Пример 6. Расходы организации по обеспечению круглосуточного питания работников не учтены в составе расходов на оплату труда Статьей 108 ТК РФ закреплено, что на работах, где по условиям производства (работы) предоставление перерыва для отдыха и питания невозможно,

Пример 29. Сумма выплаченной премии работникам бухгалтерией организации учтена в составе расходов на оплату труда в целях исчисления налога на прибыль при отсутствии Положения о премировании работников В Письме Департамента налоговой и таможенно-тарифной политики

Пример 3. В организации в налоговом периоде хозяйственная деятельность не велась и поэтому выплаты в пользу работников не производились. Расчеты авансовых платежей и декларацию по ЕСН организацией не сдавалась В соответствии с подп. 4п. 1 ст. 23 НК РФ налогоплательщики

12.10.3. Отчет «Списки работников организации» Отчет предоставляет возможность сформировать разнообразные списки работников организации, отобранные и сгруппированные по различным критериям. Информация, выводимая в отчете, также выбирается из обширного списка

1. Стимулирование работников к улучшению обслуживания Говоря о повышении удовлетворенности клиентов, нужно в первую очередь упомянуть о ключевой роли работников агентства, в особенности тех, которые находятся на передней линии обслуживания граждан. Вот несколько

Глава 7. Увольнение в связи с сокращением численности (штата) работников предприятия (организации, учреждения), индивидуального предпринимателя Увольнение в связи с сокращением численности (штата) работников предприятия (организации, учреждения), индивидуального

Принципы организации повседневной и инновационной деятельности Уловить разницу в подходах к организации повседневной и инновационной работы нам поможет сравнение cast members, т. е. актеров, как именует компания Disney сотрудников своих «Диснейлендов», с imagineers, т. е.

Стимулирование сбыта Когда компания увеличивает ценность своих продуктов, предлагая дополнительные стимулы к их покупке, то такая деятельность называется стимулированием сбыта. В большинстве случаев цель стимулирования сбыта состоит в поощрении действия, хотя оно

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: «Стимулирование инновационной деятельности персонала»

Реферат

«Стимулирование инновационной деятельности персонала»

Объем работы 32 с, в том числе 1 рис, 8 наим. лит.

Ключевые слова: инновации, инновации персонала, работа с персоналом, стимулирование инновационной деятельности персонала.

В курсовой работе исследуется проблема стимулирования инновационной деятельности персонала, которая включает в себя следующие этапы:

а) Понятие инновационной деятельности и виды ее стимулирования;

б) Исследование существующей практики стимулирования инновационной деятельности предприятия;

в) Пути совершенствования стимулирования инновационной деятельности.

Исследована проблема стимулирования инновационной деятельности персонала.

В результате проведенного анализа сделаны следующие выводы:

а) инновации являются неотъемлемым атрибутом развития организации и ее конкурентоспособности;

б) существуют различные виды инноваций. Велика роль персонала в генерировании новых идей;

в) инновационная деятельность персонала является важным элементом развития организации, инновационную деятельность персонала необходимо стимулировать.

Введение

Глава 1. Понятие инновационной деятельности и виды ее стимулирования

Глава 2. Исследование существующей практики стимулирования инновационной деятельности предприятия

2.1 Профессиональная ориентация и адаптация в коллективе

2.2 Подготовка кадров

2.3 Оценка результатов деятельности

2.4 Подготовка руководящих кадров

2.5 Управление продвижением по службе

Глава 3. Пути совершенствования стимулирования инновационной деятельности

Заключение

Список использованной литературы

Приложение

Введение

Научно-технический прогресс, пр изнанный во всем мире в качестве важнейшего фактора экономического развития, все чаще и в западной, и в отечественной литературе связывается с понятием инновационного процесса. Это, единственный в своем роде процесс, объединяющий науку, технику, экономику, предпринимательство и управление.

Он состоит в получении новшества и простирается от зарождения идеи до ее коммерческой реализации, охватывая, таким образом, весь комплекс отношений: производства, обмена, потребления.

Существует множество форм управления инновациями на самых разных уровнях: от подразделений корпораций до государства, в целом призванного в современных условиях осуществлять специальную экономическую политику. Как и практически всякая иная политика, она неодинакова в разных странах, хотя и подчинена одной и той же цели: стимулированию инновационной активности и развитию научно-технического потенциала.

В соответствии с международными стандартами инновация определяется как конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощ ение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности, либо в новом подходе к социальным услугам. Инновация может быть рассмотрена как в динамическом, так и в статическом аспекте. В последнем случае инновация представляется как конечный результат научно-производственного цикла (НПЦ).

Большую роль в генерировании инноваций играет персонал. Человеческий фактор всегда был и будет определяющим во все времена. Правильно построенная работа с персоналом, правильный найм персонала, осуществление всех мероприятий по созданию команд и групп является залогом успешного функционирования организации.

В настоящее время стоит проблема стимулирования инновационной деятельности персонала. Целю данной работы является исследование проблемы стимулирования инновационной деятельности персонала в организации.

Глава 1 . Понятие инновационной деятел ьности и виды ее стимулирования

Своеобразие современного этапа научно-технического прогресса в том, что ключевое значение для производства приобретают не только прикладные исследования, но и фундаментальные науки. Это объясняется рядом причин, в том числе и экономическими.

Во-первых, скорость появления новых изобретений способствует увеличению скорости морального износа уже имеющихся техники и технологии. Следующие за этим обесценение постоянного капитала вызывает значительный рост издержек, падение конкурентоспособности. Поэтому глубокая научная проработка природы используемых процессов, общих принципов организации различных видов материи становится условием для совершенствования уже существующих технологий или быстрой их замены новыми. Этот интерес к фундаментальной стороне научных и технических знаний настолько серьезен, что во многом определяет организационные формы инновационного процесса, способы взаимодействия науки и производства.

Во-вторых, новые технологии не представляют собой изолированные, обособленные потоки. В целом ряде случаев они связаны и обогащают друг друга. Но для их комплексного использования также необходимы фундаментальные разработки, открывающие новые сферы применения новейших процессов, принципов, идей.

В-третьих, современный научно-технический прогресс дает возможность альтернативных путей развития и применения одной и той же научно-технической идеи в разных отраслях с весьма различными результатами с точки зрения эффективности. Риск неточного выбора направления разработки чрезвычайно велик и может привести к утрате позиций на рынке, потере самостоятельности перед лицом более удачливого конкурента. Фундаментальная разработка должна дать “видение” вариантности нововведения и ориентиры для их оценки. При равенстве затрат на НИОКР результаты могут быть весьма различны.

Значимость научных разработок ставит вопрос о формах сопряжения их с прикладными разработками и производством. За последние 10-15 лет в развитых странах отработан ряд эффективных методов включения науки, в том числе и фундаментальной, в общий поток развития общественного производства. инновационный персонал производство

Инновационная деятельность - это практическое использование инновационно-научного и интеллектуального потенциала в массовом производстве с целью получения нового продукта, удовлетворяющего потребительский спрос в конкурентоспособных товарах и услугах. Важной характеристикой этой деятельности является инновационная активность - целенаправленная поддержка высокой восприимчивости персонала предприятия к нововведениям посредством целенаправленных структур и методов управления. Сама инновационная деятельность характеризуется ускорением темпов создания новшеств, их диффузии, что способствует углублению и расширению структурных сдвигов в экономике, увеличению размеров рынка и удовлетворению существующих и возникающих потребностей.

Перестройка экономики на рыночных принципах в нашей стране требует обеспечения мирового класса качества производимых товаров, своевременного обновления продукции предприятиями и максимальной заинтересованности внедрения нововведений; высокой инновационной активности на базе собственного развивающегося потенциала. Вместе с тем мировая практика показывает, что государственная поддержка инновационной деятельности объективно необходима. Однако в настоящее время финансовая государственная поддержка на высоком уровне фундаментальной науки и производства практически не осуществляется. А это значит, что и нет предпосылок на ближайшее будущее выхода из экономического кризиса нашей страны. Поскольку предприятия не имеют возможности для создания высокотехнологичной и конкурентоспособной продукции высокого качества. Эго можно добиться только при создании условий для выхода предприятий из кризиса в области инвестиционной и инновационной политики, налогообложения на государственном уровне.

