Menaxhimi efektiv në kushtet moderne dhe rëndësia e tij.

Menaxhimi është:

A) Procesi i përdorimit më të mirë burimet e organizatës për të arritur specifikën e saj qëllimet përmes mjeteve të planifikimit, organizimit, udhëheqjes (motivimit) dhe kontrollit.

B) Procesi i konvertimit në mënyrën më efikase burimet e organizatës në produkte që kanë një vlerë tregu vlerë .

Detyrat e menaxherit:

l Vendos synime

l Organizon

l Motivon njerëzit dhe ndërton marrëdhënie

l Vlerëson

l Zhvillon njerëzit dhe veten

l Përgjegjës për….

Menaxhimi efektiv (Unë nuk pretendoj pajtueshmëri 100% me këtë koncept për kursin) – përfshin konceptin A, me një paralajmërim të vogël: çdo investim në organizatë, falë menaxhmentit, duhet të japë rezultatin maksimal (efikasitetin). Specifikimi i menaxhimit efektiv për një organizatë moderne është të sigurojë përdorimin më efikas të burimeve të organizatës, duke përdorur parimet e sinergjisë rezultuese në kontekstin e një mjedisi të jashtëm në ndryshim të organizatës. Dhe e gjithë kjo, duke marrë parasysh variabla të ndryshëm antropogjenë në faza të ndryshme si të jetës së organizatës ashtu edhe të procesit të prodhimit në veçanti.

Fazat kryesore të zhvillimit të menaxhimit profesional.

Në botë:

1850– Fenomeni i menaxhimit është ende i panjohur në këtë kohë, menaxhimi i ndërmarrjes ndjek në mënyrë të pandashme pronësinë. Ka raste individuale, gjeniale individuale të menaxhimit, por si e tillë shkencë apo sferë ende nuk ekziston.

1880-1910 – Zhvillimi i ideve të “menaxhimit shkencor” nga Frederick Taylor, shfaqja e shkollave të para të biznesit. Origjina e një shkence të tillë si menaxhimi. Fillimi i aplikimit të teorisë së menaxhimit në praktikën industriale.

1920-1930 – Depërtimi në të gjitha fushat e prodhimit. Zhvillimi i ideve të reja në menaxhim, si buxheti dhe logjistika. Krijimi i Shkollës Administrative klasike të Menaxhimit, shkolla e marrëdhënieve njerëzore. Shembuj klasikë të triumfit të menaxhimit në Perëndim (GM, Ford, GE).

Mesi i shekullit të 20-të - ditët e sotme. – Kuptimi i dobisë së përgjithshme të menaxhimit si një faktor kyç në performancën e suksesshme, efikase dhe efektive të një organizate. Hapja e shkollave MBA, shfaqja e një tregu personeli ndërsektorial (në menaxhim). Duke theksuar jo dallimet mendore, por ato menaxheriale, në përcaktimin e suksesit të një sipërmarrjeje të caktuar. Hapja e GSOM SPbSU =)

Në Rusi:

Formimi fillestar(fundi i viteve '80 - fillimi i viteve '90). Forma kaotike dhe primitive të biznesit, mungesë edukimi profesional mes menaxherëve.

ardhjen e moshës(1995-1999). Rritja e firmave sipërmarrëse. Menaxhimi dhe rritja e rregullt e Shoqatës Ruse të Edukimit të Biznesit.

Profesionalizimi i përshpejtuar, (2000 – sot), duke zhvilluar strategji fyese, duke krijuar periodikë biznesi, duke krijuar marka të forta ruse.

Nivelet e menaxhimit në një organizatë

Niveli i lartë, më i lartë (strategjik)

Mesatar, taktik

Më e ulëta, funksionale

Tani për secilën veç e veç:

Niveli më i lartë:

Pavarësia në vendimmarrje, rëndësia e tyre. Ata i raportojnë vetëm pronarit ose bordit të drejtorëve. Përfaqësuesit tipikë janë drejtorët e përgjithshëm, drejtorët e biznesit, drejtorët funksionalë dhe rektorët e universiteteve.

Sipas Pepper, niveli më i lartë është:

l Zgjidhni njerëzit e duhur dhe përcaktoni programin e tyre të zhvillimit

l Zgjidhni qëllimet e duhura strategjike

l Përcaktoni saktë vlerat dinamike të organizatës

l Po gjej tuajën modelet e biznesit

Niveli mesatar:

Përgjegjës në nivelin më të lartë në kryerjen e detyrave brenda departamenteve të drejtuara. Menaxhon aktivitetet aktuale përmes sistemit të menaxhimit të nivelit të ulët. Përfaqësues tipik: menaxher dyqani, dekan i fakultetit.

Niveli bazë:

Drejtpërsëdrejti mbikëqyr stafin operacional, duke raportuar dhe përgjegjës për menaxhmentin e mesëm.

Përfaqësuesit: shefi i departamentit, shefi i departamentit.

Faktorët kryesorë të ndarjes: madhësia e organizatës, natyra e aktiviteteve të saj, struktura, delegimi.

5. Gradim vertikal sipas njohurive/aftësive.

Llojet e aftësive:

Konceptuale– analiza, largpamësia, filtrimi i informacionit, gjenerimi i ideve, zhvillimi i metodave për zbatimin e tyre, etj.

Aftësitë e njerëzve– komunikimi, psikologjia.

teknike– njohuri për procesin teknologjik, metodat e shpërndarjes së përgjegjësive brenda ndarjes së punës. Ndërgjegjësimi për teknologjinë e përdorur dhe aftësia për ta përdorur atë vetë.

Nivelet e Menaxhimit	Aftësitë e kërkuara	Fushat kryesore të përgjegjësisë
Strategjik (menaxherë të lartë)	Aftësitë konceptuale	Ndërveprimi me mjedisin e jashtëm të organizatës Zhvillimi i një vizioni organizativ Marrja e vendimeve strategjike
Taktik (menaxherë të mesëm)	Aftësitë e njerëzve	Koordinimi dhe integrimi i aktiviteteve
Operacionet (menaxherët e nivelit të ulët)	Aftësitë teknike	Monitorimi i personelit operativ dhe proceseve të prodhimit

Efikasiteti.

Kuptimi i ngushtë - efikasiteti (si i tillë): Marrëdhënia midis inputeve dhe outputeve. Përgjigja në pyetjen: "si të arrijmë rezultate maksimale me burime minimale?" "Bëni gjërat siç duhet!" Kjo do të thotë, më pak shpërdorim, efikasitet më i madh, ndikim më i madh. Sinergji. Dëshira për shumëfishim të investimeve totale dhe mbizotërimi i tyre mbi shumën e thjeshtë të investimeve individuale, në kombinim me kthimin e veprimit në raport me efektin e pritur.

Kuptimi i gjerë - efektiviteti: Arritja e qëllimit të vendosur, "thyerja" e "rekordeve" të vetë kompanisë për sa i përket treguesve që janë kritikë për përcaktimin e suksesit të kompanisë. "Bej gjene e duhur!"

Menaxhimi jo efektiv: efektivitet të ulët dhe efikasitet të ulët ose efektivitet por efikasitet të ulët.

Vendimet e menaxhmentit.

Ky është mjeti kryesor për një menaxher për të kryer punë në një organizatë. Çdo problem në një mënyrë ose në një tjetër mund të prekë në mënyrë indirekte pothuajse të gjitha fushat e aktiviteteve të kompanisë ose disa grupe njerëzish (Unë nuk pretendoj saktësi 100% të këtij përkufizimi) . Çdo problem ka kriterin e vet për përcaktimin e kompleksitetit të tij. Ato kryesore janë:

I. Kompleksiteti

II. Ndërlidhja e aspekteve

III. Qëllime të shumëfishta

Problemi në vetvete është mospërputhja midis asaj që dëshirohet dhe asaj që është aktuale. Procesi i vendimmarrjes është identifikimi i një problemi dhe zgjedhja e njërës prej alternativave:

1. Identifikimi i problemit

2. Përcaktimi i kritereve që ndikojnë në vendim dhe vlerësimi i rëndësisë së tyre

3. Identifikimi i alternativave ekzistuese

4. Analiza e alternativave të disponueshme

5. Përzgjedhja e njërës prej alternativave

Problemet ndahen në dy lloje: të strukturuara dhe të pastrukturuara.

Për ato të strukturuara ne përdorim zgjidhje të programuara, për ato të pastrukturuara improvizojmë.

