中間レベルの管理者には次のものが含まれます。上位、中位、下位レベルのマネージャー: 基本的な能力と活動の詳細

現代の状況における効果的な管理とその重要性。

管理とは次のとおりです。

A) 最適な使用プロセス組織のリソースその特定のことを達成するために目標計画、組織化、リーダーシップ（モチベーション）、コントロールのツールを通じて。

B) 最も効率的な方法での変換プロセス組織のリソース市場価値のある製品へ価値 .

マネージャーのタスク:

l 目標を設定する

l 整理する

l 人々のモチベーションを高め、人間関係を構築する

l 評価する

l 人と自分を成長させる

l…の責任者です。

効果的な管理 (コースのこのコンセプトに 100% 準拠しているとは主張しません) – コンセプト A が含まれていますが、少し注意が必要です。組織への投資は、経営陣のおかげで最大の結果 (効率) をもたらす必要があります。現代の組織における効果的な管理の特徴は、変化する組織の外部環境の中で相乗効果を生み出す原則を使用して、組織のリソースを最も効率的に使用することです。そしてこれらすべては、組織の存続期間と特に生産プロセスの両方のさまざまな段階におけるさまざまな人為的変数を考慮に入れています。

専門的な管理能力の開発の主な段階。

世界で：

1850年代– 経営という現象はまだ知られていないが、現時点では企業経営は所有権と切り離せない。個々のケース、個々の経営の天才はいますが、それ自体の科学や領域はまだ存在しません。

1880-1910 – フレデリック・テイラーによる「科学的管理」の考え方の発展、最初のビジネススクールの出現。経営などの科学の起源。経営理論の産業実践への応用の始まり。

1920-1930 – あらゆる生産分野への浸透。予算編成や物流など、管理における新しいアイデアの開発。古典的な経営管理学校、つまり人間関係の学校の創設。西洋における経営陣の勝利の典型的な例（GM、フォード、GE）。

20世紀半ば～現在。 – 組織の効率的かつ効果的なパフォーマンスを成功させるための重要な要素として、管理の全体的な有用性を理解する。 MBAスクールの開校、部門横断的な人材市場の出現（経営陣）。特定の企業の成功を決定する際に、精神的な違いではなく、経営上の違いを強調します。 GSOM SPbSU のオープン =)

ロシアで：

初期編成（80年代後半から90年代前半）。混沌とした原始的なビジネス形態、管理者の専門教育の欠如。

時代の到来(1995-1999)。起業家精神のある企業の成長。ロシアビジネス教育協会の定期的な管理と成長。

加速する専門化、（2000年 – 現在）、攻撃的な戦略を実施し、ビジネス定期刊行物を作成し、強力なロシアブランドを作成しました。

組織内の管理レベル

トップレベル、最高（戦略的）

中型、戦術的

最低、動作可能

それぞれについて個別に説明します。

最高レベル：

意思決定における独立性とその重要性。彼らは所有者または取締役会にのみ報告します。典型的な代表者は、ゼネラルディレクター、ビジネスディレクター、機能ディレクター、および大学の学長です。

Pepper によると、最高レベルは次のとおりです。

l 適切な人材を選択し、育成プログラムを決定する

l 適切な戦略目標を選択する

l 組織の動的な価値観を正しく定義する

l あなたの ビジネスモデル

平均レベル：

所長の部門内で最高レベルの職務遂行に責任を負います。下位レベルの管理システムを通じて現在の活動を管理します。典型的な代表者: 店長、学部長。

草の根レベル:

運営スタッフを直接監督し、中間管理職に報告し、責任を負います。

代表者：部長、部長。

主要な分割要因: 組織の規模、活動の性質、構造、代表団。

5. 知識・スキルによる縦のグラデーション。

スキルの種類:

概念的な– 分析、先見性、情報のフィルタリング、アイデアの生成、実装方法の開発など。

人材スキル– コミュニケーション、心理学。

テクニカル– 技術プロセス、分業における責任の配分方法に関する知識。使用されているテクノロジーを認識し、それを自分で使用する能力。

管理レベル	必要なスキル	主な担当分野
戦略的（経営トップ）	概念的なスキル	組織の外部環境との相互作用組織ビジョンの策定戦略的意思決定の決定
戦術（中間管理職）	人材スキル	活動の調整と統合
オペレーション（下位レベルのマネージャー）	技術的なスキル	作業員と生産プロセスの監視

効率。

狭義 – 効率（それ自体）: 入力と出力の関係。「最小限のリソースで最大限の結果を達成するにはどうすればよいですか?」という質問に対する答えは次のとおりです。「物事を正しくやりましょう！」つまり、無駄が減り、効率が上がり、効果が大きくなります。相乗効果。期待される効果に対するアクションリターンと組み合わせて、総投資の乗法性と個々の投資の単純合計よりも優位性を求める欲求。

広い意味 – 有効性:設定された目標を達成し、企業活動の成功を決定するために重要な指標に関して企業自身の「記録」を「破る」こと。 "正しいことをします！"

非効率的な管理:有効性が低く効率が低い、または有効性はあるが効率が低い。

経営上の決定。

これは、マネージャーが組織内で仕事を遂行するための主要なツールです。それぞれの問題は、何らかの形で、企業の活動のほぼすべての領域または複数の人々のグループに間接的に影響を与える可能性があります。 (この定義が 100% 正確であるとは主張しません) . 各問題には、その複雑さを判断するための独自の基準があります。主なものは次のとおりです。

I. 複雑さ

II. 側面の相互関連性

Ⅲ．多目的

問題自体は、望ましいものと現実との間の矛盾です。意思決定プロセスは、問題を特定し、選択肢の 1 つを選択することです。

1. 問題の特定

2. 決定に影響を与える基準を決定し、その重要性を評価する

3. 既存の代替手段の特定

4. 利用可能な代替手段の分析

5. 選択肢の 1 つを選択する

問題は、構造化問題と非構造化問題の 2 つのタイプに分類されます。

構造化されたものにはプログラムされたソリューションを使用し、非構造化されたものには即興で解決します。

構造化された問題の特徴:

l シンプルさ

l 定義が簡単

l 親しみやすさ

l 明確かつ十分な情報の入手可能性

非構造化問題の特徴:

l 問題の新規性

l 不完全または曖昧な情報

l 独自性、オリジナリティ

l 考えられる前例

プログラムされた決定、手順:

l 再現性

l 導入が容易（低コスト）

l オプション評価段階が存在しない可能性がある

l 手順、ルール、ポリシーを使用する能力

プログラムされていないソリューション:

l 既製のソリューションの欠如

l 非標準的なアプローチの必要性
重要な画像:

8. 経営上の意思決定とそのスタイル。意思決定アルゴリズムは前の質問にあります。

意思決定に影響を与える要因:

l 認識（確実性\不確実性）

l 時間要因 (緊急性または見通し重視)

l 個人の特性（リスク許容度、経験、直感）

l 組織文化

l 意思決定者の限定された合理性

l 情報に関する要素

l 時間要因

l 個人的な特徴

l 組織の背景

意思決定スタイル:

l 指令

l 分析的

l 概念的（概念的）

l 行動指向（行動的）

ディレクティブのスタイル -すべては指示に従って行われます。少量の情報、高速な意思決定、選択肢の数が最小限であること、電力と階層接続の積極的な使用、一般的なすでに動作している内部システムの命令と要素を使用する傾向を考慮すると、

分析スタイル –私たちは結果を念頭に置き、すべてを慎重に行います。大量の情報、多数の代替案を考慮し、代替案を開発してリスクを最小限に抑えようとする場合、標準以外のソリューションを使用する可能性があります。

コンセプチュアルなスタイル –すべては特定の概念の枠組みの中にあります。最大限の情報を入手したいという願望、多くの代替案の検討、新しいアイデアに対する寛容さ、未来への方向性。

行動スタイル –私たちは徹底的に考え、同意し、理解し、行動します。他の人のアイデアを受け入れること、他の人からの承認の重要性、意見交換を組織すること。

ほとんどの場合、スタイルは混在しています。

また、次の 2 つの意思決定モデルもあります。

合理的かつ限りなく合理的。

合理的な：利用可能なすべてのオプションから最も収益性の高いオプションを選択します。

比較的単純な問題

代替品の数が限られている

最小時間制限

代替品の検索と評価にかかるコストが低い

有界有理数:最適な（合理的な）決定ではなく、意思決定者を満足させる決定が下されます。 .

代替案とその選択の結果に関する情報は、多くの場合大幅に限られており、信頼性が低い

入手可能な情報を処理する人間の能力には限界があります

一時的な制限

典型的な間違い:

l 自信過剰

l 目先の満足感に頼る

l アンカー効果 (1 つのコースとそれにのみ属する後続のすべてのアクションの選択)

自分が正しいことを確認したいという欲求

l 可用性

l 埋没費用を重視する

行われた決定を評価するための基準:

l 品質

l 適時性

l 他者からの受け入れ

l 倫理基準の遵守

思考の糧：

明確な問題定義® 解決策は、問題の定式化そのものによって事前に決定することはできません。

解決策は異なる可能性があることを理解する (画期的なものを含む)\

科学としてのマネジメント。

科学的な方向性としては、テイラーの時代から存在し始めました。この種の知識を実際に適用するという最初の概念はいつ登場しましたか?

現在も急速な発展を遂げています。それは20世紀半ばに始まりました。この推進力は、P. ドラッカー、I. アディゼス (現在も存命) などの科学の著名人によって与えられました。科学としてのマネジメントの特殊性は、マネージャーの実践的な研究も考慮に入れており、特定の状況に適用したときに概念に新しいものを発見し、マネジメントは常に更新されることです。また、他の基礎科学の存在を考えると、管理が作成されるまでに、管理は多くのことを吸収していました。

l 経済理論 → 業界の競争

l 心理学 → 組織内の人々および人々のグループの行動

l 社会学 → 権力と影響力、ネットワーク

l 数学 → 定量的な意思決定方法...

次のような関連科学も含まれます。

l 経営理論と組織理論

l 経営と組織行動の理論

なぜ経営学を学ぶ必要があるのですか?:

意思決定のロジックと概念の使用を理解する

このビジネス全体のどこに「脚が伸びる」のかについて知るための知識の源 =)

既存の研究に基づいて、科学における「ブレークスルー」の可能性を目指してこの方向で研究を続けます。

その科目の試験に合格する必要があります!!!

関連情報。

すべてのマネージャーは特定の役割を果たし、特定の機能を実行しますが、これは、大企業の多数のマネージャーが同じ仕事に従事していることを意味するものではありません。マネージャーとマネージャー以外の仕事を明確に区別できるほど大きな組織では、通常、管理業務が膨大になるため、これも分離する必要があります。管理職の分業形態の 1 つは水平的であり、特定の管理者を各部門の長に配置することです。たとえば、多くの企業には財務部門、生産部門、マーケティング部門の責任者がいます。生産作業の水平分業と同様、組織が業務を成功させるには、水平分業の管理作業も調整する必要があります。一部のマネージャーは他のマネージャーの仕事を調整するのに時間を費やさなければならず、そのマネージャーもまたマネージャーの仕事を調整し、最終的には非管理職の仕事を調整するマネージャーのレベルにまで降りてきます。サービスを提供します。この分業の垂直展開により、管理レベルが形成されます。図では、 1.3. 制御レベルを記述するためのオプションの 1 つが提供されます。

垂直的な分業は、軍事組織やビジネス組織の例において、垂直的な管理レベルの形成につながります。投稿のタイトルは、異なる組織における同様の役職が直接比較できることを示唆するものではありません。軍事組織では、准将の上や大尉の下にさまざまなレベルの権限があります。ビジネスでは、管理のレベルは低くなります。社長または最高経営責任者（最初の人物）は、会社の会長および取締役会のメンバーに対してのみ責任を負い、上記の例によれば、労働賃金部門の責任者以下の管理者にならざるを得ません。。

通常、組織内で、あるマネージャーが他のマネージャーと比較してどのレベルにあるかを判断することは可能です。これは役職名を通じて行われます。その中で , 役職は、システム内の特定のマネージャーの実際のレベルを示す信頼できる指標ではありません。この指摘は、さまざまな組織のマネージャーの立場を比較するときに特に当てはまります。簡単な例: 陸軍の大尉は下級士官であり、海軍では大尉は上級士官です。企業によっては、営業担当者は地域または担当地域の営業マネージャーと呼ばれていますが、彼らは自分以外の誰も管理しません。