В настоящее время эффективность инновационной деятельности предприятия определяется, прежде всего, наличием отлаженной системы инвестирования, кредитования, налогообложения, функционирующих применительно к инновационной сфере научных разработок.

Инновации - это новшества, доведённые до стадии коммерческого использования и предложения на рынке в виде нового продукта. Подлинная новизна продукта всегда связана с ростом экономического эффекта от его использования.

Новизна может быть "относительной", "абсолютной" и "частной".

Абсолютная новизна характеризуется отсутствием аналогов данному новшеству; относительная - это новшество, которое уже применялось на других предприятиях, но впервые осуществляется на данном предприятии; частная новизна подразумевает обновление элемента изделия.

Экономическое достоинство нововведения состоит в том, что выгода от внедрения превышает издержки на его создание. С момента принятия к распространению новшество приобретает новое качество, - становится "инновацией". Только тогда различные идеи, изобретения, новые виды услуг, продукции получают признание потребителя и уже в новом качестве они становятся инновациями. Т.е. инновационный процесс объединяет процесс создания новшества и его реализацию. Стадии инновационного процесса представлены на рис.1.

Рис. 1 Модель «Инновационная Цель»

Все стадии инновационного процесса взаимосвязаны и необходимо продумывать осуществление всех последующих стадии уже на первой. Главное, уметь осуществлять переход от одной к другой. Поскольку эффективность инновационного процесса определяется не только результативностью отдельных его стадий, по и скоростью перехода от одной стадии к другой, т.е в процессе управления важно сократить интервал между стадиями, максимально совместив их в общем процессе.

Понятие "инновации" применяется ко всем новшествам, как в производственной, так и в организационной, научно-исследовательской, учебной и управленческой сферах, ко всем усовершенствованиям, обеспечивающим экономию затрат. Следовательно, инновации ориентированы на рынок и потребителя.

Период времени от зарождения идеи до практического создания и внедрения новшества, его использования принято называть жизненным циклом инновации. Возникла потребность управления творческим потенциалом и повышением эффективности связи науки и производства. Этим и занимается инновационная политика - наука о формировании новшеств, их диффузии, а также факторах, противодействующих внедрению нововведений; адаптации к ним человека; организации и механизме инновационной деятельности; выработке инновационных решений и политики. Иначе говоря, инновационная политика - новая область исследований, необходимая для эффективного решения задач интенсификации и ускоренного развития инновационной экономики, прежде всего - создания, освоения и распространения различных типов новшеств. Т.о. инновационная политика, инновационная деятельность возникли как реакция на современные требования экономики, необходимость усиления восприимчивости её элементов к появившемся изменениям.

На практике инновация классифицируется по ряду признаков.

По причинам возникновения они делятся на реактивные - как реакция на новые преобразования, осуществляемые конкурентом, для ведения борьбы на рынке и выживания предприятия, и на стратегические, внедрение которых определяет приобретение перспективных преимуществ перед конкурентами.

Для предприятия инновации могут выступить как:

продуктивные - производство нового изделия, продукции и услуги, что связано с созданием новых видов производства; созданный новый продукт может привести к уменьшению спроса на прежний, что повлечёт за собой ликвидацию старых видов производства;

рыночные - открывающиеся новые сферы внедрения продукции и тем расширяющие пространства рынка;

процессорные - применение новых технологии, структур управления и организация ресурсосберегающего метода производства, продукта или услуги;

потребительские - направленные на удовлетворение текущих запросов потребителя и формирование новых в перспективе.

По инновационному потенциалу в зависимости от предметного содержания и темпа реализации новшества различают следующие виды нововведений: радикальные (базовые), когда применяют принципиально новые изобретения; технологические, характеризующиеся разработкой и внедрением новых высокоэффективных технологических процессов, нового технологического оборудования, которые позволяют резко повысить производительность труда, качество выпускаемой продукции; модифицирующие (рядовые), имеющие направленность на совершенствование, обновление конструкций и форм новшеств (небольшие изобретения, рационализаторские предложения).

В официальной статистике под технологическими инновациями понимаются конечные результаты инновационной деятельности, получившие воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта (услуги), внедренных на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса или способа производства (передачи) услуг, используемых в практической деятельности. От того, какое определение инноваций используется, зависят все формализуемые характеристики этого процесса. В настоящее время единого подхода к определению инновационной деятельности нет, равно как и не проводилось сплошных обследований предприятий и организаций, в которых исследовались бы инновации. Существующие оценки инновационной деятельности основываются на выборочных обследованиях большей или меньшей широты, и этим объясняется нередкое противоречие их результатов.

Инновационным является такое предприятие, которое внедряет продуктовые или процессные инновации, независимо от того, кто был автором инновации - работники данной организации или внешние агенты (внешние собственники, банки, представители федеральных и местных органов власти, научно-исследовательские организации и провайдеры технологий, другие предприятия).

В основе любой инновации лежит некая новая идея. Как правило данная идея является идеей либо радикальной, либо эволюционной, улучшающей настоящее положение дел.

Инновации можно классифицировать на две большие группы: инновации технологии и инновации управления.

И те, и другие являются продуктом абстрактного мышления человека. Инновации могут заимствоваться у конкурентов, либо усваиваться с течением времени, либо создаваться внутри организации. Именно для инноваций внутренних необходимо стимулировать инновационную деятельность персонала. Т.к. именно персонал является субъектом инновационной деятельности.

Существуют различные виды стимулирования инновационной деятельности персонала. Все они включаются в две большие группы:

1. Материальное стимулирование.

2. Нематериальное стимулирование.

К материальному стимулирования можно отнести различного рода премии, надбавки к заработной плате, денежные поощрения работников, утверждение специальных выплат, для чего может создаваться специальный денежный фонд.

К нематериальным формам стимулирования относятся все виды стимулирования, в основе которых нет денежной мотивации работника. Иными словами, работник имеет иную заинтересованность в развитии инноваций в организации и побуждается к действию иными средствами.

На внутреннюю инновационную деятельность влияют помимо личной мотивации и иные факторы. Факторы могут быть как благоприятными, так и неблагоприятными. Это уровень корпоративной культуры организации, уровень соответствия формальных и неформальных групп в организации, отношение руководства к инновационной деятельности персонала и др.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что на состояние инновационной деятельности персонала влияют внутренняя (личная) мотивация работника и внешние факторы, которые могут оказывать как позитивное, так и негативное влияние.

Глава 2 . Исследование существующей практики стимулирования инновац ионной деятельности предприятия

Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что трудовые ресурсы, относящиеся к социально-экономической категории, являются одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходенабора.

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага служащих своей организации, руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.

Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Если, например, в результате реализации такой программы производительность труда рабочих на сборке возрастает на 10% без увеличения заводской стоимости изделий, то доход на капитал, вложенный организацией в развитие людских ресурсов, гораздо выше этого показателя.

2.1 Профессиональная ориентация и адаптация в коллективе

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация -- это общественная система, а каждый работник это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Если, например, последний босс нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя новый босс в действительности предпочитает устное общение.

Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенном на предыдущей работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком.

2.2 Подготовка кадров

Организации имеют постоянную потребность в повышении производительности труда своих работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Значение обучения широко признано. К сожалению, многие руководители не осознают всех связанных с этим сложностей.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Обучение -- это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

1. Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой.

2. Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. Важным моментом может оказаться и создание определенной физической среды. Некоторые организации предпочитают проводить обучение в специальных центрах, а не в помещениях своей организации.

3. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.

4. Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала. Это может происходить в форме похвалы или признания успехов со стороны преподавателя, либо, в случае компьютеризированных современных систем обучения, в виде непосредственной обратной связи при правильном решении задач, предложенных программой.