Karakteristikat e problemeve të strukturuara:

l Thjeshtësia

l Lehtë për t'u përcaktuar

l Njohuri

l Disponueshmëria e informacionit të qartë dhe të mjaftueshëm

Karakteristikat e problemeve të pastrukturuara:

l Risi e problemit

l Informacion i paplotë dhe/ose i paqartë

l Unike, origjinalitet

l Precedent i mundshëm

Vendimet e programuara, procedurat:

l Përsëritshmëria

l Lehtë për t'u adoptuar (me kosto të ulët)

l Mund të mos ketë fazë të vlerësimit të opsionit

l Aftësia për të përdorur procedura, rregulla ose politika

Zgjidhjet e paprogramuara:

l Mungesa e zgjidhjeve të gatshme

l Nevoja për një qasje jo standarde
Foto e rëndësishme:

8. Vendimmarrja e menaxhmentit dhe stilet e tij. Algoritmi i vendimmarrjes është në pyetjen e mëparshme.

Faktorët që ndikojnë në marrjen e vendimeve:

l Ndërgjegjësimi (siguria/pasiguria)

l Faktori i kohës (urgjenca ose i orientuar nga perspektiva)

l Karakteristikat personale (toleranca ndaj rrezikut, përvoja, intuita)

l Kultura organizative

l Racionaliteti i kufizuar i vendimmarrësit

l Faktorët që lidhen me informacionin

l Faktori i kohës

l Karakteristikat personale

l Konteksti organizativ

Stilet e vendimmarrjes:

l Direktiva

l Analitike

l Konceptuale (konceptuale)

l I orientuar nga sjellja (i sjelljes)

Stili direktiv - gjithçka bëhet sipas udhëzimeve. Duke marrë parasysh një sasi të vogël informacioni, shpejtësinë e lartë të vendimmarrjes, numri i alternativave është minimal, përdorimi aktiv i fuqisë dhe lidhjet hierarkike, një tendencë për të përdorur udhëzime dhe elementë të sistemeve të brendshme të përgjithshme, tashmë funksionale.

Stili analitik - Ne bëjmë gjithçka me kujdes, duke parë pasojat. Duke marrë parasysh një sasi të madhe informacioni, një numër të madh alternativash, duke u përpjekur të minimizoni rreziqet duke zhvilluar alternativa, mundësinë e përdorimit të një zgjidhjeje jo standarde.

Stili konceptual - gjithçka është brenda kornizës së një koncepti të caktuar. Dëshira për të marrë sasinë maksimale të informacionit, shqyrtimi i shumë alternativave, hapja ndaj ideve të reja, orientimi drejt së ardhmes.

Stili i sjelljes - mendojmë, pajtohemi, kuptojmë, veprojmë. Pranueshmëria ndaj ideve të njerëzve të tjerë, rëndësia e miratimit nga të tjerët, organizimi i shkëmbimit të mendimeve.

Në shumicën e rasteve, stilet janë të përziera.

Ekzistojnë gjithashtu dy modele vendimmarrëse:

Racionale dhe me kufij racional.

Racionale: Zgjedhja e opsionit më fitimprurës nga të gjitha të disponueshme.

Problem relativisht i thjeshtë

Numri i kufizuar i alternativave

Kufijtë kohorë minimalë

Kosto të ulëta për kërkimin dhe vlerësimin e alternativave

Racionale e kufizuar: Në vend të një vendimi optimal (racional), merret një vendim që kënaq vendimmarrësin .

Informacioni në lidhje me alternativat dhe pasojat e zgjedhjeve të tyre shpesh është dukshëm i kufizuar dhe jo i besueshëm

Aftësitë njerëzore për përpunimin e informacionit të disponueshëm janë të kufizuara

Kufizime të përkohshme

Gabimet tipike:

l Besim i tepruar

l Duke u mbështetur në kënaqësinë e menjëhershme

l Efekti i ankorimit (zgjedhja e një kursi dhe të gjitha veprimet pasuese që i përkasin vetëm atij)

l Dëshira për të konfirmuar se dikush ka të drejtë

l Disponueshmëria

l Duke i dhënë peshë kostove të fundosura

Kriteret për vlerësimin e vendimit të marrë:

l Cilësi

l Kohëzgjatja

l Pranimi nga të tjerët

l Pajtueshmëria me standardet etike

Ushqim për të menduar:

Përkufizimi i qartë i problemit ® Zgjidhja nuk mund të paracaktohet nga vetë formulimi i problemit.

Të kuptuarit se zgjidhjet mund të ndryshojnë (duke përfshirë ato përparime)\

Menaxhimi si shkencë.

Si drejtim shkencor, ai filloi të ekzistojë që në kohën e Taylor. Kur u shfaqën konceptet e para të zbatimit të njohurive të këtij lloji në praktikë?

Ajo ende po përjeton një zhvillim të shpejtë. Filloi në mesin e shekullit të 20-të. Shtysa për këtë u dha nga korifenë të tillë të shkencës si P. Drucker, I. Adizes (i gjallë ende sot). Specifikimi i menaxhimit si shkencë është se ai merr parasysh edhe kërkimin praktik të menaxherëve, gjetjen e gjërave të reja në koncepte kur zbatohet në situata të caktuara -> menaxhimi përditësohet vazhdimisht. Gjithashtu, duke pasur parasysh ekzistencën e shkencave të tjera themelore, me krijimin e menaxhimit të kohës, ai kishte thithur shumë:

l Teoria ekonomike → konkurrenca e industrisë

l Psikologji → sjellja e njerëzve dhe grupeve të njerëzve në një organizatë

l Sociologji → fuqia dhe ndikimi, rrjetet

l Matematikë → metodat sasiore të vendimmarrjes...

Gjithashtu përfshin shkencat përkatëse, të tilla si:

l Teoria e menaxhimit dhe teoria organizative

l Teoria e menaxhimit dhe sjelljes organizative

Pse duhet të studioni menaxhment?:

Të njohë logjikën e vendimmarrjes dhe përdorimin e koncepteve

Një burim njohurish, për t'u informuar se ku "rrijnë këmbët" nga gjithë ky biznes =)

Bazuar në punimet ekzistuese, vazhdoni punën në këtë drejtim për një “përparim” të mundshëm në shkencë.

Duhet te kaloni provimin ne lenden!!!

Informacione të lidhura.

Edhe pse të gjithë menaxherët luajnë role të caktuara dhe kryejnë funksione të caktuara, kjo nuk do të thotë se një numër i madh i menaxherëve në një kompani të madhe janë të angazhuar në kryerjen e së njëjtës punë. Organizatat që janë mjaft të mëdha për të siguruar dallime të qarta midis punës së menaxherëve dhe jo-menaxherëve zakonisht kanë një vëllim kaq të madh të punës menaxheriale sa që edhe kjo duhet të ndahet. Një nga format e ndarjes së punës menaxheriale është horizontale: vendosja e menaxherëve specifikë në krye të departamenteve individuale. Për shembull, shumë ndërmarrje kanë drejtues të departamenteve financiare, departamenteve të prodhimit dhe departamenteve të marketingut. Ashtu si me ndarjen horizontale të punës për punën e prodhimit, puna e menaxhimit e ndarë horizontalisht duhet të koordinohet që një organizatë të arrijë sukses në operacionet e saj. Disa menaxherë duhet të shpenzojnë kohë për të koordinuar punën e menaxherëve të tjerë, të cilët nga ana e tyre koordinojnë edhe punën e menaxherëve, derisa më në fund të zbresim në nivelin e menaxherit që koordinon punën e personelit jo menaxherial - njerëzit që prodhojnë fizikisht produkte ose ofrojnë shërbime. Kjo vendosje vertikale e ndarjes së punës rezulton në formimin e NIVELEVE MENAXHIMI. Në Fig. 1.3. Një nga opsionet për përshkrimin e niveleve të kontrollit është dhënë.

Ndarja vertikale e punës çon në formimin e niveleve vertikale të menaxhimit - në shembullin e një organizate ushtarake, si dhe në një organizatë biznesi. Titujt e posteve nuk nënkuptojnë se pozicionet e ngjashme janë drejtpërdrejt të krahasueshme në organizata të ndryshme. Në një organizatë ushtarake, ka shumë nivele autoriteti mbi gjeneral brigade dhe poshtë kapitenëve. Në biznes ka më pak nivele të menaxhimit. Presidenti ose Shefi Ekzekutiv - personi i parë - është përgjegjës vetëm ndaj Kryetarit dhe anëtarëve të Bordit të Drejtorëve të kompanisë dhe, në përputhje me shembullin e mësipërm, nuk mund të mos jetë një menaxher nën drejtuesin e departamentit të punës dhe pagave. .

Zakonisht është e mundur të përcaktohet në një organizatë se në çfarë niveli është një menaxher në krahasim me të tjerët. Kjo bëhet përmes titullit të punës. ku , Titulli i punës nuk është një tregues i besueshëm i nivelit të vërtetë të një menaxheri të caktuar në sistem. Kjo vërejtje është veçanërisht e vërtetë kur krahasojmë pozicionet e menaxherëve në organizata të ndryshme. Një shembull i thjeshtë: një kapiten në ushtri është një oficer i ri, dhe në marinë ai është një oficer i lartë. Në disa kompani, shitësit quhen menaxherë shitjesh rajonale ose territoriale, megjithëse ata nuk menaxhojnë askënd përveç vetes së tyre.