理由については後ほど詳しく説明しますが、組織の規模は、企業が最適な結果を達成するために必要な管理層の数を決定するいくつかの要素の 1 つにすぎません。はるかに小規模な組織に比べて、はるかに少ない管理層で大きな成功を収めている組織の例は数多くあります。数百万人の会員を擁する組織であるローマ・カトリック教会には、教皇と教区司祭の間にわずか 4 つのレベルしかありません。最大手の小売企業であるシロと三越は、別の成功した組織である米軍とは対照的に、管理レベルが非常に低いことでも知られています。 7 つのレベルと 20 の階級があり、1,000 人の大隊内で将軍と兵卒が区別されます。

管理レベルがいくつあるかに関係なく、マネージャーは伝統的に 3 つのカテゴリーに分類されます。社会学者のタルコット・パーソンズは、組織内のマネージャーが果たす機能という観点から、これら 3 つのカテゴリーを捉えています。パーソンズの定義によると、 技術レベル主に、製品やサービスの生産を中断することなく効率的な運営を確保するために必要な日常業務と活動に関係します。上の人 管理職レベル、主に組織内の管理と調整に従事し、組織のさまざまな部門のさまざまな活動や取り組みを調整します。のマネージャー 制度レベル」主に、長期（長期）計画の策定、目標の策定、さまざまな種類の変化への組織の適応、組織と外部環境、およびその組織が存在し運営されている社会との関係の管理に従事します。。

制御レベルを説明するためにより一般的に使用される方法は、次のように区別することです。 下位管理者（マネージャー）、または業務管理者、中間管理者（マネージャー）、上級管理者（マネージャー）。米。 1.4. は、これらのレベルとパーソンズの管理レベルの概念との対応を示しています。

低レベルのリーダー。下級上司、幹部とも呼ばれる まずは（草の根）リンクまたは 運用管理者 -これは、従業員やその他の従業員（管理者以外）の直上の組織レベルです。ジュニアマネージャーは主に生産タスクの実装を監視し、これらのタスクの正確さに関する直接情報を継続的に提供します。このレベルのマネージャーは、多くの場合、原材料や設備など、割り当てられたリソースの直接使用に責任を負います。このレベルの一般的な役職は、職長、当直職長、軍曹、部長、看護師長、ビジネススクールの管理部門長などです。一般的にマネージャーのほとんどは下位レベルのマネージャーです。ほとんどの人は、この立場から管理職としてのキャリアをスタートします。

研究によると、ラインマネージャーの仕事はストレスが多く、アクションが満載です。頻繁な休憩と、あるタスクから別のタスクへの移行が特徴です。作業自体は潜在的に短いものです。ある研究によると、職人が 1 つの作業を完了するのにかかる平均時間は 48 秒でした。船長の決定を実行するまでの期間も短い。 Οʜᴎ は、ほとんどの場合 2 週間以内に実装されます。職人たちは作業時間の約半分をコミュニケーションに費やしていることが分かりました。彼らは部下と頻繁にコミュニケーションをとり、他の主人とは少ししかコミュニケーションをとりませんが、上司とはほとんどコミュニケーションをとりません。

米。 1.4. 管理レベルを表す 2 つの方法。

ピラミッド型は、後続の各管理レベルが前のレベルよりも人数が少ないことを示すために使用されます。

中間管理職。ジュニアマネージャーの仕事は中間マネージャーによって調整され、管理されます。過去数十年にわたり、中間管理職の規模と重要性は両方とも大幅に増加しました。大きな組織では中間管理職が非常に多く存在するため、このグループを分割することが非常に重要になります。そして、そのような分割が発生すると、2つのレベルが生じます。最初のレベルは通常、中間管理職の上位レベルと呼ばれ、2番目は下位レベルと呼ばれます。ただし、管理には 4 つの基本レベル (最高位、中位、中位下、草の根) が形成されます。典型的な中間管理職には、部門長 (ビジネス)、学部長 (大学)、地域または全国の営業マネージャー、および支店マネージャーが含まれます。中尉から大佐までの陸軍士官および司教の位階を持つ司祭は、組織内で中級レベルのリーダーとみなされます。

ラインマネージャーの仕事の性質については、組織によって、また同じ組織内であっても大きく異なるため、一般化することは困難です。組織によっては、ラインマネージャーにより多くの責任を与え、その仕事を上級マネージャーの仕事と似たものにしているところもあります。 8社の幹部190人を対象とした調査では、中間管理職が意思決定プロセスに不可欠な存在であることが判明した。彼らは問題を特定し、議論を開始し、行動を推奨し、革新的で創造的な提案を作成しました。

中間管理職は、組織内の大きな部門や部門を率いることがよくあります。彼の仕事の性質は、組織全体よりも部隊の仕事の内容によって大きく左右されます。たとえば、産業企業の生産マネージャーの仕事には、主に下位レベルのマネージャーの仕事を調整および指示し、生産性データを分析し、新製品を開発するためにエンジニアと協力することが含まれます。同じ会社の渉外部門の責任者は、論文の準備、読書、会話、そしてさまざまな委員会の会議に多くの時間を費やしています。

ただし、一般に、中間管理者は上級管理者と下位管理者の間の緩衝材として機能します。彼らは上級マネージャーが下した意思決定のための情報を準備し、これらの決定を、通常は技術的に便利な形式に変換した後、仕様と特定のタスクの形で下位レベルのラインマネージャーに転送します。ばらつきはありますが、中間管理職間のコミュニケーションの多くは、他の中間管理職や下位管理職との会話の形で行われます。製造工場の中間管理者を対象としたある調査では、彼らは時間の約 89% を口頭でのやり取りに費やしていることがわかりました。別の調査では、中間レベルのマネージャーが一人で過ごす時間は 34% のみであることが示されており、これらのマネージャーの時間のほとんどが口頭でのコミュニケーションに費やされていることも強調されています。

社会集団としての中間管理職は、80 年代の生産におけるさまざまな経済的および技術的変化の特に強い影響を経験しました。パーソナルコンピュータは、その機能の一部を削除し、その他の機能を変更したため、上級管理者は、中間管理者を介して情報をフィルタリングするのではなく、自分のデスクにあるソースから直接情報を取得できるようになりました。企業合併の波と業務効率の向上を求める一般的な圧力により、一部の組織では中間管理職の大幅な削減も引き起こされています。たとえば、クライスラーは中間管理職の数を 40% 削減し、クラウンゼラーバッハとファイアストンは 20% 削減しました。