2.3 Оценка результатов деятельности

Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятие корректирующих мер. Аналогичным образом, оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.

В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнить вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогаете служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе -- отличный способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности. Очень многие отделы сбыта впадали в ошибку, выдвигая отличного продавца на должность заведующей. В результате они теряли хорошего продавца и приобретали посредственного заведующего.

Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно на другой должности. Иногда перевод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и бедняга оказывается на такой должности, где он или она еще могут приносить какую-то пользу, но не будут блокировать карьеру способному молодому работнику или фактически препятствовать реализации целей организации.

В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организации. Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение.

Информационные функции. Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационные функции. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем. Информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т.е. информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

Эффективность оценки результатов деятельности. В одном исследовании было установлено, что более 90% компаний имеют ту или иную систему оценки результатов трудовой деятельности. Однако эффективность системы оценки определяется несколькими факторами. Для начала отмечу, что наиболее часто работа подчиненного оценивается его непосредственным вышестоящим начальником. Поэтому он должен обладать способностью точно оценивать работу, не основывая свою оценку на личном отношении к подчиненному. Он должен также уметь довести эту оценку до подчиненного. Это может оказаться довольно трудным делом, когда работа плохая, особенно, если начальник никогда не проходил подготовки по технике общения. Из-за этих потенциальных проблем руководители могут выступать против формальных систем оценки результатов деятельности подчиненных.

Интенсивные исследования оценки результатов работы на фирме «Дженерал Электрик» привели к ряду важных выводов. Один из них заключается в том, что критика не является эффективным способом информирования подчиненных о недостатках в их работе. Критика часто вызывает защитную реакцию поведения. Подчиненный в этом случае более озабочен тем, чтобы защитить себя, а не сутью проблемы и не способами улучшения работы. Как писала одна группа авторов, «для достижения полезной оценки, нужно, чтобы работники были бы готовы к взаимному общению и хотели бы обсудить свою работу, не занимая оборонительную позицию». Для этого необходимо, чтобы руководитель создал спокойную, без каких-либо угроз обстановку, в которой его подчиненные могли, открыто обсудить свои проблемы, связанные с результатами деятельности.

Руководитель должен четко понимать различие между критикой и оценкой работы. Критика представляет собой общение в одном направлении. Для эффективной информации и должной обратной связи руководитель должен разрешить двустороннюю конструктивную дискуссию по конкретным вопросам улучшения работы. Так, например, вместо того, чтобы сказать: «Последние два месяца ты работал отвратительно», можно сказать: «Джон, наша норма на отходы составляет 2% от используемого материала. В последний месяц у тебя отходы составили 5%. Как ты думаешь, почему это случилось?». Обратите внимание, что такая формулировка позволяет руководству определить, лежит ли причина в плохой работе данного работника или тут сказалось действие каких-то других факторов.

Второй вывод исследования «Дженерал Электрик» заключается в том, что метод выдачи подчиненным раз или два раза в год информации с оценкой их работы неэффективен. Ежегодно необходимо планировать проведение одной или двух официальных сессий по оценке результатов деятельности. Вместе с тем оценку необходимо выдавать всегда, когда это необходимо, ежедневно или так часто, как этого требует ситуация. Если подчиненный работает по новому краткосрочному проекту, то его работу нужно оценивать два или три раза в месяц. Если подчиненный не уверен в своих способностях, руководитель может обсуждать его успехи с ним раз в несколько дней, чтобы воспитать в нем уверенность в себе. С опытными, уверенным и проверенными работниками руководитель может беседовать по мере необходимости для поддержания контроля над ними.

Третий вывод исследования «Дженерал Электрик» заключался в том, что не следует обсуждать вопрос об оценке результатов деятельности и зарплате одновременно. Силу и слабость подчиненного лучше обсуждать на отдельных встречах с ним, а не вместе с административными мерами, касающимися зарплаты.

Дуглас Мак Грегор настоятельно выступает в пользу оценки трудовой деятельности, ориентированной на результаты труда. Он утверждает, что традиционные оценки не являются адекватными, поскольку они сфокусированы на основных чертах характера, таких как инициатива, способность срабатываться с коллективом, надежность, отношения с людьми. Это вынуждает руководителя быть пристрастным, а не объективным. Вместе с тем, если подчиненному говорят, что у него плохие отношения в коллективе, то это несет очень мало информации о том, что же он или она делает не так как надо и что же надо делать иначе. Вместо этого, утверждает Мак Грегор, руководитель и подчиненный вместе должны определить согласованные цели, которые будут использованы как стандарт для будущих оценок. Когда конкретные цели установить невозможно, руководитель должен выдать подчиненному информацию, в которой описывалось бы его желательное поведение, а не свойства характера или расплывчатые производственные цели.

Для достижения максимальной точности оценки результатов трудовой деятельности желательно, чтобы собеседование носило двусторонний характер. Работник должен иметь возможность свободно обсуждать, почему его работа не соответствует стандарту, что могло послужить причиной этого и что будет предпринято для исправления положения.

И, наконец, руководитель должен пытаться воспринимать работу подчинен как можно более объективно.

Когда, например, руководителя просят дать оценку своим подчиненным по каким-то свойствам их характера (надежность, отношения с людьми), то в рейтингах проявляется эффект «ореола», т.е. какое-то лицо получает одни и те же оценки по всем свойствам характера, хотя какие-то черты у него ярче выражены, а какие-то нет.

Было также отмечено, что одни руководители имеют тенденцию давать всем высокие оценки, другие же, наоборот, -- низкие, что еще больше снижает точность и полезность оценок работы.

2.4 Подготовка руководящих кадров

Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование.

Посредством оценки результатов деятельности организация, прежде всего, должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить -- какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.

Подготовка руководящих кадров и мотивация. Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе. Исследования показали, что выпускники министерских курсов обучения бизнесу отмечали большое расхождение между их личными ожиданиями на рост и продвижение по службе и тем, что им смогли предоставить в действительности. Если эти ожидания имеют для человека большое значение, то он обычно увольняется с такой работы. Нет необходимости говорить о нежелательности текучести управленческих кадров в силу высокой стоимости их найма и адаптации в организации. Замена такого служащего может обходиться в несколько его месячных окладов.

Методы подготовки управленческих кадров. Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии.

Другим важным приемом является подготовка руководящих кадров в процессе их работы. Некоторые фирмы поручают новым руководителям столь тривиальную работу, что они разочаровываются в ней. «Сознавая эту проблему отдельные компании, такие как «АйТи энд Ти», «Проктер энд Гэмбл», «Форд» разработали программы, в соответствии с которыми перспективным новым руководителям с самого начала поручают достаточно ответственную работу, являющуюся испытанием их способностей, но предположительно, приходящуюся им по силам. Обычно в начале такое назначение связано с ответственной оперативной деятельностью, а примерно через год предусматривает руководство постоянным подразделением».

В одном из исследований была установлена тесная связь между уровнем требований в процессе обучения новых менеджеров и их последующим продвижением по службе. Те лица, перед которыми с самого начала ставились более трудные задачи, выработали в себе более высокие рабочие качества и оказались лучше подготовленными к будущим задачам, чем те, которым давались менее сложные задания. Первая группа менеджеров и по службе продвигалась тоже быстрее.

2.5 Управление продвижением по службе

В развитие программ по подготовке руководящих кадров в начале 70-х годов многие компании и консультационные фирмы разработали программы по управлению карьерой, т.е. продвижением по службе. Один из авторов определяет понятие управления карьерой как официальную программу продвижения работников по службе, которая помогала бы раскрывать все свои способности и применять их наилучшим, с точки зрения организации, образом. Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности.