Për arsye që do të hyjmë në më shumë detaje më vonë, madhësia organizative është vetëm një nga disa faktorë që përcaktojnë se sa shtresa të menaxhimit duhet të ketë një kompani për të arritur rezultate optimale. Ka shumë shembuj të organizatave shumë të suksesshme me shumë më pak shtresa të menaxhimit sesa në organizata shumë më të vogla. Kisha Katolike Romake - një organizatë me miliona anëtarë - ka vetëm katër nivele midis Papës dhe famullitarit. Firmat më të mëdha të shitjes me pakicë - Shiro dhe Mitsukoshi - njihen gjithashtu për nivele shumë të pakta të menaxhimit, në kontrast me një organizatë tjetër të suksesshme - Ushtrinë Amerikane. Ka 7 nivele dhe 20 grada, duke ndarë gjeneralin nga privati ​​në një batalion prej 1000 vetësh.

Pavarësisht se sa nivele të menaxhimit ka, menaxherët tradicionalisht ndahen në tre kategori. Sociologu Talcott Parsons i sheh këto tre kategori për sa i përket funksionit të kryer nga një menaxher në një organizatë. Sipas përkufizimit të Parsons, personat në nivel teknik kanë të bëjnë kryesisht me operacionet dhe aktivitetet e përditshme të nevojshme për të siguruar funksionim efikas pa ndërprerje në prodhimin e produkteve ose shërbimeve. Personat në niveli menaxherial, Kryesisht të angazhuar në menaxhim dhe koordinim brenda organizatës, ata koordinojnë forma të ndryshme të veprimtarisë dhe përpjekjeve të divizioneve të ndryshme të organizatës. Menaxherët në nivel institucional" janë të angazhuar kryesisht në zhvillimin e planeve afatgjata (afatgjata), formulimin e qëllimeve, përshtatjen e organizatës me lloje të ndryshme ndryshimesh, menaxhimin e marrëdhënieve ndërmjet organizatës dhe mjedisit të jashtëm, si dhe shoqërisë në të cilën ekziston dhe vepron kjo organizatë. .

Një mënyrë më e përdorur për të përshkruar nivelet e kontrollit është të dallosh menaxherët e nivelit të ulët (menaxherët), ose menaxherët operacionalë, menaxherët e nivelit të mesëm (menaxherët) dhe menaxherët e lartë (menaxherët). Oriz. 1.4. ilustron korrespondencën midis këtyre niveleve dhe konceptit të Parsons për nivelet e menaxhimit.

UDHËHEQËSIT E NIVELIT TË ULËT. Eprorët e vegjël, të quajtur edhe drejtues i pari (më i ulët) lidhje ose menaxherët operacional -është niveli organizativ drejtpërdrejt mbi punëtorët dhe punonjësit e tjerë (jo menaxherët). MENAXHERËT JUNIOR kryesisht monitorojnë zbatimin e detyrave të prodhimit për të ofruar vazhdimisht informacion të drejtpërdrejtë në lidhje me korrektësinë e këtyre detyrave. Menaxherët në këtë nivel janë shpesh përgjegjës për përdorimin e drejtpërdrejtë të burimeve të alokuara për ta, të tilla si lëndët e para dhe pajisjet. Titujt tipikë të punës në këtë nivel janë përgjegjës, kryepunëtor turni, rreshter, shef departamenti, kryeinfermiere dhe shef i departamentit të menaxhimit në një shkollë biznesi. Shumica e menaxherëve në përgjithësi janë menaxherë të nivelit më të ulët. Shumica e njerëzve e fillojnë karrierën e tyre menaxheriale në këtë kapacitet.

Hulumtimet tregojnë se puna e një menaxheri të linjës është stresuese dhe e mbushur me veprime. Karakterizohet nga pushime të shpeshta dhe kalime nga një detyrë në tjetrën. Vetë detyrat janë potencialisht të shkurtra: një studim zbuloi se koha mesatare që iu desh një mjeshtri për të përfunduar një detyrë ishte 48 sekonda. Periudha kohore për zbatimin e vendimeve të marra nga mjeshtri është gjithashtu e shkurtër. Oʜᴎ zbatohen pothuajse gjithmonë brenda më pak se dy javësh. U zbulua se zejtarët shpenzojnë rreth gjysmën e kohës së tyre të punës duke komunikuar. Ata komunikojnë shumë me vartësit e tyre, pak me zotërinjtë e tjerë dhe shumë pak me eprorët.

Oriz. 1.4. Dy mënyra për të përfaqësuar nivelet e menaxhimit.

Forma e piramidës përdoret për të treguar se çdo nivel i njëpasnjëshëm i menaxhimit ka më pak njerëz se ai i mëparshmi.

MENAXHERËT E MESËM. Puna e menaxherëve të rinj koordinohet dhe kontrollohet nga menaxherët e mesëm. Gjatë dekadave të fundit, menaxhimi i mesëm është rritur ndjeshëm si në madhësi ashtu edhe në rëndësi. Në një organizatë të madhe duhet të ketë aq shumë menaxherë të mesëm sa të bëhet jashtëzakonisht e rëndësishme ndarja e këtij grupi. Dhe nëse ndodh një ndarje e tillë, atëherë lindin dy nivele, e para prej të cilave zakonisht quhet niveli i sipërm i menaxhimit të mesëm, i dyti - më i ulëti. Megjithatë, formohen katër nivele bazë të menaxhimit: niveli më i lartë, i mesëm i sipërm, i mesëm i ulët dhe baza. Pozicionet tipike të menaxhmentit të mesëm përfshijnë shefin e departamentit (në biznes), dekanin (në kolegj), ​​menaxherin rajonal ose kombëtar të shitjeve dhe menaxherin e degës. Oficerët e ushtrisë nga toger në kolonel dhe priftërinjtë me gradën e peshkopit konsiderohen udhëheqës të nivelit të mesëm në organizatat e tyre.

Është e vështirë të bëhen përgjithësime rreth natyrës së punës së një menaxheri të linjës pasi ajo ndryshon ndjeshëm nga organizata në organizatë dhe madje edhe brenda së njëjtës organizatë. Disa organizata u japin më shumë përgjegjësi menaxherëve të linjës së tyre, duke e bërë punën e tyre disi të ngjashme me punën e menaxherëve të lartë. Një studim i 190 drejtuesve në 8 kompani zbuloi se menaxherët e mesëm ishin një pjesë integrale e procesit të vendimmarrjes. Ata identifikuan problemet, nisën diskutime, rekomanduan veprime dhe zhvilluan propozime novatore dhe kreative.

Një menaxher i mesëm shpesh drejton një divizion ose departament të madh në një organizatë. Natyra e punës së tij përcaktohet në një masë më të madhe nga përmbajtja e punës së njësisë sesa e organizatës në tërësi. Për shembull, puna e një menaxheri prodhimi në një firmë industriale përfshin kryesisht koordinimin dhe drejtimin e punës së menaxherëve të nivelit më të ulët, analizimin e të dhënave të produktivitetit dhe bashkëpunimin me inxhinierët për të zhvilluar produkte të reja. Shefi i departamentit të marrëdhënieve me jashtë në të njëjtën kompani shpenzon pjesën më të madhe të kohës duke përgatitur letra, duke lexuar, duke folur dhe duke folur, si dhe në mbledhjet e komiteteve të ndryshme.

Sidoqoftë, në përgjithësi, menaxherët e mesëm veprojnë si një tampon midis menaxherëve të nivelit të lartë dhe atij të ulët. Ata përgatisin informacion për vendimet e marra nga menaxherët e lartë dhe i transferojnë këto vendime, zakonisht pas transformimit të tyre në një formë të përshtatshme teknologjikisht, në formën e specifikimeve dhe detyrave specifike tek menaxherët e linjës më të ulët. Edhe pse ka variacione, shumica e komunikimit mes menaxherëve të mesëm zhvillohet në formën e bisedave me menaxherë të tjerë të mesëm dhe të ulët. Një studim i menaxherëve të mesëm në një fabrikë prodhimi zbuloi se ata shpenzonin rreth 89% të kohës së tyre në ndërveprime verbale. Një studim tjetër tregon se menaxherët e nivelit të mesëm shpenzojnë vetëm 34% të kohës së tyre vetëm, dhe gjithashtu thekson se shumica e kohës së këtyre menaxherëve shpenzohet duke komunikuar verbalisht.

Menaxherët e mesëm si grup shoqëror përjetuan një ndikim veçanërisht të fortë të ndryshimeve të ndryshme ekonomike dhe teknologjike në prodhim gjatë viteve '80. Kompjuterët personalë kanë eliminuar disa nga funksionet e tyre dhe kanë ndryshuar të tjerat, duke lejuar menaxherët e lartë të marrin informacionin drejtpërdrejt nga burimi në tavolinat e tyre, në vend që t'i filtrojnë ato përmes menaxhmentit të mesëm. Vala e bashkimeve të korporatave dhe presioni i përgjithshëm për të përmirësuar efikasitetin operacional kanë shkaktuar gjithashtu shkurtime drastike në numrin e menaxherëve të mesëm në disa organizata. Chrysler, për shembull, uli numrin e menaxherëve të mesëm me 40%, dhe Crown Zellerbach dhe Firestone - me 20%.