上級管理職。最高の組織レベル - 上級管理職 -他ははるかに少ないです。最大の組織であっても、上級マネージャーは数人しかいません。ビジネスにおける典型的な上級管理職は、企業の取締役会会長、社長、副社長、および財務担当者です。軍隊では将軍、政治家では大臣、大学では大学の学長（学長）に相当します。

上級マネージャーは、組織全体または組織の主要部分に対して重要な決定を下す責任があります。 ARCH の経営陣が、IBM との競争に対抗できるようになる前に、企業をコンピューターの生産に移行することを決定した場合、大規模な失敗を防ぐために中間レベルおよび下位レベルの管理者ができることはほとんどありません。強力な上級リーダーは、会社の全体的なイメージにその個性を刻み込みます。たとえば、連邦政府、そして実際には国全体が運営される雰囲気は、通常、新しい大統領の下で大きな変化を経験します。ケネディ、ジョンソン、ニクソン、フォード、カーター、レーガン政権間の対照を考えてみましょう。企業における上級幹部の影響力は、リー・アイアコッカのリーダーシップの下でクライスラーが受けた劇的な変化によって見事に例証されます。このため、大規模な組織で成功した上級管理職は高く評価され、高額な報酬をもらっています。

米。 1.5。リーダーの時間の使い方。

通常、組織内で、あるマネージャーが他のマネージャーと比較してどのような立場にあるかを判断することができます。これは役職名を通じて行われます。ただし、役職は、システム内の特定のマネージャーの実際のレベルを示す信頼できる指標ではありません。この観察は、さまざまな組織のマネージャーの立場を比較するときに特に当てはまります。簡単な例: 陸軍の大尉は下級士官であり、海軍では大尉は上級士官です。企業によっては、営業担当者は地域または担当地域の営業マネージャーと呼ばれていますが、彼らは自分以外の誰も管理しません。

理由については後ほど詳しく説明しますが、組織の規模は、企業が最適な結果を達成するために必要な管理層の数を決定するいくつかの要素の 1 つにすぎません。はるかに小規模な組織に比べて、はるかに少ない管理層で大きな成功を収めている組織の例は数多くあります。

管理レベルがいくつあるかに関係なく、マネージャーは伝統的に 3 つのカテゴリーに分類されます。社会学者のタルコット・パーソンズは、組織内のリーダーが果たす役割という観点から、これら 3 つのカテゴリーを捉えています。パーソンズの定義によれば、技術レベルの個人は主に、製品やサービスの生産を中断することなく効率的な運用を確保するために必要な日常の運用と活動に関心を持っています。管理職は主に組織内の管理と調整に従事し、組織のさまざまな部門のさまざまな活動や取り組みを調整します。組織レベルのマネージャーは、主に長期（長期）計画の策定、目標の策定、さまざまな種類の変化への組織の適応、組織と外部環境および社会との関係の管理に従事します。この組織は存在し、運営されています。

管理レベルを説明するためにより一般的に使用される方法は、下位レベルのマネージャー (マネージャー)、または運用マネージャー、中間レベルのマネージャー (マネージャー)、および上級マネージャー (マネージャー) を区別することです。

低レベルのリーダー。下級監督者は、第一線マネージャーまたは運用マネージャーとも呼ばれ、従業員やその他の非管理職の従業員の直上の組織レベルです。 ジュニアマネージャー主に実稼働タスクの実装を監視し、これらのタスクの正確さに関する直接情報を継続的に提供します。このレベルのマネージャーは、多くの場合、原材料や設備など、割り当てられたリソースの直接使用に責任を負います。このレベルの一般的な役職は、職長、当直職長、軍曹、部長、看護師長、ビジネススクールの管理部門長などです。一般的にマネージャーのほとんどは下位レベルのマネージャーです。ほとんどの人は、この立場から管理職としてのキャリアをスタートします。

研究によると、ラインマネージャーの仕事はストレスが多く、アクションが満載です。頻繁な休憩と、あるタスクから別のタスクへの移行が特徴です。作業自体は潜在的に短いものです。ある研究によると、職人が 1 つの作業を完了するのにかかる平均時間は 48 秒でした。船長の決定を実行するまでの期間も短い。ほとんどの場合、2 週間以内に実装されます。職人たちは作業時間の約半分をコミュニケーションに費やしていることが分かりました。彼らは部下とは多くのコミュニケーションをとり、他の主人とは少ししかコミュニケーションをとりませんが、上司とはほとんどコミュニケーションをとりません。

中間管理職。ジュニアマネージャーの仕事は中間マネージャーによって調整され、管理されます。過去数十年にわたり、中間管理職の規模と重要性は両方とも大幅に増加しました。大規模な組織では中間管理者が非常に多いため、このグループを分離する必要がある場合があります。そして、そのような分割が発生すると、2つのレベルが発生し、最初のレベルは中間管理職の上位レベルと呼ばれ、2番目は下位レベルと呼ばれます。したがって、最高位、上位中位、下位中位、および草の根という 4 つの主要な管理レベルが形成されます。典型的な中間管理職には、部門長 (ビジネス)、学部長 (大学)、地域または全国の営業マネージャー、および支店マネージャーが含まれます。中尉から大佐までの陸軍士官および司教の位階を持つ司祭は、組織内で中級レベルのリーダーとみなされます。

ラインマネージャーの仕事の性質については、組織によって、また同じ組織内であっても大きく異なるため、一般化することは困難です。組織によっては、ラインマネージャーにより多くの責任を与え、その仕事を上級マネージャーの仕事と似たものにする場合もあります。 8社の幹部190人を対象とした調査では、中間管理職が意思決定プロセスに不可欠な存在であることが判明した。彼らは問題を特定し、議論を開始し、行動を推奨し、革新的で創造的な提案を作成しました。

社会集団としての中間管理職は、80 年代の生産におけるさまざまな経済的および技術的変化の特に強い影響を経験しました。パーソナルコンピュータは、その機能の一部を削除し、その他の機能を変更したため、上級管理職は、中間管理職を介して情報をフィルタリングする必要がなく、各自のデスクにある情報源から直接情報を取得できるようになりました。企業合併の波と業務効率の向上を求める一般的な圧力により、一部の組織では中間管理職の大幅な削減も引き起こされています。

上級管理職。組織の最高レベルである上級管理職の数は、他の組織レベルに比べてはるかに少ないです。最大の組織であっても、上級管理職は数人しかいません。ビジネスにおける典型的な上級管理職は、取締役会会長、社長、コーポレートバイスプレジデント、およびコーポレート財務担当者です。軍隊では将軍、政治家では大臣、大学では大学の学長（学長）に相当します。