Официальная программа управления продвижением по службе дает людям возможность воспринимать их работу в организации как «серию перемещений по различным должностям, способствующую развитию, как организации, так и личности». Это имеет большое значение, поскольку исследования говорят о том, что люди обычно относятся к своей карьере достаточно пассивно. Они склонны к тому, чтобы важные решения об их карьере инициировались бы другими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями. По мнению авторов публикаций и исследователей, работающих в этой области, результатом программ продвижения по службе является большая преданность интересам организации, повышение мотивации производительности труда, уменьшение текучести кадров и более полное использование способностей работников.

Женщины -- резерв управленческих кадров. Многие организации создали программы по подготовке руководящих кадров и продвижению их по службе, нацеленные на привлечение женщин в качестве источника пополнения управленческих кадров. Как говорит профессор Уэдделл Френч, «основные причины непропорционального представительства женщин среди руководителей имеют глубокие корни в культуре и выражаются в целом ряде предрассудков, сложившихся у мужчин-руководителей по отношению к женщинам».

К таким предрассудкам относятся, например, следующие предположения:

1) женщины, выходя замуж, покидают работу;

2) женщины не будут работать, пока у них маленькие дети;

3) женщины неуютно чувствуют себя в мире мужчин, а когда они в него попадают, то мужчины начинают ощущать неудобства;

4) женщины -- ненадежные работники, они слишком эмоциональны и могут сорваться в кризисной ситуации;

5) женщин-руководителей нельзя перевести в другой город, если их мужья имеют аналогичную или лучшую работу.

В большей своей части приведенные заявления основаны на старых предрассудках и дезинформации мужчин. Последние исследования прямо отвергают их или ставят под вопрос. Исследование, проведенное среди мужчин и женщин-руководителей предприятий розничной торговли, не показало значительного различия в таких стимулах труда, как престиж, чувство ответственности, зарплата, рост по службе, чувство удовлетворения. Еще одно исследование, охватившее 1000 руководителей-мужчин и 1000 руководителей-женщин, показало, что в принципе нет никаких особых различий в том, как они руководят. К установленным различиям относилось то, что женщины больше поддаются мотивации к работе, а мужчины более открыты и откровенны со своими коллегами.

Некоторые из программ, направленных на увеличение доли женщин-менеджеров и повышение эффективности их работы, предусматривают: 1) развитие должного понимания специфики поведения лиц обоего пола на рабочем месте; 2) оказание помощи женщинам в осознании некоторых психологических и социально-этических барьеров на пути к исполнению руководящих ролей; 3) обучение прямому и твердому стилю общения с мужчинами и женщинами; 4) обучение методам создания «сети поддержки» и развития основы власти в организации; 5) участие в традиционных программах подготовки административно-управленческих кадров.

Глава 3 . Пути совершенствования стимулирования инновационн ой деятельности

Значительная часть инноваций продукта являются реакциями на изменения потребностей и вкусов потребителей. Такие новшества называются инновациями «подтягивания» ("pull" innovation). Например, решение о доставке компьютерных комплектующих в указанное место является реакцией на потребности потребителей и, следовательно, инновацией подтягивания. Однако не менее частыми являются случаи, когда организации осуществляют инновации, продиктованные чисто внутренними причинами, например технологическими достижениями или стратегическими планами. Такие инновации называются инновациями «проталкивания» ("push" innovation), поскольку для инноваций этого типа приходится искать рынки. Появление мобильных телефонов с доступом к Интернету является примером инновации, инициированной в большей степени технологическими достижениями, чем потребностями потребителей. Инновации проталкивания иногда приводят к появлению весьма успешных товаров и услуг, хотя могут потребоваться значительные усилия, для того чтобы убедить потребителей в преимуществах новых продуктов.

До сих пор преобладающую часть инноваций продукта и процесса составляли инкрементальные (эволюционные инновации). Вклад инноваций в совершенствование деятельности, как правило, проявляется в множестве малых инкрементальных, а не радикальных изменений. Однако нечувствительность к необходимости радикальных инноваций может оказаться опасной. Например, рынок пылесосов долгие годы характеризовался инкрементальными инновациями и не был готов к появлению принципиально нового пылесоса компании Dyson, что обернулось для многих авторитетных компаний потерей значительной доли рынка.

Инновации вовсе не обязательно связаны с новыми идеями. Очень часто инновация заключается в применении старой идеи для решения новой проблемы. Трудность заключается в том, что люди, столкнувшиеся с проблемами, могут не знать об идеях, которые могут помочь решить эти проблемы. В большинстве организаций знания локализованы. Люди, занятые решением проблем, зачастую не знают того, что другие работники их организаций обладают необходимыми знаниями типа «ноу-хау».

Роль, которую способны сыграть в этих условиях посредники в обмене знаниями, невозможно переоценить. Такие ученые как Эндрю Харгадон и Роберт Саттон исследовали посредничество в обмене знаниями в новаторских организациях и пришли к выводу, что посредники в обмене знаниями выполняют следующие важные функции:

- сбор перспективных идей. Посредники в обмене знаниями постоянно занимаются сбором перспективных идей. Они считают старые идеи своим основным «сырьевым» материалом.

- поддержание жизнеспособности идей. Для того чтобы оставаться полезными, идеи должны циркулировать внутри организации и «прокручиваться» в умах разных людей. Результативные посредники в обмене знаниями поддерживают жизнеспособность идей посредством распространения в организации информации о том, кто и что знает.

- придумывание новых применений для старых идей. Именно с этого начинаются инновации: старые идеи, выявленные и осмысленные, помещаются в новые контексты.

- апробация перспективных концепций. Апробации показывают, обладают ли перспективные идеи коммерческим потенциалом. Они также помогают посредникам в обмене знаниями приобрести ценный опыт даже в тех случаях, когда идеи оказываются совершенно несостоятельными.

Разумеется, инновация предполагает созидание новых знаний. Один из подходов в достижении этой цели -- выделить специальные ресурсы на НИОКР. Другой подход - найти способы поощрить всех работников организации к выдвижению новых идей и создать системы для сбора и использования этих идей.

В обоих случаях менеджеры должны управлять своими подчиненными так, чтобы поощрять их творчество. Тереза Амабайл (Т. Amabile) провела масштабные исследования в области управления творчеством. В исследовании делается вывод, что индивидуальное творчество зависит от трех переменных:

- опыта (технических и процедурных знаний и общей эрудиции);

- навыков творческого мышления (гибкости, воображения, интеллектуального упорства);

- мотивации.

Чем опытнее работник, тем более широкой базой знаний он может пользоваться при выявлении и решении проблем. Навыки творческого мышления определяют подходы к решению проблем. Однако результативная творческая работа невозможна при отсутствии достаточной мотивации.

Опыт и наличие навыков творческого мышления у членов команды или организации зависят от процедур поиска и отбора персонала и в определенной степени от обучения и индивидуального развития работников. Мотивация, несомненно, является тем фактором, на который менеджер может оказывать наибольшее влияние.

Для того чтобы понять различия между внутренней и внешней мотивацией, представим деловую проблему в виде лабиринта.

Один человек может быть мотивирован пройти лабиринт как можно быстрее и с наименьшим риском заблудиться, чтобы получить материальное вознаграждение, например деньги. Именно так поступает мышь, рвущаяся к кусочку сыра. Такой человек будет искать кратчайший путь к выходу из лабиринта и затем последует этим путем. Если его интересует только вознаграждение, он, скорее всего, изберет самый проторенный путь, т.е. будет решать проблему точно тем же способом, которым она решалась ранее.

Этот подход, основанный на внешней мотивации, позволит ему выйти из лабиринта. Но подобное решение проблемы вряд ли будет способствовать развитию воображения. Оно не предполагает нового взгляда на проблему или озарения по поводу ее природы. Такие решения, скорее всего, не способствуют прогрессу бизнеса.

Полезно проводить различие между мотивацией внутренней и внешней. Внешняя мотивация - это желание совершить действие под влиянием стимула, внешнего по отношению к данному действию. Пример внешней мотивации - желание хорошо работать ради получения премии или улучшения перспектив служебного продвижения. Внутренняя мотивация -это желание совершить действие потому, что вознаграждение заключено в самом действии. Пример внутренней мотивации -желание выполнять интересную и доставляющую удовольствие работу. Таким образом, для поощрения творчества более важной является внутренняя мотивация.