MENAXHERËT E LARTË. Niveli më i lartë organizativ - menaxhmenti i lartë - shumë më pak të tjerë. Edhe në organizatat më të mëdha ka vetëm disa menaxherë të lartë. Pozicionet tipike të drejtuesve të lartë në biznes janë Kryetar i Bordit, President, Zëvendës President i një korporate dhe Arkëtar i një korporate. Në ushtri ata mund të krahasohen me gjeneralët, midis shtetarëve - me ministra, dhe në një universitet - me kancelarët (rektorët) e kolegjeve.

MENAXHERËT E LARTË janë përgjegjës për marrjen e vendimeve kritike për organizatën në tërësi ose për një pjesë të madhe të organizatës. Nëse menaxhmenti i lartë i ARCH vendos të zhvendosë korporatën në prodhimin e kompjuterëve përpara se kompania të jetë në gjendje të përballet me konkurrencën nga IBM, menaxherët e nivelit të mesëm dhe të ulët mund të bëjnë shumë për të parandaluar një dështim të madh. Udhëheqësit e fortë të lartë ngulisin personalitetin e tyre në të gjithë imazhin e kompanisë. Për shembull, atmosfera në të cilën funksionon qeveria federale, dhe në të vërtetë i gjithë vendi, zakonisht pëson ndryshime të rëndësishme nën një president të ri. Merrni parasysh kontrastet midis administratave Kennedy, Johnson, Nixon, Ford, Carter dhe Reagan. Ndikimi i një drejtuesi të lartë në një kompani mund të ilustrohet shkëlqyeshëm nga ndryshimet dramatike që pësoi Chrysler nën udhëheqjen e Lee Iacocca. Për këtë arsye, menaxherët e lartë të suksesshëm në organizatat e mëdha vlerësohen shumë dhe paguhen shumë mirë.

Oriz. 1.5. Si e kalojnë kohën udhëheqësit.

Edhe pse të gjithë menaxherët luajnë role të caktuara dhe kryejnë funksione të caktuara, kjo nuk do të thotë se një numër i madh i menaxherëve në një kompani të madhe janë të angazhuar në kryerjen e së njëjtës punë. Organizatat mjaft të mëdha për të siguruar ndarje të qarta midis punës së menaxherëve dhe jo-menaxherëve zakonisht kanë një vëllim kaq të madh të punës menaxheriale sa që edhe kjo duhet të ndahet. Një nga format e ndarjes së punës menaxheriale është horizontale: vendosja e menaxherëve specifikë në krye të departamenteve individuale. Për shembull, shumë ndërmarrje kanë drejtues të departamenteve financiare, departamenteve të prodhimit dhe departamenteve të marketingut. Ashtu si me ndarjen horizontale të punës për punën e prodhimit, puna menaxheriale e ndarë horizontalisht duhet të koordinohet që një organizatë të arrijë sukses në operacionet e saj. Disa menaxherë duhet të shpenzojnë kohë për të koordinuar punën e menaxherëve të tjerë, të cilët nga ana e tyre koordinojnë edhe punën e menaxherëve, derisa më në fund të zbresim në nivelin e menaxherit që koordinon punën e personelit jo menaxherial - njerëzit që prodhojnë fizikisht produkte ose ofrojnë shërbime. Kjo vendosje vertikale e ndarjes së punës rezulton në NIVELET E MENAXHIMIT.

Zakonisht është e mundur të përcaktohet në një organizatë se ku qëndron një menaxher në raport me të tjerët. Kjo bëhet përmes titullit të punës. Megjithatë, titulli i punës nuk është një tregues i besueshëm i nivelit të vërtetë të një menaxheri të caktuar në sistem. Ky vëzhgim është veçanërisht i vërtetë kur krahasojmë pozicionet e menaxherëve në organizata të ndryshme. Një shembull i thjeshtë: një kapiten në ushtri është një oficer i ri, dhe në marinë ai është një oficer i lartë. Në disa kompani, shitësit quhen menaxherë shitjesh rajonale ose territoriale, megjithëse ata nuk menaxhojnë askënd përveç vetes së tyre.

Për arsye që do të hyjmë në më shumë detaje më vonë, madhësia organizative është vetëm një nga disa faktorë që përcaktojnë se sa shtresa të menaxhimit duhet të ketë një kompani për të arritur rezultate optimale. Ka shumë shembuj të organizatave shumë të suksesshme me shumë më pak shtresa të menaxhimit sesa në organizata shumë më të vogla.

Pavarësisht se sa nivele të menaxhimit ka, menaxherët tradicionalisht ndahen në tre kategori. Sociologu Talcott Parsons i sheh këto tre kategori për sa i përket funksionit të kryer nga një udhëheqës në një organizatë. Siç përkufizohet nga Parsons, individët në nivelin teknik merren kryesisht me operacionet dhe aktivitetet e përditshme të nevojshme për të siguruar funksionim efikas pa ndërprerje në prodhimin e produkteve ose shërbimeve. Personat në nivel menaxherial janë të angazhuar kryesisht në menaxhim dhe koordinim brenda organizatës, ata koordinojnë format e ndryshme të veprimtarisë dhe përpjekjet e divizioneve të ndryshme të organizatës. Menaxherët në nivel institucional janë të angazhuar kryesisht në zhvillimin e planeve afatgjata (afatgjata), formulimin e qëllimeve, përshtatjen e organizatës me lloje të ndryshme ndryshimesh, menaxhimin e marrëdhënieve ndërmjet organizatës dhe mjedisit të jashtëm, si dhe shoqërisë në të cilën kjo organizatë ekziston dhe funksionon.

Një mënyrë më e përdorur për të përshkruar nivelet e menaxhimit është të bëhet dallimi midis menaxherëve të nivelit të ulët (menaxherët) ose menaxherëve operacionalë, menaxherëve të nivelit të mesëm (menaxherëve) dhe menaxherëve të lartë (menaxherëve).

UDHËHEQËSIT E NIVELIT TË ULËT. Mbikëqyrësit e rinj, të quajtur edhe menaxherë të linjës së parë ose menaxherë operacionesh, janë niveli organizativ drejtpërdrejt mbi punëtorët dhe punonjësit e tjerë jo-menaxherë. MENAXHERËT JUNIOR kryesisht të monitorojë zbatimin e detyrave të prodhimit për të siguruar vazhdimisht informacione të drejtpërdrejta mbi korrektësinë e këtyre detyrave. Menaxherët në këtë nivel janë shpesh përgjegjës për përdorimin e drejtpërdrejtë të burimeve të alokuara për ta, të tilla si lëndët e para dhe pajisjet. Titujt tipikë të punës në këtë nivel janë përgjegjës, kryepunëtor turni, rreshter, shef departamenti, kryeinfermiere dhe shef i departamentit të menaxhimit në një shkollë biznesi. Shumica e menaxherëve në përgjithësi janë menaxherë të nivelit më të ulët. Shumica e njerëzve e fillojnë karrierën e tyre menaxheriale në këtë kapacitet.

Hulumtimet tregojnë se puna e një menaxheri të linjës është stresuese dhe e mbushur me veprime. Karakterizohet nga pushime të shpeshta dhe kalime nga një detyrë në tjetrën. Vetë detyrat janë potencialisht të shkurtra: një studim zbuloi se koha mesatare që iu desh një mjeshtri për të përfunduar një detyrë ishte 48 sekonda. Periudha kohore për zbatimin e vendimeve të marra nga mjeshtri është gjithashtu e shkurtër. Ato pothuajse gjithmonë përfundojnë në më pak se dy javë. U zbulua se zejtarët shpenzojnë rreth gjysmën e kohës së tyre të punës duke komunikuar. Ata komunikojnë shumë me vartësit e tyre, pak me zotërinjtë e tjerë dhe shumë pak me eprorët.

MENAXHERËT E MESËM. Puna e menaxherëve të rinj koordinohet dhe kontrollohet nga menaxherët e mesëm. Gjatë dekadave të fundit, menaxhimi i mesëm është rritur ndjeshëm si në madhësi ashtu edhe në rëndësi. Në një organizatë të madhe mund të ketë aq shumë menaxherë të mesëm sa të bëhet e nevojshme ndarja e këtij grupi. Dhe nëse ndodh një ndarje e tillë, atëherë lindin dy nivele, i pari prej të cilave quhet niveli i sipërm i menaxhimit të mesëm, i dyti - ai më i ulët. Kështu, formohen katër nivele kryesore të menaxhimit: më i lartë, i mesëm i sipërm, i mesëm i ulët dhe baza. Pozicionet tipike të menaxhmentit të mesëm përfshijnë shefin e departamentit (në biznes), dekanin (në kolegj), ​​menaxherin rajonal ose kombëtar të shitjeve dhe menaxherin e degës. Oficerët e ushtrisë nga toger në kolonel dhe priftërinjtë me gradën e peshkopit konsiderohen udhëheqës të nivelit të mesëm në organizatat e tyre.