しかし、そのような役職の困難もまた大きいです。この役職にある人は、原則として非常に孤独です。ミンツバーグ氏は、5人の上級幹部の業績を注意深く研究した後、次のように結論づけた。マネージャーが 1 日にしなければならない仕事、またはやらなければならない仕事の量は膨大であり、そのスピードは非常にストレスがかかります。そして、長時間労働の後、主要なリーダー（および他のリーダーも）は、物理的に（環境が彼の立場の権威と地位を認識しているため）、または継続的な目的を達成することを目的とした彼の思考のどちらからも、その環境を離れることができません。新しい情報を検索します。

激しいペースと膨大な量の仕事の主な理由は、上級マネージャーの仕事には明確な終わりがないという事実です。一定回数の電話をかけなければならない販売代理店や、生産ノルマを達成しなければならない工場労働者とは異なり、仕事が完了したとみなせる場合は、企業全体としては完全にシャットダウンする以外に意味がありません。したがって、上級マネージャーは、自分の活動が正常に完了したかどうかを確信できません。組織が運営され続け、外部環境が変化し続けると、常に失敗のリスクが伴います。外科医は手術を終えて自分の仕事は完了したと考えるかもしれませんが、上級管理者は常に、もっと、もっと、さらに何かをする必要があると感じています。

経営活動においても、生産と同様、垂直分業と水平分業が存在します。

水平分業 生産部門、企画部門、財務部門、設計部門、見積り部門、経理部門などの管理組織の各部門の責任者に特定の管理者を配置することを含みます。

垂直分業 – フォーム 管理レベル: ゼネラルディレクター、その代理、機能部門の責任者など。管理レベルの数は、企業の規模、地理的な場所、単一生産か複数生産かなどによって異なります。

経営体制 エンタープライズは、すべての管理上の問題に対する解決策を提供するステップとリンクで構成されています。

管理リンク – 特定の管理機能、その一部、または複数の機能の組み合わせを実行する独立した構造単位。

コントロールステージ – これは、特定のレベル、管理階層 (企業、ワークショップなどの管理) でのリンクの統一です。

企業管理装置 、とも呼ばれている 組織管理体制 は、一連のステップとリンクです。

横のつながり個々の要素間の関係は調整の性質を持っており、1 つのレベルです。 縦のつながり– 従属関係。それらは管理の階層構造の結果です。複数のレベルの管理の存在。

コントロール 非常に多様であり、強調することができます種類 :

1. 技術管理(自然の技術的プロセスの制御);

2. 行政– これは社会の管理であり、さまざまな制度（法制度、当局）による社会の生活です。

3. イデオロギー管理（社会の構成員の意識にさまざまなイデオロギーや概念を導入する）。

4. 社会プロセスの非国家的かつ非政治的な管理（環境運動）。

5. 経済管理営利団体および非営利団体の生産および経済活動。

マネジメントの定義に基づいて、マネージャーの機能を定式化できます。

リーダーの役割を解釈するためのオプションの 1 つ:

管理レベルの数に応じて、マネージャーは伝統的に 3 つのカテゴリーに分類されます :

1. 技術レベルマネージャー日々の生産管理活動を行っている方々。

2. 管理職レベルのマネージャー、企業内の個々の部門を調整します。

3. 組織レベルのマネージャー、さまざまな種類の変更に対する開発と準備を提供します。

管理職の垂直分業が生み出す 管理レベルと管理階層。

組織管理には 3 つのレベルがあります。

1. 最高レベルの管理企業の目標、戦略、方針を形成し、新製品のリリース、新市場の開発、国家および競合他社との関係、および現在の企業の発展のその他の問題に関連する最も重要な問題について決定を下します。そして未来。ビジネスにおける上級管理職の典型的な役職は、ゼネラルディレクター、ディレクター、およびその代理です。

2. 中間管理職レベル業務計画の策定と実施、上級管理職による決定を実施するための手順の策定と実施を保証します。中間レベルのマネージャーは、上級管理者が作成した決定や計画を実行する上で幅広い裁量権を持っています。中間管理職の一般的な役職は、部門長、ショップ長 (ビジネス)、学部長 (大学)、地域または全国営業マネージャー、支店長などです。

3. 下位レベルの管理者出演者の作品を直接管理できます。このレベルのマネージャーは、中間管理職の業務計画と決定の実施を保証します。このレベルの一般的な役職は、シフト長、シフト監督、セクション監督などです。

提案されたリーダーの類型化 G.レヴィクト、検討中です 3 つのタイプのリーダー:

タイプ1.「未来を見据えて」：大胆で、明るく、カリスマ性があり、独創的で、時には風変わりだが、妥協のない人々。このタイプの人物の例: ウラジーミル王子、イワン 3 世、W. チャーチル、G. ガリバルディ、M. ガンジー、A. ヒトラー。これらの人々は頭よりも心によって導かれます。彼らは目標をよく見ていますが、多くの場合、優れたオーガナイザーではありません。

タイプ 2. アナリスト (数学者)。彼らの強みは、データを分析し、相手の議論の論理的誤りを見つけることです。彼は意見ではなく数字と事実に興味があり、合理的ですべてをチェックします。このようなリーダーには、白人か黒人かの両極端があります。そのようなリーダーの例としては、I. カリタ、R. マクナマラ、A. アラクチェフが挙げられます。

タイプ 3. 実践者。これは「行動」の人であり、ほとんど分析せず、ほとんど先を見ず、「腕をひねる」ことに従事し、人々を「戦い」に導きます。そのような指導者の例としては、A. マケドンスキー、ジュリアスシーザー、ピョートル 1 世、N. ボナパルト、V. レーニン、I. スターリン、I. グロズヌイなどが挙げられます。

最良のリーダーシップのタイプは、タイプ 1 のリーダーがタイプ 2 と 3 のリーダーによって助けられるときです。

内部および外部の戦略を持ったリーダーやマネージャーがいる 経営上の意思決定をするとき。 内部戦略を持ったマネージャー経営上の意思決定の質は、意志、自分の能力、知的能力に依存すると信じている人たちです。 外部戦略を持つマネージャー成功か失敗は主に、自分には影響を及ぼせない外部環境に左右されると信じている人たちです。