Другой человек может применить иной подход к лабиринту. Он/она могут счесть процесс блуждания различными путями интригующим и увлекательным благодаря содержащемуся в этом вызову и возможности испытать себя.

Несомненно, такое путешествие окажется более длительным и будет включать в себя ошибки, поскольку любой лабиринт, т.е. истинно сложная проблема, имеет намного больше тупиков, чем выходов. Однако когда внутренне мотивированный человек найдет выход из лабиринта, полученное им решение, скорее всего, окажется намного более интересным, чем механический алгоритм. Оно будет в большей степени творческим.

Имеется множество свидетельств наличия у творческих людей сильной внутренней мотивации. Отвечая на вопрос о том, какие качества отличают творческих ученых от их менее творческих коллег, нобелевский лауреат, физик Артур Скоулоу сказал: «Это вопрос любимой работы. Наиболее успешные ученые - не обязательно самые талантливые, но те, кем движет любопытство. Они стремятся узнать, в чем заключается ответ». Альберт Эйнштейн имел в виду внутреннюю мотивацию, когда говорил о наслаждении от поиска. Писатель Джон Ирвинг, объясняя, почему он столь долгие часы проводит над своими произведениями, сказал: «Невысказанный фактор - любовь. Причина, по которой я столь усердно работаю над своими рукописями, заключается в том, что это вовсе не работа для меня».

Творческие люди редко являются суперзвездами. В действительности большая часть творческой работы в современном деловом мире выполняется людьми, чьи имена не попадут в учебники истории. Это компетентные люди с развитыми навыками творческого мышления и высоким уровнем внутренней мотивации. И последнее, не менее важное: они работают в организациях, где менеджеры сознательно создают условия, благоприятствующие, а не препятствующие проявлению этих качеств.

Исследования Амабайл показывают, что существует шесть важных факторов, которые порождают и поддерживают мотивацию, необходимую для творчества:

1. Вызов.

Задания, выполняемые людьми, должны требовать от них напряжения сил, но согласовываться с их талантами и знаниями. Из этого следует, что менеджеры должны уделять пристальное внимание согласованности характеристик заданий с качествами исполнителей.

2. Свобода.

Необходимо предоставить исполнителям свободу выбора подходов к заданиям или проблемам. Однако Амабайл утверждает, что это должна быть свобода в выборе средств, но не целей. Ясность целей очень важна.

3. Ресурсы.

Одним из важнейших ресурсов является время. Хотя определенное реалистичное давление времени может мотивировать посредством усиления чувства вызова, важно выделить время для осмысления и инкубации идей. Чрезмерно жесткие ограничения на физические и финансовые ресурсы могут приводить к тому, что творческая энергия направляется на добывание ресурсов.

Подобные документы

Цели и принципы эффективной системы оплаты труда в современных организациях. Проблемы и особенности оплаты труда и стимулирования персонала банковской сферы на региональном уровне. Разработка методов результативной мотивации и стимулирования персонала.

курсовая работа , добавлен 27.08.2011


Исследование сущности, значения и содержания организации труда персонала. Характеристика влияния структуры и состава кадров на эффективность работы предприятия. Расчет относительной экономии численности персонала за счет снижения трудоемкости продукции.

курсовая работа , добавлен 25.09.2011


Экономическое развитие Ирландии в 80-90-х. Роль государства в поддержке инновационной деятельности. Реформа патентной деятельности и её налогообложение. Программы инновационной политики Ирландии. Моделирование дальнейшего экономического развития страны.

курсовая работа , добавлен 09.01.2012


Сущность понятия "экономическая модель". Особенности японской экономики. Социально-ориентированная рыночная экономика. Принципы, на которых строится политика Японии по созданию благоприятных условий для стимулирования инновационной деятельности.

контрольная работа , добавлен 06.10.2010


Внешнеторговая политика как элемент национальной экономической политики страны. Финансовые методы внешнеторговой политики государства. Опыт зарубежных государств в области стимулирования экспорта. Перспективы развития российского экспортного потенциала.

контрольная работа , добавлен 24.09.2010


Формы инновационного сотрудничества. Участие отдельных организаций инфраструктуры инновационной деятельности России в международном сотрудничестве. Задачи и направления деятельности научно-технического центра. Российско-Китайский технопарк "Дружба".

контрольная работа , добавлен 07.09.2015


Развитие инновационной деятельности с выделением шести ее принципиальных моделей: североамериканской, европейской, японской (вместе с Тайванем и Южной Кореей), китайской (вместе с Вьетнамом) и центральноевропейской, их особенности в пределах СНГ.

реферат , добавлен 12.07.2010


Предвыборная кампания Барака Обамы. План стимулирования экономики. Модернизация жилья для повышения энергосбережения. Развитие пригородной системы железных дорог и лёгкого наземного транспорта. Стимулирование развития беспроводного доступа в Интернет.

доклад , добавлен 21.03.2009


Формы и методы стимулирования и поддержки экспорта в странах бывшего социалистического лагеря (на примере Польши), в экономически развитых странах (на примере Швейцарии), в развивающихся странах (на примере Индии). Поддержка экспорта в России.

курсовая работа , добавлен 09.11.2008


Международная экономическая интеграция как процесс экономического взаимодействия стран. Переход России от изоляционизма непосредственно в субъекты глобализации. Создание политического "стартового" капитала для развития инновационной деятельности.

Стимулирование инновационной деятельности сотрудников организации с помощью конкурса инноваций

Статья посвящена рассмотрению возможностей использования конкурса инноваций для стимулирования инновационной деятельности сотрудников организации. В работе конкретизирована сущность инновационной деятельности, выделены ключевые понятия инновационной деятельности, проанализированы возможности единовременного премирования инновационно активных сотрудников за победу в конкурсе инноваций, описаны возможные номинации конкурса, предложены варианты вознаграждений за победу в конкурсе инноваций. Показано, что важное значение в конкурсе имеет его информационное сопровождение, позволяющее привлечь внимание сотрудников, не задействованных в процессе генерации идей и предложений, продемонстрировать им примеры лучших решений коллег.

Ключевые слова: инновация, инновационная деятельность, стимулирование инновационной деятельности работников, единовременная премия, конкурс инноваций, информационное сопровождение конкурса.

Р. А. Долженко,

к. э. н., доцент кафедры стратегического маркетинга, НИУ «Высшая школа экономики»

[email protected]

Введение

В условиях ускорения научно-технического прогресса, изменения содержания и характера труда, максимизации конкуренции, глобальной информатизации, внедрения инноваций в рабочие процессы, трансформации ценностных установок работников и многих других факторов, особенно актуальным вопросом становится управление инновационной деятельностью сотрудников. Любая организация, нацеленная на конкурентоспособное существование на рынке, должны понимать, что в условиях высокой динамики внешней среды она должна постоянно изменяться. Для поддержания высокого темпа роста фирмы должны постоянно совершенствовать старые и/или предлагать новые продукты/услуги; модернизировать процессы; внедрять новейшие информационные технологии для сокращения издержек; бороться за незанятые рынки; использовать новые бизнес-модели; аккумулировать опыт конкурентов и т. п. Сделать это без соответствующей организационной культуры невозможно, так как именно персонал выступает главным исполнителем инновационных решений. Однако, любая культура формируется и изменяется крайне медленно, для этого должна быть выстроена соответствующая основа, в качестве которой может выступать система инновационной деятельности работников. Тем более, что персонал может выступать не только в качестве исполнителя инноваций, но и постоянного генератора нововведений на местах.

Именно персонал является основной созидательной силой организации, поэтому его творческий потенциал должен быть использован максимально. Совершенствование инновационной деятельности персонала экономически эффективно, поэтому необходимо всеми способами целенаправленно управлять инновационной активностью работников, стимулировать их к разработке и реализации нововведений в организации.