Është e vështirë të bëhen përgjithësime rreth natyrës së punës së një menaxheri të linjës pasi ajo ndryshon ndjeshëm nga organizata në organizatë dhe madje edhe brenda së njëjtës organizatë. Disa organizata u japin më shumë përgjegjësi menaxherëve të linjës së tyre, duke e bërë punën e tyre disi të ngjashme me atë të menaxherëve të lartë. Një studim i 190 drejtuesve në 8 kompani zbuloi se menaxherët e mesëm ishin një pjesë integrale e procesit të vendimmarrjes. Ata identifikuan problemet, nisën diskutime, rekomanduan veprime dhe zhvilluan propozime novatore dhe kreative.

Një menaxher i mesëm shpesh drejton një divizion ose departament të madh në një organizatë. Natyra e punës së tij përcaktohet në një masë më të madhe nga përmbajtja e punës së njësisë sesa e organizatës në tërësi. Për shembull, puna e një menaxheri prodhimi në një firmë industriale përfshin kryesisht koordinimin dhe drejtimin e punës së menaxherëve të nivelit më të ulët, analizimin e të dhënave të produktivitetit dhe bashkëpunimin me inxhinierët për të zhvilluar produkte të reja. Shefi i departamentit të marrëdhënieve me jashtë në të njëjtën kompani shpenzon pjesën më të madhe të kohës duke përgatitur letra, duke lexuar, duke folur dhe duke folur, si dhe në mbledhjet e komiteteve të ndryshme.

Sidoqoftë, në përgjithësi, menaxherët e mesëm veprojnë si një tampon midis menaxherëve të nivelit të lartë dhe atij të ulët. Ata përgatisin informacion për vendimet e marra nga menaxherët e lartë dhe i transferojnë këto vendime, zakonisht pas transformimit të tyre në një formë të përshtatshme teknologjikisht, në formën e specifikimeve dhe detyrave specifike tek menaxherët e linjës më të ulët. Edhe pse ka ndryshime, shumica e komunikimit ndërmjet menaxherëve të mesëm zhvillohet në formën e bisedave me menaxherë të tjerë të mesëm dhe të ulët. Një studim i menaxherëve të mesëm në një fabrikë prodhimi zbuloi se ata shpenzonin rreth 89% të kohës së tyre në ndërveprime verbale. Një studim tjetër tregon se menaxherët e nivelit të mesëm shpenzojnë vetëm 34% të kohës së tyre vetëm, dhe gjithashtu thekson se shumica e kohës së këtyre menaxherëve shpenzohet duke komunikuar verbalisht.

Menaxherët e mesëm si grup shoqëror përjetuan një ndikim veçanërisht të fortë të ndryshimeve të ndryshme ekonomike dhe teknologjike në prodhim gjatë viteve '80. Kompjuterët personalë kanë eliminuar disa nga funksionet e tyre dhe kanë ndryshuar të tjerat, duke lejuar drejtuesit e lartë të marrin informacionin drejtpërdrejt nga burimi në tavolinat e tyre, në vend që t'i filtrojnë ato përmes menaxhmentit të mesëm. Vala e bashkimeve të korporatave dhe presioni i përgjithshëm për të përmirësuar efikasitetin operacional kanë shkaktuar gjithashtu shkurtime drastike në numrin e menaxhmentit të mesëm në disa organizata.

MENAXHERËT E LARTË. Niveli më i lartë organizativ - menaxhmenti i lartë - është shumë më pak i madh se të tjerët. Edhe në organizatat më të mëdha, ka vetëm pak drejtues të lartë. Pozicionet tipike të ekzekutivit të lartë në biznes janë kryetar i bordit, president, zëvendës president i korporatës dhe arkëtar i korporatës. Në ushtri ata mund të krahasohen me gjeneralët, midis shtetarëve - me ministra, dhe në një universitet - me kancelarët (rektorët) e kolegjeve.

Por vështirësitë e një posti të tillë janë gjithashtu të mëdha: një person në këtë pozicion, si rregull, është shumë i vetmuar. Pasi studioi me kujdes performancën e pesë drejtuesve të lartë, Mintzberg arriti në përfundimin: “Puna për të udhëhequr një organizatë të madhe mund të përshkruhet si jashtëzakonisht e lodhshme. Sasia e punës që një menaxher duhet të bëjë ose e sheh të nevojshme për të bërë gjatë ditës është e madhe dhe ritmi me të cilin duhet të bëhet është shumë stresues. Dhe pas orëve të gjata pune, udhëheqësi kryesor (si dhe drejtuesit e tjerë), nuk është në gjendje të largohet nga mjedisi i tij as fizikisht (pasi mjedisi njeh autoritetin dhe statusin e pozicionit të tij), as në mendimet e tij, të cilat synojnë të vazhdueshme. kërkoni informacione të reja.

Arsyeja kryesore për ritmin intensiv dhe vëllimin e madh të punës është fakti se puna e një drejtuesi të lartë nuk ka një fund të qartë. Ndryshe nga një agjent shitjesh që duhet të bëjë një numër të caktuar telefonatash, ose nga një punonjës i fabrikës që duhet të plotësojë një kuotë prodhimi, nuk ka asnjë pikë në ndërmarrje në tërësi, përveç një mbylljeje të plotë, kur puna mund të konsiderohet e përfunduar. Prandaj, një menaxher i lartë nuk mund të jetë i sigurt se ai (ose ajo) i ka përfunduar me sukses aktivitetet e tij. Ndërsa organizata vazhdon të funksionojë dhe mjedisi i jashtëm vazhdon të ndryshojë, ekziston gjithmonë rreziku i dështimit. Një kirurg mund të përfundojë një operacion dhe ta konsiderojë detyrën e tij të përfunduar, por një menaxher i lartë gjithmonë mendon se duhet të bëjë diçka më shumë, më shumë, më tej.

Në aktivitetet e menaxhimit, si në prodhim, ekziston një ndarje vertikale dhe horizontale e punës.

Ndarja horizontale e punës përfshin vendosjen e menaxherëve specifikë në krye të divizioneve individuale të aparatit të menaxhimit: departamentet e prodhimit, planifikimit dhe financiar dhe projektimit dhe vlerësimit, kontabilitetit, etj.

Ndarja vertikale e punës – formularët nivelet e menaxhimit: drejtori i përgjithshëm, zëvendësit e tij, drejtuesit e departamenteve funksionale etj. Numri i niveleve të menaxhimit varet nga madhësia e ndërmarrjes, nga vendndodhja gjeografike, nëse ajo është mono- apo multiproduktive, etj.

Struktura e menaxhimit Ndërmarrja përbëhet nga hapa dhe lidhje që së bashku ofrojnë zgjidhje për të gjitha problemet e menaxhimit.

Lidhja e menaxhimit – një njësi strukturore e pavarur që kryen një funksion të caktuar menaxhimi, një pjesë të tij ose një kombinim i disa funksioneve.

Faza e kontrollit – ky është uniteti i lidhjeve në një nivel të caktuar, një hierarki menaxheriale (menaxhimi i një ndërmarrje, punëtori, etj.).

Aparatet e menaxhimit të ndërmarrjes , i quajtur gjithashtu struktura e menaxhimit organizativ , është një grup hapash dhe lidhjesh.

Lidhjet horizontale ndërmjet elementeve individuale janë të natyrës së koordinimit dhe janë të një niveli. Lidhjet vertikale– lidhjet e vartësisë. Ato janë pasojë e hierarkisë së menaxhimit, d.m.th. prania e disa niveleve të menaxhimit.

Kontrolli shumë të ndryshme, mund të veçojmë llojet :

1. Menaxhimi teknik(kontrolli i proceseve teknologjike natyrore);

2. Administrata publike– ky është menaxhimi i shoqërisë, jeta e saj përmes institucioneve të ndryshme (sistemi juridik, autoritete);

3. Menaxhimi ideologjik(futja e ideologjive dhe koncepteve të ndryshme në ndërgjegjen e anëtarëve të shoqërisë);

4. Menaxhimi joshtetëror dhe jopolitik i proceseve shoqërore(lëvizja mjedisore);

5. Menaxhimi ekonomik prodhimi dhe aktivitetet ekonomike të organizatave tregtare dhe jofitimprurëse.

Bazuar në përkufizimin e menaxhimit, mund të formulohen funksionet e një menaxheri.

Një nga opsionet për interpretimin e funksioneve të një udhëheqësi:

Në varësi të numrit të niveleve të menaxhimit, menaxherët tradicionalisht ndahen në 3 kategori :

1. Menaxherët e nivelit teknik të cilët kryejnë veprimtari të përditshme të menaxhimit të prodhimit.

2. Menaxherët në nivel menaxherial, duke koordinuar departamentet individuale brenda ndërmarrjes.

3. Menaxherët e nivelit institucional, duke ofruar zhvillim dhe përgatitje për lloje të ndryshme ndryshimesh.

Ndarja vertikale e punës menaxheriale çon në shfaqjen nivelet e menaxhimit dhe hierarkia e menaxhimit.