内部戦略を持ったマネージャーいつもの：

– 外部戦略を持つマネージャーよりも積極的に情報を検索し、それを考慮に入れます。

– 意思決定の際に困難が生じた場合には、より建設的に行動します。外部戦略を持つマネージャーはより受動的です。

彼らは圧力や他の視点に対してより耐性があり、選択的にアプローチし、下された決定の概念から逸脱することなく立場を調整します。

外部戦略を持つマネージャープレッシャーを受けると、彼らは簡単に自分の立場を放棄し、リスクと責任を回避しようとします。

分業は水平的でも垂直的でもあります。水平分業では、企業内にさまざまな活動分野に焦点を当てた構造部門を創設します。

垂直分離により、作業の実施が個々のパフォーマーの活動の調整から分離されます。この場合、次のような規定が設けられています さまざまなレベルの企業管理。

組織構造における企業管理のレベル

企業管理組織とはどのような組織と考えられますか? これは会社の一般的な順序であり、さまざまな行動の順序と活動を実施する枠組みを設定します。企業の社会経済環境は、経営組織の対象として理解されます。これには、労働者、さまざまな労働対象、財務および情報リソースが含まれます。

会社の経営を組織するには、次のような多くの問題を解決する必要があります。

目標を選択します。
市民のコミュニティを形成する。
どのような組織構造と企業管理のレベルが必要かを決定する。
必要な条件を作ります。

会社管理組織の特徴的な主な機能:

会社が選択した目標の達成。
会社のコストを削減する。
分業化により、労働者は自らの権限をより適切に発揮できるようになります。

企業における分業の表現。今日では、専門的な仕事の分野で専門化する傾向がますます明らかであり、その間、従業員 (または構造単位) は自分に割り当てられた行動を実行するよう求められ、他の職務の実行には関与しません。

次のタイプの分業に注目することができます: 水平分業と垂直分業。

垂直分業では、マネージャーは責任を負わなければならない活動領域 (管理範囲) を持っているか、一定数の従業員が彼に直属します。この状況では、すべてのタスクの配分は 1 つのレベル内ではなく、「上から下へ」、つまり最高の地位を占める従業員からそのような階層の最下位に位置する従業員まで実行されます。同時に、従業員の地位が高くなればなるほど、より一般的な業務に従事するようになります。階層内のスペシャリストの立場が低いほど、より具体的な目標が与えられます。これは自然なプロセスです。なぜなら... 運営上の観点から最も重要な決定は、通常、企業の最上位、つまり会社のトップマネージャーによって行われます。

水平分業では、労働者はさまざまな機能領域に分割され、この機能領域の観点から重要なタスクを実行するように割り当てられます。典型的な例は、商品のコンベア生産です。これは、特定の作業が個々の作業者に提供され、その作業者が製品の生産に参加する他の専門家と同じ階層レベルにある場合です。

企業管理システムの内部レベルは、将来にわたって安定していて変更できないものであると考えるべきではありません。管理者、主に上級管理者は、組織構造は会社に割り当てられた問題を解決するために形成されることを知っておく必要があります。

将来的には、市場における企業の地位は変化し、その機能の条件も変化します（競合他社の追加、法律、経済的および政治的状況の変化）。また、企業の従業員数に変更が生じる可能性があります。

もちろん、これらすべてが会社の目標の変更につながる可能性があります。同時に、企業の生産管理の内部レベルも変える必要があります。以前の構造は、新しい目標を達成するには不適切であることが判明することがあります (そして、ほとんどの場合、不適切です)。

企業の経営は通常ピラミッド型の構造で行われ、下位層ほど管理職の数が多く、上層部に行くほど管理職の数が減っていきます。

マクドナルド創業者の5つの経営理念

レイ・クロックのビジネスの動きにより、マクドナルドは世界クラスの食品チェーンになりました。世界的に有名なブランドの創設者は、戦略だけを扱うことを好みましたが、レジに立ったり、トイレを掃除したりする必要が生じた場合、そのような仕事を拒否しませんでした。

ゼネラル・ディレクター誌の編集者たちは、レイがおそらく世界で最も人気のある会社を設立するのに役立った経営原則について語った。

企業管理のレベル

原則として、管理には 3 つのレベルがあります。

技術レベル (管理の下位レベル) – 管理者は、実績のある専門家と直接対話し、特定の問題に対処します。
管理レベル (中) - この場合のマネージャーは、多数の構造単位を含む構造部門の各生産プロセスの進捗に責任を負います。本社および管理構造の機能サービスのマネージャー、補助およびサービス生産、対象プログラムおよびプロジェクトの責任者。
組織レベル（最高） - 一般的な戦略管理に従事する会社の管理。戦略的経営の問題 - 資金管理、販売市場の選択、会社の発展; このレベルに関与するマネージャーは総数のわずか 3 ～ 7% です。

最高レベルの経営陣は、長期計画の策定と中間管理職のタスクの策定に関与します。ここでは、企業の市場動向への適応と、企業と外部環境との関係の管理が重要な役割を果たします。このリンクには、社長、CEO、その他の取締役会メンバーが含まれる場合があります。

中間管理者は、下位レベルの管理者の活動を調整し、制御することが求められます。彼らは生産、組織、財務分野の問題を特定します。彼らは創造的なアイデアを生み出し、上級マネージャーによる意思決定に必要なデータを収集します。企業管理の中堅層には、会社の構造部門、部門、およびサービスのマネージャーが含まれます。

下位レベルの管理者は中位レベルに報告します。管理レベルのマネージャーには、生産職長、職長、グループリーダーが含まれます。これらは、製品の生産、マーケティング活動の実施、資材の供給管理などの分野で、明確に規定された責任を遂行する、狭い専門分野を備えたプロのマネージャーです。彼らは受け取ったリソースを適切に使用し、設備や労働者を合理的に使用する責任があります。このようなレベルの企業管理構造により、明確な管理が可能になり、マネージャーの狭くて深い専門分野を活用できます。同時に、商業活動の総成果に対する個々の下位マネージャーの貢献の割合、選択された経営上の決定に対する彼の責任領域の決定が複雑になります。