Как известно, стимулирование персонала - это система мер экономического, организационного и нравственно-психологического воздействия на работников направленная на создание определенной внешней ситуации, которая побуждала бы личность действовать соответствующим образом . В условиях современной экономики, одной из целей организации является реализация инноваций в своей деятельности. Для достижения этой цели необходимо стимулировать работников соответствующим образом, к тому, чтобы они в своей деятельности формулировали и реализо-вывали инновационные решения, способные принести положительный эффект для организации. Одной из эффективных форм стимулирования сотрудников к инновационной деятельности являются конкурсы инноваций, организуемые на постоянной основе в организации.

Участие в подобном конкурсе стимулирует сотрудников в дальнейшем заниматься инновационной деятельности, формирует такое поведение, которое в долгосрочной перспективе может привести к становлению инновационной организационной культуры.

Таким образом, участие в конкурсе может подтолкнуть работников к включению в инновационную деятельность компании.

В качестве примера реализации подобных конкурсов можно привести опыт Сбербанка России, организации, которая начиная с 2009 г., сформировала систему инновационной деятельности, активно стимулирует сотрудников к формулированию и внедрению инноваций, в том числе с помощью организации конкурса инноваций. Количественные результаты подобных конкурсов не могут не удивлять, так в 2010 г. за счет инновационных предложений сотрудников в Сбербанке удалось сэкономить 27,4 млрд руб. Работники банка - авторы предложений, внедренных в бизнес-процессы, по итогам инновационного конкурса за 2010 г. в совокупности получили 8,1 млн руб. В 2011 г. благодаря инновационным предложениям сотрудников Сбербанк сэкономил около 17 млрд руб. Победители конкурса за 2011 г. получили вознаграждение 15 млн руб. Как видно, эффект от подобной инновационной деятельности персонала велик.

За счет правильной организации инновационной деятельности банк в 2014 г. получил награду «Самый инновационный инвестиционный банк в регионе Центральной и Восточной Европы», присуждаемую ежегодно журналом «The Banker».

Однако, важно заострить внимание на том, что сам по себе конкурс без должного денежного вознаграждения, правильной организации, эффективной информационной поддержки, не сможет в полной мере стимулировать работников в долгосрочной перспективе заниматься инновационной деятельностью.

Рассмотрим, каким образом может быть организован подобный конкурс инноваций в организации, в каких формах реализовано единовременное премирование победителей, но прежде дадим характеристику основным элементам системы инновационной деятельности сотрудников.

Основные понятия, используемые при организации конкурса инноваций

В данной работе под инновационной деятельностью персонала будем понимать деятельность работников, связанную с принятием и реализацией рискованных решений в условиях высокой неопределенности, ори-

Классификация инновационных

ентированную на качественное повышение эффективности производственной системы, качества продукции, внедрение принципиально новых продуктов и услуг или иную форму выгоды для организации .

Все многообразие инноваций в организации можно разделить на следующие типы:

Прорывные инновации - изменения, предусматривающие создание и внедрение в практику работы организации фундаментально новых для отрасли и/или рынка продуктов/услуг/процессов/технологий/бизнес-моделей. Прорывные инновации определяют перспективу развития организации и являются основным источником для стратегических инноваций.

Стратегические инновации - это такие изменения в организации, которые предусматривают значимые улучшения ее текущей бизнес-модели, создание принципиально новых либо кардинальное изменение существующих процессов/продуктов/услуг/технологий в рамках существующей бизнес-модели. Стратегические инновации в своей основе призваны обеспечить реализацию стратегии организации.

Текущие инновации - такие изменения, которые заключаются в улучшении ряда потребительских/ технологических характеристик существующего процесса/продукта/услуги/технологии, предусматривающие их оптимизацию/модификацию и позволяющие увеличить доход, снизить затраты или достичь экономии. Текущие инновации направлены на оптимизацию текущей деятельности организации. В свою очередь, текущие инновации можно разделить на 3 вида предложений:

Производственная инициатива - это любое предложение по изменению и/или улучшению деятельности, направленное на решение текущих задач/проблем на рабочем месте сотрудника или непосредственно в подразделении, которое не требует значительных ресурсов для внедрения и реализуется силами сотрудника и/или подразделения.

Рационализаторское предложение - такое предложение, которое обладает определяемым эффектом от внедрения, направленно на системное решение конкретных задач в деятельности основного и смежных подраз-

Таблица 1

предложений и основные критерии

Тип предложения Срок реализации Механизм внедрения Необходимость изменений

Технологическая платформа Бизнес-модель Организационная структура

Производственная инициатива До 3-х месяцев Самостоятельно силами сотрудника/подразделения Не требуется Не требуется Не требуется

Рационализаторское предложение До 6-ти месяцев С привлечением профильных подразделений Возможно изменение настроек /несущественные доработки. Не требуется открытие проекта Возможна корректировка ВНД Возможно изменение должностных обязанностей/положений о подразделениях

Нов- шество/инно-вация От года и более На проектной основе, с привлечением исполнителей из внешней среды Необходимо использование новой/или значительные доработки существующей платформы Создание новой/принципиальное изменение существующей модели; Разработка новых процессов Возможно изменение существующей оргструктуры/создание новых подразделений, структур и т. п.

делении, задействованных в процессе, а также подразделений аналогичного профиля. - Новшество (инновация) - это экономически обоснованное предложение в области технологий, процессов, продуктов, услуг (как по отдельности, так и совместно), которое обладает новизной и значимостью для организации, обеспечивает существенное улучшение не менее одной потребительской и/или технологической характеристики процесса/продукта/услуги/ технологии по предложенной автором методике или предполагает создание принципиально нового процесса/продукта/услуги/технологии. Дополнительные критерии, по которым могут быть классифицированы инновации в организации приведены в табл. 1.

С целью упорядочивания системы инновационной деятельности персонала ее участникам могут быть присвоены следующие роли:

Соискатели (авторы)» - сотрудники организации, предложившие свои предложения, оформленные в установленном виде (например, в специализированной автоматизированной системе или направленные официальным способом в подразделение, отвечающее за инновации в организации и т. п.).

«Агенты инноваций» - сотрудники подразделений, назначенные ответственными за работу с инновациями и предложениями сотрудников (отбор, продвижение и организация внедрения) по направлению деятельности подразделения;

«Эксперты» - специально отобранные представители профильных подразделений организации, которые отвечают за проведение экспертизы поступающих предложений;

«Независимые эксперты» - работники подразделений организации, которые на добровольной основе участвуют в проведении экспертизы поступающих предложений. Для присвоения данного статуса необходимо соответствие соискателя определенным критериям (значительный опыт реализации инноваций, опыт обучения коллег инновационной деятельности, знание принципов и механизмов оценки экономической эффективности инноваций и др.);

«Центр инноваций» - подразделение организации/ ответственный сотрудник, которое отвечает за организацию работы с инновациями в организации, осуществляет первичное рассмотрение поступивших инновационных предложений от сотрудников, проводит оценку их эффективности, отбирает наиболее существенные для внедрения, организовывает и реализует конкурс инноваций и др.

Основные элементы процедуры организации конкурса инноваций

Как уже было отмечено ранее, в целях повышения инновационной активности работников, усиления их мотивации в организации, нацеленной на инновации, могут быть организованы соответствующие конкурсы

инновационной деятельности, проведение которых является формой поощрения как работников организации, так и конкретных подразделений.

Реализация данных конкурсов преследует следующие цели:

В рамках проведения конкурса проводится презентация и отбор лучших проектов, выявляются лучшие практики, которые в дальнейшем рассматриваются профильными подразделениями организации и внедряются в приоритетном порядке.

Проведение конкурса является формой поощрения работников и подразделений организации, участвующих в работе с инновациями.

Проведение конкурса направлено на усиление мотивации работников организации к участию в инновационной деятельности, внедрению в практику инноваций.