Ekzistojnë tre nivele të menaxhimit të organizatës:

1. Niveli më i lartë i menaxhimit formon qëllimet, strategjinë dhe politikën e ndërmarrjes, merr vendime për çështjet më të rëndësishme që lidhen me lëshimin e produkteve të reja, zhvillimin e tregjeve të reja, marrëdhëniet me shtetin dhe konkurrentët dhe çështje të tjera të zhvillimit të ndërmarrjes në të tashmen. dhe e ardhmja. Pozicionet tipike të drejtuesve të lartë në biznes janë drejtori i përgjithshëm, drejtori dhe zëvendësit e tij.

2. Niveli i mesëm i menaxhimit siguron zhvillimin dhe zbatimin e planeve operacionale, formimin dhe zbatimin e procedurave për zbatimin e vendimeve të marra nga drejtuesit e lartë. Menaxherët e nivelit të mesëm kanë liri të gjerë në zbatimin e vendimeve dhe planeve të marra nga menaxhmenti i lartë. Pozicionet tipike për menaxhmentin e mesëm janë: drejtues departamenti, drejtues dyqanesh (në biznes), dekan (në kolegj), ​​menaxher rajonal ose kombëtar i shitjeve dhe drejtor dege.

3. Niveli më i ulët i menaxhimit siguron menaxhimin e drejtpërdrejtë të punës së interpretuesve. Menaxherët në këtë nivel sigurojnë zbatimin e planeve operative dhe vendimeve të menaxhmentit të mesëm. Titujt tipikë të punës në këtë nivel janë përgjegjës turni, mbikëqyrës turni, mbikëqyrës seksioni, etj.

Tipologjia e liderëve të propozuar G.Levigt, po shqyrton tre lloje liderësh:

Lloji 1. "Duke parë në të ardhmen": njerëz të guximshëm, të ndritshëm, karizmatikë, origjinalë, ndonjëherë ekscentrikë, por pa kompromis. Shembuj të personaliteteve të këtij lloji: Princi Vladimir, Ivan III, W. Churchill, G. Garibaldi, M. Gandhi, A. Hitler. Këta njerëz udhëhiqen më shumë nga zemra se sa nga koka. Ata e shohin mirë golin, por shpesh nuk janë organizatorë të shquar.

Lloji 2. Analist (matematicien). Pika e tyre e fortë: analizimi i të dhënave dhe gjetja e gabimeve logjike në argumentet e kundërshtarëve. Atij i interesojnë numrat dhe faktet, jo opinionet, ai është racional dhe kontrollon gjithçka. Udhëheqës të tillë kanë dy ekstreme: ose të bardhë ose të zi. Shembull i një lideri të tillë është I. Kalita, R. McNamara, A. Arakcheev.

Lloji 3. Praktikues. Ky është një njeri "aksioni", ai mezi analizon dhe shikon pak përpara, angazhohet në "krahët e përdredhur", i çon njerëzit në "betejë". Shembull i një lideri të tillë janë A. Makedonsky, Jul Cezari, Pjetri I, N. Bonaparte, V. Lenin, I. Stalin, I. Grozny.

Lloji më i mirë i udhëheqjes është kur një udhëheqës i tipit 1 ndihmohet nga drejtues të tipit 2 dhe 3.

Ka liderë, menaxherë me strategji të brendshme dhe të jashtme gjatë marrjes së vendimeve të menaxhmentit. Menaxherët me strategji të brendshme janë ata që besojnë se cilësia e një vendimi të menaxhimit varet nga vullneti, kompetencat e veta dhe aftësitë intelektuale. Menaxherët me një strategji të jashtme janë ata që besojnë se suksesi ose dështimi varet kryesisht nga rrethanat e jashtme që ata nuk mund të ndikojnë.

Menaxherët me strategji të brendshme zakonisht:

– janë më aktivë në kërkimin e informacionit dhe e marrin në konsideratë atë më shumë sesa menaxherët me një strategji të jashtme;

– veproni në mënyrë më konstruktive në situatat kur lindin vështirësi gjatë marrjes së vendimeve. Menaxherët me një strategji të jashtme janë më pasivë;

Ata janë më rezistent ndaj presionit apo këndvështrimeve të tjera, i qasen në mënyrë selektive, i përshtatin pozicionet e tyre pa u shmangur nga koncepti i tyre për vendimin e marrë.

Menaxherët me strategji të jashtme nën presion heqin dorë lehtësisht nga pozicioni i tyre dhe përpiqen të shmangin rrezikun dhe përgjegjësinë.

Ndarja e punës mund të jetë horizontale ose vertikale. Ndarja horizontale e punës përfshin krijimin e ndarjeve strukturore në një kompani të fokusuar në fusha të ndryshme të veprimtarisë.

Me ndarje vertikale, zbatimi i punës ndahet nga koordinimi i aktiviteteve të interpretuesve individualë. Në këtë rast janë bërë dispozita nivele të ndryshme të menaxhimit të ndërmarrjes.

Nivelet e menaxhimit të ndërmarrjes në strukturën e organizatës

Çfarë mund të konsiderohet një organizatë e menaxhimit të ndërmarrjes? Ky është urdhri i përgjithshëm i kompanisë, i cili përcakton sekuencën e veprimeve të ndryshme dhe kornizën brenda së cilës duhet të zhvillohen aktivitetet. Mjedisi socio-ekonomik i një ndërmarrje kuptohet si objekt i organizimit të menaxhimit. Këtu përfshihen punëtorët, objektet e ndryshme të punës, burimet financiare dhe informacioni.

Për të organizuar menaxhimin e një kompanie, duhet të zgjidhen një sërë problemesh:

• zgjidhni qëllimet;
• për të formuar një bashkësi qytetarësh;
• të përcaktojë se çfarë strukture organizative dhe nivele të menaxhimit të ndërmarrjes janë të nevojshme;
• krijojnë kushtet e nevojshme.

Funksionet kryesore karakteristike të organizatës së menaxhimit të kompanisë:

• arritja e qëllimeve të zgjedhura të kompanisë;
• uljen e kostove të kompanisë;
• ndarja e punës, për shkak të së cilës punëtorët ushtrojnë më mirë pushtetin e tyre.

Një shprehje e ndarjes së punës në kompani. Në ditët e sotme ka një tendencë gjithnjë e më të dukshme drejt specializimit në fushën e punës profesionale, gjatë së cilës çdo punonjës (apo ndonjë njësi strukturore) thirret të kryejë veprimet që i ngarkohen dhe nuk përfshihet në kryerjen e funksioneve të tjera.

Mund të vërehen llojet e mëposhtme të ndarjes së punës: horizontale dhe vertikale.

Me një ndarje vertikale të punës, çdo menaxher ka një fushë veprimtarie për të cilën duhet të jetë përgjegjës (sfera e kontrollit), ose ka një numër të caktuar punonjësish që i raportojnë atij. Në këtë situatë, shpërndarja e të gjitha detyrave kryhet jo brenda një niveli, por "nga lart poshtë" - nga punonjësit që zënë pozicionet më të larta deri te punonjësit që e gjejnë veten në fund të një hierarkie të tillë. Në të njëjtën kohë, sa më i lartë të jetë pozicioni i punonjësit, aq më të përgjithshme janë detyrat në të cilat ai është i angazhuar; Sa më i ulët të jetë pozicioni i një specialisti në hierarki, aq më shumë synime specifike ai merr. Ky është një proces i natyrshëm, sepse... Vendimet më të rëndësishme nga pikëpamja operacionale zakonisht merren në krye, domethënë menaxherët e lartë të kompanisë.

Me ndarjen horizontale të punës, punëtorët ndahen në zona të ndryshme funksionale dhe caktohen për të kryer detyra që janë të rëndësishme nga këndvështrimi i kësaj zone funksionale. Shembull tipik është prodhimi i mallrave me transportues, rasti kur për një punëtor individual ofrohet një operacion i caktuar dhe ai gjendet në të njëjtin nivel hierarkik me specialistë të tjerë që marrin pjesë në prodhimin e produkteve.

Nivelet e brendshme të sistemit të menaxhimit të ndërmarrjes nuk duhet të konsiderohen si diçka e qëndrueshme dhe e pandryshueshme në të ardhmen. Menaxherët, kryesisht menaxherët e lartë, duhet të dinë se struktura organizative është formuar për të zgjidhur problemet që i janë caktuar kompanisë.

Në të ardhmen, pozicioni i kompanisë në treg do të ndryshojë, si dhe do të ndryshojnë edhe kushtet për funksionimin e saj (do të shtohen konkurrentët, do të ndryshojë legjislacioni, situatat ekonomike dhe politike). Përveç kësaj, ekziston mundësia e ndryshimeve në numrin e punonjësve të ndërmarrjes.

