자에 대한 일회성 인센티브 옵션은 표에 나와 있습니다. 4. 대회의 우승자를 격려하기 위해 조직의 능력과 조직에서 채택한 전통에 따라 조정될 수 있습니다.

"Innovation Leader" 및 "Innovation Leader" 지명에서 수상한 관리자는 금전적 보상을 받지 않습니다. 다른 카테고리의 우승자에게 가능한 보상은 표에 나와 있습니다. 5(제안된 보상 옵션은 조건부이며 조직의 재량에 따라 조정할 수 있지만 경쟁 보고 기간이 시작되기 전에).

부문 간 경쟁의 승자에게는 챌린지 비석/컵, 졸업장 및 30,000 루블의 금전적 보상이 수여됩니다. 2등과 3등을 차지한 부문은 시상

대회 우승자에 대한 보상 유형

표 4