Конкурс должен проводиться ежегодно по итогам прошедшего календарного года в два этапа - отборочный этап, итоговый этап конкурса на уровне организации (финал конкурса). Отборочный этап конкурса должен проводиться в начале текущего года, например, в I квартале. На отборочном этапе выбираются потенциальные победители и призеры (соискатели конкурса) - в зависимости от решения руководителя подразделения, но не более 1 соискателя от каждого подразделения в каждой из следующих номинаций:

«Лучший соискатель»;

«Инноватор года»;

«Лучший эксперт»;

«Лучший независимый эксперт»;

«Лучший менеджер инноваций»;

«Инновационный лидер»;

«Инновационный руководитель»;

«Инновационное подразделение».

Примеры критериев отбора призеров и победителей конкурса по указанным номинациям приведены в табл. 2.

В номинации «Инновационное подразделение» могут использоваться следующие оценочные показатели и их веса, позволяющие определить подразделение подготовившее наиболее количество предложений, с максимальным экономическим эффектом (табл. 3).

Для обеспечения сопоставимости различных оценочных показателей по отношению к подразделениям разного размера, значения каждого оценочного показателя должно быть соотнесено со штатной численностью подразделения.

В номинациях «Инноватор года» и «Инновационный лидер» предусмотрено сопоставление экономического эффекта от внедрения оцениваемых предложений. Эффект от внедрения (экономический эффект) - измеримое изменение процессов/технологий/продуктов/услуг, достигнутое в ходе внедрения предложения (с учетом всех прямых затрат на ее внедрение и текущую реализацию), выражающееся в изменении потребительских или технологических характеристик, экономии (высвобождении) трудовых, финансовых и других материальных ресурсов, повышении производительности труда, росте доходов или снижении расходов, экономии (высвобождении) тру-

Таблица 2

Критерии отбора победителей и призеров конкурса инноваций

Звание Критерии

«Лучший соискатель» Данная номинация присваивается по итогам конкурса работнику организации, который подал в течение календарного года наибольшее количество предложений, признанные рационализаторскими или инновациями. Алгоритм отбора кандидатов на данную номинацию предполагает выбор из числа работников, подавших наибольшее количество предложений, тех, чьи предложения были признаны рационализаторскими или инновациями, реализованы (или планируются к реализации) в организации в отчетном году

«Инноватор года» Звание присуждается по итогам конкурса работнику - автору предложений, внедрение которых принесло наибольший экономический эффект для организации. Ключевым критерием присуждения этого звания является наибольший экономический эффект. Из числа авторов с наибольшим экономическим эффектом от предложений отбираются те, чьи предложения были признаны рационализаторскими или инновациями, реализованы (или планируются к реализации) в организации в отчетном году

«Лучший эксперт» Данное звание присваивается по итогам конкурса работнику организации из числа экспертов профильных подразделений, наиболее активно и продуктивно участвовавшему в процессе рассмотрения инновационных предложений. Кроме формальных количественных характеристик, при определении победителей могут учитываться качество и соблюдение сроков проведения экспертиз, активность в ходе работы с инновациями

«Лучший независимый эксперт» Это звание присваивается по итогам конкурса работникам организации из числа независимых экспертов (оценивается соответствие выставленных респондентом в течение календарного года оценок по опубликованным предложениям соискателей и фактически принятым решениям). Помимо соответствия оценок фактически принятым решениям в расчет при определении победителя в данной номинации может приниматься также количество проведенных экспертиз в течение года

«Лучший менеджер инноваций» Для данной номинации отбираются сотрудники организации, наиболее активно и продуктивно участвовавшие в процессе отбора предложений, занятые организацией их рассмотрения и внедрения в профильных подразделениях. Ключевым критерием при отборе кандидатов на победу в данной номинации является количество рассмотренных предложений. Также может приниматься во внимание заинтересованность и активность соискателя номинации при организации внедрения инициатив

«Инновационный лидер» Присуждается по итогам работы за год руководителю подразделения организации, сотрудники которого добились максимального экономического эффекта от внедрения предложений. При оценке максимального экономического эффекта должны приниматься во внимание данные по количеству внедрений (в % от количества поданных) по подразделению организации

«Инновационный руководитель» Присуждается по итогам работы за год руководителю подразделения организации, подавшего максимальное количество предложений, признанных рационализаторскими или инновациями в организации. При рассмотрении кандидатов в номинации одновременно может учитываться инновационная активность сотрудников подразделения организации по сравнению с другими подразделениями

«Инновационное подразделение» Присуждается подразделению организации, которое добилось лучших показателей инновационной деятельности, рассчитанных по соответствующей методике, соотнесенных со штатной численностью подразделений на конец отчетного периода

довых, финансовых и других материальных ресурсов, повышении производительности труда.

Для оценки экономической эффективности предложений должны рассчитываться два показателя: экономический эффект и рентабельность расходов. Экономический эффект - это измеримое изменение процессов/технологий/продуктов/услуг, достигнутое в ходе внедрения предложения (с учетом всех прямых затрат на его внедрение и текущую реализацию), выражающееся в изменении потребительских или технологических характеристик товаров и услуг, повышении производительности труда, росте доходов или снижении расходов, экономии (высвобождении) трудовых, финансовых и других материальных ресурсов. Данный показатель исчисляется, как правило, в конкретных единицах измерения: стоимостных (рублях, долларах США и т. п.), трудовых (человеко-часах, человеко-днях и т. п.), натуральных (штуках, единицах и т. п.) и т. д.

Оценка экономического эффекта (ЭФ) от инновации сотрудника заключается в определении разницы между дополнительными доходами и расходами, возникающими в результате внедрения предложения. Расчет экономического эффекта должен производиться за один год, предшествующий году проведения конкурса. Подробное описание подходов к расчету отдельных показателей в рамках оценки эффективности инновационных предложений приведено в работе .

Общие подходы к оценке эффективности инноваций представлены в публикации Д. Хомутского .

Под дополнительными доходами (экономией)/ расходами понимаются те доходы (экономия)/рас-ходы, которые возникли в связи с внедрением предложения. Доходы/расходы, которые остаются без изменения в результате внедрения предложения, не должны браться в расчет.

Экономический эффект может быть рассчитан по следующей формуле:

ЭФ = АД - АР - Рвн,

где АД - дополнительные доходы, которые складываются из экономии материальных затрат, экономии трудозатрат рабочего времени и эффекта от снижения затрат; АР - дополнительные расходы складываются из дополнительных материальных затрат и дополнительных трудозатрат рабочего времени, связанных с осуществлением предложения после его внедрения; Рвн - расходы на внедрение предложения складываются из материальных затрат и трудозатрат рабочего времени, связанных с внедрением предложения.

Рентабельность расходов (РР) может быть определена по формуле:

РР = ЭФ/(АР + Рвн).

Таблица 3

Оценочные показатели инновационной деятельности и их веса с целью определения победителя в номинации «Инновационное подразделение»

Наименование Вес показателя

Количество зарегистрированных предложений, шт. 0,1

Количество проведенных подразделением экспертиз, шт. 0,1

Доля одобренных предложений (отношение одобренных предложений к зарегистрированным), % 0,1

Качество предложений, шт.: 0,2

Количество предложений, одобренных без классификации 0,02

Количество предложений, признанных производственной инициативой 0,05

Количество предложений, признанных рационализаторскими 0,06

Количество предложений, признанных новшеством 0,07

Количество внедренных предложений, шт. 0,25

Экономический эффект от внедренных предложений, руб. 0,25

Инновационное предложение может быть признано экономически эффективным в случае, если рентабельность связанных с ним расходов больше 25%. Если рентабельность расходов окажется меньше 25% и более 0%, то данное предложение является экономически нецелесообразным, однако может быть принято к внедрению с учетом важности для бизнеса. Такое предложение может рассматриваться в качестве новшества в рамках инновационной деятельности.