Sigurisht, e gjithë kjo mund të çojë në ndryshimin e objektivave të kompanisë. Në të njëjtën kohë, duhet të ndryshohen edhe nivelet e brendshme të menaxhimit të prodhimit në ndërmarrje, sepse struktura e mëparshme ndonjëherë rezulton të jetë (dhe më shpesh është) e papërshtatshme për arritjen e qëllimeve të reja.

Menaxhimi në një kompani zakonisht kryhet sipas një strukture piramidale: niveli më i ulët përfshin një numër më të madh menaxherësh dhe ndërsa kaloni në një nivel më të lartë, numri i tyre zvogëlohet.

5 parimet e menaxhimit nga themeluesi i McDonald's

Lëvizjet e biznesit të Ray Kroc e bënë McDonald's një zinxhir ushqimor të klasit botëror. Themeluesi i një marke me famë botërore preferoi të merrej vetëm me strategji, por nëse do të lindte nevoja të qëndronte në arkë apo tualete të pastra, ai nuk e refuzonte një punë të tillë.

Redaktorët e revistës General Director folën për parimet e menaxhimit që ndihmuan Ray të krijonte ndoshta kompaninë më të njohur në botë.

Nivelet e menaxhimit të ndërmarrjes

Si rregull, ekzistojnë tre nivele të menaxhimit.

1. Niveli teknik (është niveli më i ulët i menaxhimit) - menaxherët ndërveprojnë drejtpërdrejt me specialistët performues dhe merren me çështje specifike;
2. Niveli i menaxhimit (i mesëm) - menaxherët në këtë rast janë përgjegjës për ecurinë e secilit proces prodhimi në divizionet strukturore, të cilat përfshijnë një numër njësish strukturore; menaxherët e selisë dhe shërbimeve funksionale të strukturës drejtuese, drejtuesit e prodhimit ndihmës dhe shërbimi, programet dhe projektet e synuara;
3. Niveli institucional (më i lartë) - administrata e kompanisë, e angazhuar në menaxhimin e përgjithshëm strategjik; çështjet e menaxhimit strategjik - menaxhimi i burimeve financiare, përzgjedhja e tregjeve të shitjeve, zhvillimi i kompanisë vetëm 3-7% e numrit të përgjithshëm të menaxherëve;

Niveli më i lartë i menaxhimit është i përfshirë në zhvillimin e planeve afatgjata dhe formulimin e detyrave për menaxhmentin e mesëm. Një vend i rëndësishëm këtu i jepet përshtatjes së kompanisë me dinamikën e tregut dhe menaxhimit të marrëdhënieve të kompanisë me mjedisin e jashtëm. Kjo lidhje mund të përfshijë presidentin, CEO dhe anëtarë të tjerë të bordit.

Menaxherët e mesëm thirren të koordinojnë dhe kontrollojnë aktivitetet e menaxherëve të nivelit më të ulët. Ata identifikojnë problemet në fushën e prodhimit, organizimit dhe financiar. Ata gjenerojnë ide kreative dhe mbledhin të dhënat e nevojshme për vendimmarrje nga menaxherët e lartë. Nivelet e mesme të menaxhimit të ndërmarrjes përfshijnë menaxherët e divizioneve strukturore, departamenteve dhe shërbimeve të kompanisë.

Niveli i ulët i menaxhimit raporton në nivelin e mesëm. Menaxherët në nivelin e menaxhimit përfshijnë kryepunëtorët e prodhimit, drejtuesit dhe drejtuesit e grupit. Këta janë menaxherë profesionistë me një specializim të ngushtë që kryejnë përgjegjësi të rregulluara qartë në fushën e prodhimit të produktit, zbatimin e aktiviteteve të marketingut, menaxhimin e furnizimit me materiale etj. Ata janë përgjegjës për përdorimin kompetent të burimeve të marra dhe përdorimin racional të pajisjeve dhe punëtorëve. Nivele të tilla të menaxhimit të ndërmarrjes në strukturë mundësojnë menaxhim të qartë dhe përfitojnë nga specializimi i ngushtë dhe i thelluar i menaxherëve. Në të njëjtën kohë, komplikon përcaktimin e pjesës së kontributit të një menaxheri individual të nivelit më të ulët në rezultatin total të aktivitetit tregtar, fushën e tij të përgjegjësisë për vendimet e zgjedhura të menaxhimit.

Specialistët e menaxhimit kanë zhvilluar një teori të ndryshme të menaxhimit të kompanisë. Sipas mendimit të tyre, ekzistojnë nivelet e mëposhtme të menaxhimit strategjik të një ndërmarrje:

1. Strategjia e korporatës. Ajo ndikon në qëllimet e përgjithshme të kompanisë dhe të gjithë hapësirës së saj. Këto nivele menaxhimi janë krijuar për të kryer funksionet e marrjes së vendimeve kryesore në fushat teknike, ekonomike dhe të prodhimit. Më shpesh, vendimmarrja është funksion i bordit të drejtorëve. Kjo kategori përfshin menaxherët e lartë.
2. Strategji biznesi. Ai shprehet në arritjen e suksesit në fushën e konkurrencës në tregun e një fushe të caktuar biznesi. Në këtë nivel, ata janë të angazhuar në zgjidhjen e problemeve të mëposhtme: rritjen e konkurrencës, reagimin ndaj faktorëve të jashtëm, zgjedhjen e një strategjie për sjelljen e divizioneve kryesore të veçanta. Organi vendimmarrës në këtë nivel është bordi i drejtorëve, menaxhmenti i divizionit dhe drejtorët e përgjithshëm.
3. Strategjia funksionale. Formon një zinxhir veprimesh që synojnë arritjen e qëllimit të zgjedhur në secilën fushë në të cilën operon organizata, nivelet e menaxhimit të ndërmarrjes janë krijuar për të siguruar analiza, rishikim, sintezë të ideve të ndryshme të shprehura nga menaxherët lokalë dhe veprime për zbatimin e detyrave të kësaj njësie; dhe të mbajë strategjinë e miratuar të kompanisë. Këto nivele përfshijnë menaxhimin e mesëm. Vendimmarrja është në kompetencën e drejtuesve të departamenteve.
4. Strategjia operacionale. Përfshin strategji të veçanta për njësi të veçanta strukturore të kompanisë, nivele të menaxhimit të ndërmarrjes, duke përfshirë menaxherët lokalë. Këtu ata zgjidhin probleme specifike për këtë njësi të veçantë. Zgjedhja e zgjidhjes është në kompetencën e drejtuesve të departamenteve dhe shërbimeve funksionale.

Cilat janë nivelet e menaxhimit të një ndërmarrje moderne sot?

Në praktikën ndërkombëtare, specialistët në automatizimin kompleks të aktiviteteve të prodhimit dallojnë pesë nivele të menaxhimit të një kompanie moderne:

Në nivelin ERP - Planifikimi i Burimeve të Ndërmarrjes (parashikimi i burimeve të kompanisë), llogariten dhe analizohen tregues të ndryshëm financiarë dhe ekonomikë dhe kërkohen zgjidhje për problemet strategjike administrative dhe logjistike.

Në nivelin e MASH - Manufacturing Execution Systems (sistemet e menaxhimit të procesit të prodhimit), zgjidhen probleme në fushën e menaxhimit të cilësisë së produktit, parashikimit dhe kontrollit të sekuencës së operacioneve të procesit teknologjik, menaxhimit të prodhimit dhe burimeve të punës brenda procesit teknologjik që kryhet. dhe mirëmbajtjen e pajisjeve të prodhimit.

Nivelet e treguara të menaxhimit të një ndërmarrje moderne lidhen me detyrat e sistemeve të automatizuara të kontrollit (sistemet e automatizuara të menaxhimit të ndërmarrjeve) dhe mjetet teknike përmes të cilave kryhen detyra të tilla - kompjuterë personalë të zyrës (PC) dhe stacione pune në shërbimet e punonjësve kryesorë të kompanisë. .

Nivelet e ardhshme të menaxhimit të ndërmarrjes zgjidhin problemet që bien në kategorinë e sistemeve të automatizuara të kontrollit të procesit (sistemet e automatizuara të kontrollit të procesit).

SCADA - Kontrolli Mbikëqyrës dhe Përvetësimi i të Dhënave (sistemi për mbledhjen e informacionit dhe kontrollin e dispeçimit) është një nivel i menaxhimit taktik të rrymës, brenda të cilit zgjidhen detyrat e zgjedhjes së zgjidhjes optimale, kryerjes së diagnostifikimit, zbatimit të përshtatjes etj.

Niveli i kontrollit - niveli i kontrollit lokal, i zbatuar në TSA në vijim: softuer - panele operatori, PLC - kontrollues logjikë të programueshëm, USO - pajisje komunikimi me objektin.

HMI–Njerëz-Makine Ndërfaqja (komunikim njeri-makinë) – kryen vizualizimin (paraqitjen grafike të informacionit) të ecurisë së procesit teknologjik.

Input/Output – Hyrje/Dalje të objektit të kontrollit, të cilët janë sensorë dhe aktivizues të ndryshëm (D/AM) të instalimeve teknologjike individuale dhe makinerive të punës.