経営の専門家たちは、会社経営について異なる理論を展開しています。彼らの意見では、企業の戦略的管理には次のレベルがあります。

企業戦略。それは会社とそのスペース全体の全体的な目標に影響を与えます。これらの管理レベルは、技術、経済、生産分野で重要な意思決定を行う機能を実行するように設計されています。ほとんどの場合、意思決定は取締役会の役割となります。このカテゴリには上級マネージャーが含まれます。
ビジネス戦略。それは、特定のビジネス分野の市場における競争の分野で成功を収めることで表現されます。このレベルでは、競争力の向上、外部要因への対応、主要な部門の行動戦略の選択などの問題の解決に取り組んでいます。このレベルの意思決定機関は、取締役会、部門管理者および部長です。
機能的な戦略。組織が活動する各分野で選択された目標を達成することを目的とした一連の行動を形成します。企業管理のレベルは、現地マネージャーによって表明されたさまざまなアイデアの分析、修正、統合、およびこの部門のタスクを実行するための行動を確実にするように設計されています。採用された企業戦略を維持します。これらのレベルには中間管理職が含まれます。意思決定は部門長の権限の範囲内です。
運用戦略。企業の個別の構造単位、ローカルマネージャーを含む企業管理レベルに応じた特別な戦略が含まれます。ここでは、この特定の単元に特有の問題を解決します。ソリューションの選択は、部門および機能サービスの責任者の権限の範囲内で行われます。

今日の現代企業の管理レベルはどれくらいですか?

国際的な実務において、生産活動の複雑な自動化の専門家は、現代の企業の管理を 5 つのレベルに区別しています。

ERP - エンタープライズリソースプランニング (企業リソースの予測) のレベルでは、さまざまな財務および経済指標が計算および分析され、戦略的な管理および物流上の問題の解決策が模索されます。

MES - 製造実行システム (生産プロセス管理システム) のレベルでは、製品品質管理、技術プロセス操作の順序の予測と確認、実行されている技術プロセス内の生産および労働リソースの管理の分野で問題が解決されます。生産設備のメンテナンスも行います。

現代の企業の管理のレベルは、自動制御システム (自動企業管理システム) のタスクと、そのようなタスクを実行するための技術的手段 (会社の主要な従業員が使用するオフィスのパーソナルコンピューター (PC) やワークステーション) に関連しています。。

企業管理の次のレベルでは、自動プロセス制御システム (自動プロセス制御システム) のカテゴリに分類される問題を解決します。

SCADA - 監視制御およびデータ取得 (情報を収集し、制御を送信するシステム) は戦術的な現在管理のレベルであり、最適なソリューションの選択、診断の実施、適応の実装などのタスクが解決されます。

制御レベル – 次の TSA に実装されるローカル制御レベル: ソフトウェア – オペレーターパネル、PLC – プログラマブルロジックコントローラー、USO – オブジェクトとの通信デバイス。

HMI – ヒューマンマシンインターフェイス (ヒューマンマシンコミュニケーション) – 技術プロセスの進行状況の視覚化 (情報のグラフィック表現) を実行します。

入力/出力 – 制御オブジェクトの入力/出力。これは、個々の技術設備や作業機械のさまざまなセンサーやアクチュエーター (D/AM) です。

生産管理：成功する管理の秘訣とは

企業経営のレベルはどのように形成されるか

企業の管理レベルの形成は、生産地域原則の枠組みの中で行われ、その本質は、管理機構全体が垂直方向に別々のレベルに分割され、水平方向にはすべてのレベルで独自の管理単位が存在するという事実に表れています。形成されました。

企業経営のレベルによって、下位階層から上位階層までの経営組織の直接の従属順序が決まります。

企業のあらゆるレベルの管理は、この分野の一般管理に携わる従業員によって率いられます。指揮統一の原則に基づき、上位の管理者に従属し、管理者から命令や任務を受けて実行します。

トップマネージャーは、管理の最高レベルと考えられる組織レベルを形成し、長期にわたって予測が行われ、企業に重要な結果をもたらす意思決定が選択され、始まった、そして近いうちに予想される変化への対応が行われます。将来など

最高レベルの企業管理には、もう 1 つの特徴があります。ここでは、競合他社、国家、公共団体などを含む外部環境と企業との相互作用の分野の問題が解決されます。このレベルでは、トップレベルのマネージャー（トップマネージャー：大学の学長、企業の社長や副社長、取締役）が意思決定を行います。

トップレベルの管理は、組織またはその大きな構造単位にとって重要な意思決定を行うという問題を解決します。通常、そのような意思決定は戦略的な性質を持っています。戦術的な問題を解決するのではなく、設定された目標を達成するための方法を選択することではなく、会社の目標自体を定義することを目的としています。

企業の最高レベルの管理者は、その管理者がさまざまな人々とほとんど接触しないという事実によって区別されます。彼らは社内で他のトップレベルの管理者や一部の部下とコミュニケーションをとります。しかし、この状況は、彼らの仕事が他のレベルのマネージャーの仕事よりも単純で簡単であることが判明することを示しているわけではありません。

彼らには大きな責任があります。企業経営の中堅および下位レベルは、マネージャーの誤った決定が会社の仕事の特定の側面に影響を与えるという点で異なります。地域の問題につながると、トップレベルの経営陣のミスが会社の倒産を引き起こす可能性があります。この点で、上級管理職に必要な最も重要なスキルの 1 つは、リスクを取る能力です。すべての人がリスクを冒そうとするわけではありません。

中間管理職は管理レベルを形成し、会社に設定された目標を達成するためにさまざまな従業員や構造部門の仕事が調整される次のレベルとみなされます。このレベルでは、中間管理者（これには、別の部門の責任者、学部長、大学の学部長が含まれます）によって意思決定が行われます。

企業管理の中間レベルには、下位レベルのマネージャーの仕事を調整および制御し、トップレベルのマネージャーが重要な決定を下すのを支援するマネージャーが含まれます。したがって、彼らは上級管理職と下位管理職の間の仲介者です。それらの機能をさらに詳しく調べてみましょう。

中間管理職はトップレベルのマネージャーの意思決定に関与することがよくあります。彼らは、特定のイノベーションに関連するアイデアを表現し、問題を解決するために必要な情報を収集し、下された決定を評価します。トップマネジメントは会社の仕事について最も一般的な情報しか持っていませんが、多くの場合、会社内に存在する問題や、誤った意思決定の結果として現れる問題を理解していません。
もちろん、中間管理職の方が会社の活動について詳しい情報を持っています。彼らは、自分たちが管理する構造単位がどのように機能するかをよく知っています。トップと中間レベルのマネージャーの違いは、前者は会社全体の業務を扱うのに対し、後者は会社の仕事の特定の分野についてより完全な情報を持っていることです。そして、下位レベルのマネージャーは企業に関する非常にプライベートな情報を持っています。
中間レベルの管理者に設定されたもう 1 つのタスクは調停です。彼らの助けを借りて、企業管理の最高レベルと最低レベルを結び付けます。ほとんどの場合、トップマネージャーが下した決定の適切な解釈は中間管理職に委ねられます。上からの指示を、下層の管理層に最適な形で与えることができます。この状況では、中間レベルのマネージャーは、特定のタスクを分散し、完了の期限を選択する責任があります。