В рамках подготовительной работы ответственные за организацию конкурса в организации должны собрать и оценить всю необходимую для определения победителей информацию, она должна включать в себя по каждому кандидату:

Полное официальное наименование его должности;

Рассчитанный и подтвержденный финансовым подразделением экономический эффект по предложению или количество предложений (в зависимости от номинации);

Основания для включения в список кандидатов (краткое обоснование, исходя из критериев отбора победителей, представленных в табл. 1);

Дополнительная информация (о наличии дисциплинарных взысканий за последний год, трудовой стаж в организации и др.).

Не позже чем через месяц после проведения отборочного этапа должен быть проведен итоговый этап конкурса. На основании ранее сформированных списков потенциальных победителей и призеров конкурса, на итоговом этапе конкурса, с учетом решения итоговой комиссии конкурса, отбираются победители и призеры конкурса. Победитель конкурса - это работник/группа работников организации, занявший по результатам отбора первое место в номинации конкурса, в свою очередь, призер конкурса - это работник/ группа работников, занявший по результатам отбора второе или третье место в номинации конкурса.

Награждение по итогам конкурса должно проводиться в торжественной обстановке в присутствии руководителей подразделений. Для поощрения участников конкурса инноваций могут использоваться специальные знаки отличия установленного образца. Применение утвержденной символики является обязательным при производстве всех знаков отличия, поощрительных призов и сувенирной продукции для участников инновационной деятельности.

Единовременное премирование победителей конкурса инноваций

Победителям конкурса инноваций может выплачиваться денежное вознаграждение, существует большое количество подходов к стимулированию персонала к генерации и внедрению инновационных идей , однако автор считает, что в рамках конкурса инноваций должна использоваться система единовременного максимального поощрения, предусмотренного положениями и возможностями организации. Варианты единовременных поощрений для победителей конкурса приведены в табл. 4. Они могут быть скорректированы исходя из возможностей организации и принятых в ней традиций поощрения победителей конкурсов.

Менеджеры, победившие в номинации «Инновационный лидер» и «Инновационный руководитель» не получают денежное вознаграждение. Возможные размеры вознаграждения для победителей в других номинациях приведены в табл. 5 (предложенные варианты вознаграждения условны и могут быть скорректированы организацией по своему усмотрению, но до начала отчетного периода конкурса).

Победитель конкурса среди подразделений награждается переходящей стелой/кубком, дипломом и денежным поощрением в размере 30 тыс. руб. Подразделения, занявшие 2-е и 3-е призовые места, награж-

Виды поощрений для победителей конкурса

Таблица 4

Номинация Вид поощрения

Стелла/кубок Свидетельство Нагрудный знак Единовременная премия

«Лучший соискатель» Не предусмотрено + + +

«Инноватор года» + + + +

«Лучший эксперт» Не предусмотрено + + +

«Лучший независимый эксперт» Не предусмотрено + + +

«Лучший менеджер инноваций» Не предусмотрено + + +

«Инновационный лидер» + + Не предусмотрено Не предусмотрено

«Инновационный руководитель» + + Не предусмотрено Не предусмотрено

«Инновационное подразделение» + + Не предусмотрено +

Таблица 5

Размеры единовременного вознаграждения для победителей конкурса инноваций

Номинация Размер вознагражде-

«Лучший соискатель» 50000 40000 30000

«Инноватор года» 100000 80000 60000

«Лучший эксперт» 40000 30000 20000

«Лучший независимый эксперт» 40000 30000 20000

«Лучший менеджер инноваций» 50000 40000 30000

«Инновационное подразделение» 30000 20000 10000

даются вознаграждением и дипломами организации. Также может быть предусмотрено награждение подразделения, которое продемонстрировало наихудшие показатели по инновационной деятельности, переходящей памятной статуэткой.

Акцент только на денежном вознаграждении победителей и участников конкурса неприемлем, так как его цель - сформировать определенное отношение персонала к инновационной деятельности, сделать ее частью культуры организации. В случае только материальной заинтересованности работников в результатах конкурса сама идея конкурса будет нивелирована до сиюминутных выгод для участников. Именно поэтому должна быть сформирована подсистема признания победителей инновационных конкурсов в системе внутренних коммуникаций. Она может включать такие направления, как:

вручение поощрительных призов; награждение благодарственными грамотами, почетными грамотами;

занесение благодарности в личное дело/трудовую книжку победителя конкурса; встреча с руководителем организации в неформальной обстановке;

проведение обучения победителем конкурса персонала в организации на связанные, с предложенной им инновацией, темы;

размещение информации о реализованной инновации сотрудника в корпоративных СМИ; предоставление свободного времени победителям конкурса для самообразования работника; преимущественный учет пожеланий победителей конкурса при формировании графика отпусков; дополнительное увеличение стоимости социального пакета, для сотрудника, предложившего экономически эффективную инновацию, в случае использования системы «кафетерий» при формировании компонентов социального пакета; размещение фотографии победителей конкурса на доске почета, либо специально созданной для этих целей «Галереи инноваторов» и др. Кроме того, для облегчения включения в инновационные процессы заинтересованных сотрудников должна быть организована горячая линия по расчету экономического эффекта инноваторов, сформирована библиотека для наставников и координаторов, создана страница на корпоративном портале, на которой в оперативном порядке будет размещаться и актуализироваться информация по выполнению показателей

инновационнои деятельности среди подразделении организации и другие инструменты облегчения работы сотрудников в этом направлении.

Заключение

В современных условиях любая организация, которая планирует продолжить успешное существование на рынке должна понимать, что без повсеместного внедрения инновации в своеИ деятельности она не сможет добиться достижения данноИ цели. Одновременно, никакие нововведения не будут эффективны без со-ответствующеи поддержки со стороны сотрудников, значит, единственный путь для работодателя - организация инновационнои деятельности сотрудников и их стимулирование к поиску и внедрению различных инновационных идей. Традиционные формы стимулирования не должны мешать этому процессу, более того, они должны помочь ему осуществиться. Работники должны работать в условиях, которые максимально побуждают их к поиску инноваций и внедрению их в организационную деятельность. Одним из инструментов стимулирования сотрудников к реализации инновационной деятельности являются конкурсы инноваций. Их использование в любых компаниях, независимо от размеров и организационно-правовой формы, позволит бизнесу значительно усилить эффективность инновационной деятельности персонала, а работникам - получить возможность выиграть вознаграждение за лучшие инновационные решения, доказать коллегам и себе, что

статус инноватора получен заслужено.

Работа проведена при финансовой поддержке Министерства образования и науки РФ, в рамках государственного задания вузам в части проведения научно-исследовательских работ на 2014-2016 гг., проект № 2378 «Инновационные методы управления экономикой и формирования человеческого капитала в развитии социально-экономических, трудовых и предпринимательских отношений».

Список использованных источников

1. Экономика труда (социально-трудовые отношения)/Под ред. Н. А. Волгина, Ю. Г. Одегова. М.: Экзамен. 2002.

2. Т. В. Лукьянова, Т. А. Алексеева. Инновационные кадры в современной экономике//Кадровик. Кадровый менеджмент. № 5. 2010. С. 58-64.

3. Р. А. Долженко. Оценка эффективности инновационных предложений в организации//Труд и социальные отношения. № 12. 2013. С. 60-74.

4. Д. С. Хомутский. Как измерить инновации?//Управление компанией. № 2. 2006. С. 40-45.

5. Р. А. Долженко. Стимулирование инновационной деятельности банковского персонала//Кадровик. № 10. 2012. С. 85-90.

Incentive of innovation activity of employees in the organization based on innovation competition R. A. Dolzhenko, PhD, assistant professor, National Research University Higher School of Economics.

The article discusses the essence of innovation activity of the employees based on innovation competition. The key concepts of innovation are specified. The possibilities of using the one-time bonuses for employee"s incentives in the innovation competition are analyzed. The variants of rewards for winning the contest of innovation are presented. The importants of information support of the competition that can attract the attention of employees, not involved in the process of ideas generation and proposals, to demonstrate to them examples of the best decisions of my colleagues is showed.

Keywords: innovation, innovation activities, incentive of innovation activities, one-time bonus, innovation competition.