彼らに設定された目標は、経営トップの意思決定の詳細を表します。中間レベルのマネージャーは、管理システムの他の部分の間の仲介機能を実行するため、非常に頻繁にコミュニケーションをとる必要があります。

このため、関連情報を強調表示し、重要でない情報から分離できる必要があります。

企業が多数の従業員を雇用している場合、企業管理の平均レベルには追加のレベルが含まれることがよくあります。

たとえば、一部の中間レベルの管理者が下位レベルの管理者の仕事を調整し、他の管理者が中間レベルの管理者の活動を調整するという状況がよくあります。後者はトップレベルのマネージャーとみなされることがよくあります。彼らの地位は標準的な中間レベルのマネージャーよりも高いですが、最高レベルの管理者には属しません。彼に従属している。

なお、技術の向上などにより中間管理職の数は徐々に減少している。ただし、それらは依然として必要です。唯一のことは、彼らの力が最も重大な変化を経験しているということです。

同時に、下位レベルのマネージャーが企業管理の技術レベルを形成します。

このレベルでは、通常の作業活動が実行されます。
このレベルは、各企業の日常活動と相関付けることができます。
このレベルでの決定は、下位管理レベルのマネージャー（作業所の職長、サブ部門の責任者、大学の部門長など）によって行われ、彼らの仕事は現在の管理レベルで考慮されます。

下位レベルのマネージャーの仕事の主な特徴は、次のことが求められることです。

個々の状況におけるリソースの使用に関連する問題に対処する。
さまざまな生産作業の品質レベルとタイミングをチェックします。

下位レベルのマネージャーにとって生じる主な困難は、ある活動から別の活動に非常に迅速に移動しなければならないことです。この点で、彼は問題を迅速に解決する必要があります。なぜなら... ほとんどの場合、最適な解決策を考えて探す時間がありません。企業経営の下位レベルでは、マネージャーとその部下の間に特別な関係が形成されます。このレベルのマネージャーは、指導者やリーダーであるだけでなく、割り当てられたタスクを解決し、従業員の仕事をチェックする必要があります。そして、意識的にせよ無意識的にせよ、まさにこうしたマネージャーこそが、若い専門家や新入社員の育成という任務を任されているのです。中級および上級マネージャーがこれを行う頻度ははるかに低くなります。

企業管理のあらゆるレベルには、管理分野で特定の機能を実行する機能構造が含まれます。このような部門の主な任務は、このレベルのマネージャーのための経営上の意思決定の形成に関する準備作業に表れます。

単一レベル構造を使用する場合、マネージャーは出演者の活動を直接管理します。 2 レベル構造を使用すると、企業管理の最高レベルが形成され、実行者の作業が追加されます。

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企業の管理レベルの分析

管理レベルの分析により、管理システムの運用、管理対象への適合性、および十分な情報に基づいた意思決定を選択する能力が決まります。管理システムの特定の特性は、生産活動の強化と現在および将来の開発の成功にとって重要な条件と考えられています。

管理レベルの分析では、管理の組織構造、企業管理のレベル、管理要員の構成、資格や労働のレベルなど、管理システム全体の働きとその構成要素の活動が考慮されます。組織、管理者の活動のための技術的設備など。

分析の目的は、経営組織の合理的な構造を実証し、管理スタッフの管理機能の特性と内容の遵守を確保し、管理機能を集中させるための合理的な措置を講じ、データ処理の時間と選択の時間を短縮することです。経営判断。

企業管理レベルの重要な評価には、企業の説明から始まる組織構造の分析の実施が含まれます。会社とその生産構造のパラメータは、経営体の構造と管理者の数を決定するように設計されています。

統治機関の現状を判断する分析指標は次のとおりです。

会社全体および各機能グループに対する管理人材の供給全体の比率。
会社の総従業員数に占める管理職の割合。
作業場および個々のエリアにおける平均数と比重。
制御性係数。個別の部門の制御可能性係数によって、たとえば、職長、シフトマネージャー、作業場マネージャーなどの各従業員の数が決まります。

同時に、企業の管理レベルの分析には、管理機能の集中レベルの評価などの特別なセクションが含まれています。この指標は一般的に会社に対して計算され、既存の機能グループに対しては個別に計算されます。

技術設備と管理方法の分析

科学技術思想の高度な成果（最高の設備）や新たな管理手法などの管理業務への関与の範囲を決定します。

分析は、経営に使用されているテクノロジーの定量的および定性的側面とその改善の可能性を評価することから始まります。

技術設備のレベルを使用して、管理作業の機械化と自動化の程度の指標が決定されます。

その特徴は、データ処理プロセスの包括的（または部分的）機械化のレベル、データ処理とソリューションの準備の自動化のレベルです。マネージャーの作業を自動化することで、代替開発オプションを検討し、合理的なソリューションを選択するための基礎が形成されます。

管理職従業員の構成と労働組織の分析

これは、管理スタッフの資格レベル、生産活動と科学の現在の要件への適合性を評価することによって実行されます。

管理職の職能別（プランナー、プランナーなど）の資格レベル向上のニーズを把握し、資格レベルを向上させるための施策を策定します。

管理プロセスの説明、各従業員が実行する管理機能、文書および文書フロー図に基づいて、管理担当者の作業活動の組織の分析が実行されます。

分析の過程で、文書のリストとフローを整理し、それらを統合し、タイムリーに処理することにより、管理プロセスの技術を向上させるための余地が見つかります。また、マネージャーの仕事の組織化を改善するための蓄えも見つけます。

経営効率分析

管理コストと企業の最終業績との比較に基づいています。企業の経営手法の効率指標は、商品の売上高と管理コストの比率として計算されます。この指標の値が高いほど、会社で使用されている管理手法がより成功していることを示します。企業管理の成功レベルとは、次のことが保証されているものとみなされます。

労働生産性の向上。
固定生産資産の資本生産性の向上。
運転資本の回転の加速。
利益の成長。

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