• Menaxhimi i prodhimit: cili është sekreti i menaxhimit të suksesshëm

Si formohen nivelet e menaxhimit të ndërmarrjes

Formimi i niveleve të menaxhimit të ndërmarrjes kryhet brenda kornizës së parimit të prodhimit-territorial, thelbi i të cilit shprehet në faktin se i gjithë aparati i menaxhimit është i ndarë vertikalisht në nivele të veçanta, dhe horizontalisht në të gjitha nivelet janë njësitë e tyre të menaxhimit. formuar.

Nivelet e menaxhimit të ndërmarrjes përcaktojnë sekuencën e menjëhershme të vartësisë së organeve drejtuese nga nivelet e ulëta në ato të larta.

Të gjitha nivelet e menaxhimit të ndërmarrjes drejtohen nga punonjës të përfshirë në menaxhimin e përgjithshëm në këtë fushë. Bazuar në parimin e unitetit të komandës, ai është në varësi të një drejtuesi të nivelit më të lartë dhe merr urdhra dhe detyra prej tij për të kryer.

Menaxherët e lartë formojnë një nivel institucional, i konsideruar si niveli më i lartë i menaxhimit, ku parashikimi bëhet për një periudhë të gjatë kohore, zgjidhen vendime që kanë pasoja të rëndësishme për ndërmarrjen, merren përgjigje ndaj ndryshimeve që kanë filluar dhe priten në afërsi. e ardhmja etj.

Nivelet më të larta të menaxhimit të ndërmarrjes kanë një veçori tjetër karakteristike - është këtu që zgjidhen çështjet në fushën e ndërveprimit të ndërmarrjes me mjedisin e saj të jashtëm, i cili përfshin konkurrentët, shtetin, shoqatat publike, etj. Në këtë nivel, vendimet merren nga menaxherët e nivelit të lartë (menaxherët e lartë: rektorët e universiteteve, presidentët dhe nënkryetarët e kompanive, drejtorët).

Menaxhimi i nivelit të lartë zgjidh problemin e marrjes së vendimeve që janë jetike për organizatën ose njësinë e saj të madhe strukturore. Në mënyrë tipike, vendime të tilla janë të një natyre strategjike: në krahasim me zgjidhjen e problemeve taktike, ato nuk synojnë të zgjedhin mënyra për të arritur qëllimet e përcaktuara, por në përcaktimin e qëllimeve të vetë kompanisë.

Nivelet më të larta të menaxhimit të ndërmarrjes dallohen nga fakti se menaxherët në to kanë pak kontakte me njerëz të ndryshëm: ata komunikojnë brenda kompanisë me menaxherë të tjerë të nivelit të lartë, si dhe me disa nga vartësit e tyre. Megjithatë, kjo situatë nuk tregon se puna e tyre rezulton të jetë më e thjeshtë dhe më e lehtë se puna e menaxherëve të niveleve të tjera.

Ata kanë një përgjegjësi të madhe. Nivelet e mesme dhe të ulëta të menaxhimit të ndërmarrjes ndryshojnë në atë që vendimet e gabuara të menaxherëve të tyre ndikojnë në disa aspekte të punës së kompanisë, d.m.th. çojnë në probleme lokale, atëherë gabimet e menaxhmentit të nivelit të lartë mund të bëjnë që kompania të falimentojë. Në këtë drejtim, një nga aftësitë më të rëndësishme të nevojshme për menaxhmentin e lartë është aftësia për të marrë rreziqe. Jo të gjithë njerëzit janë të gatshëm të rrezikojnë.

Menaxherët e mesëm formojnë nivelin e menaxhimit, i cili konsiderohet niveli tjetër në të cilin koordinohet puna e punonjësve të ndryshëm dhe divizioneve strukturore për të arritur qëllimet e vendosura për kompaninë. Në këtë nivel, vendimet merren nga menaxherët e mesëm (këta përfshijnë drejtorët e divizioneve të veçanta, drejtuesit e departamenteve, dekanët në universitete).

Nivelet e mesme të menaxhimit të ndërmarrjes përfshijnë menaxherët të cilët koordinojnë dhe kontrollojnë punën e menaxherëve të nivelit më të ulët dhe ndihmojnë menaxherët e nivelit të lartë në marrjen e vendimeve kryesore. Prandaj, ata janë ndërmjetës midis menaxhmentit të lartë dhe atij më të ulët. Le të studiojmë funksionet e tyre në më shumë detaje:

1. Menaxhimi i nivelit të mesëm shpesh përfshihet në vendimet e menaxherëve të nivelit të lartë. Ata shprehin idetë e tyre në lidhje me risi të caktuara, mbledhin informacionin e nevojshëm për zgjidhjen e problemit dhe vlerësojnë vendimin e marrë. Menaxhmenti i lartë ka vetëm informacionin më të përgjithshëm për punën e kompanisë, shpeshherë ata nuk i kuptojnë problemet që ekzistojnë në kompani ose shfaqen si rezultat i marrjes së një vendimi të gabuar.
2. Natyrisht, menaxherët e nivelit të mesëm kanë më shumë informacion për aktivitetet e kompanisë. Ata janë të vetëdijshëm se si funksionon njësia strukturore që ata menaxhojnë. Dallimi midis menaxherëve të nivelit të lartë dhe të mesëm është se të parët merren me punët e kompanisë në tërësi, ndërsa të dytët kanë informacion më të plotë për një fushë të caktuar të punës së kompanisë. Dhe menaxherët e nivelit më të ulët kanë informacion shumë privat për ndërmarrjen.
3. Një detyrë tjetër e vendosur për menaxherët e nivelit të mesëm është ndërmjetësimi - me ndihmën e tyre, lidhen nivelet më të larta dhe më të ulëta të menaxhimit të ndërmarrjes. Më shpesh, një interpretim kompetent i vendimit të marrë nga menaxherët e lartë i besohet menaxhmentit të mesëm. Ata arrijnë të japin udhëzime nga lart një formë që është optimale për nivelin më të ulët të menaxhimit. Në këtë situatë, menaxherët e nivelit të mesëm janë përgjegjës për shpërndarjen e detyrave të caktuara dhe zgjedhjen e afateve për përfundimin e tyre.

Qëllimet e vendosura për ta përfaqësojnë detajet e vendimeve të menaxherëve të lartë. Menaxherët e nivelit të mesëm janë të detyruar të komunikojnë shumë shpesh, gjë që është kryesisht për shkak të faktit se ata kryejnë funksionet e ndërmjetësimit midis pjesëve të tjera të sistemit të menaxhimit.

Për këtë arsye, ata duhet të jenë në gjendje të nxjerrin në pah informacionin përkatës dhe ta ndajnë atë nga ajo që nuk është e rëndësishme.

Nëse kompanitë punësojnë një numër të madh punonjësish, nivelet mesatare të menaxhimit të ndërmarrjes shpesh përfshijnë nivele shtesë.

Për shembull, shpesh ka situata ku disa menaxherë të nivelit të mesëm koordinojnë punën e menaxherëve të nivelit të ulët, dhe të tjerët koordinojnë aktivitetet e menaxhmentit të nivelit të mesëm. Këta të fundit shpesh konsiderohen si menaxherë të nivelit të lartë: pozicioni i tyre është më i lartë se ai i menaxherëve standardë të nivelit të mesëm, por ata nuk i përkasin nivelit më të lartë të menaxhimit, sepse janë në varësi të tij.

Duhet theksuar se përmirësimet në teknologji dhe arsye të tjera kanë çuar në një reduktim gradual të numrit të menaxherëve të nivelit të mesëm. Megjithatë, ato mbeten të nevojshme. E vetmja gjë është se fuqitë e tyre po pësojnë ndryshimet më të rëndësishme.

Në të njëjtën kohë, menaxherët e nivelit më të ulët formojnë nivelin teknik të menaxhimit të ndërmarrjes:

• në këtë nivel kryhen aktivitete normale të punës;
• ky nivel mund të lidhet me aktivitetet e përditshme të çdo kompanie.
• Vendimet në këtë nivel merren nga menaxherët e nivelit më të ulët drejtues (përgjegjës në punëtori, drejtues të nëndepartamenteve, në universitete - drejtues departamentesh, etj.), dhe puna e tyre konsiderohet në nivelin e menaxhmentit aktual.

Karakteristika kryesore e punës së menaxherëve të nivelit më të ulët është se atyre u kërkohet të:

• merren me problemet që lidhen me përdorimin e burimeve në situata individuale;
• kontrolloni nivelin e cilësisë dhe kohën e operacioneve të ndryshme të prodhimit.

Vështirësia kryesore që lind për një menaxher të nivelit më të ulët është se ai detyrohet të kalojë shumë shpejt nga një aktivitet në tjetrin. Në këtë drejtim, ai duhet të zgjidhë shpejt çështjet, sepse... Më shpesh nuk ka kohë për të menduar dhe kërkuar zgjidhjen optimale. Nivelet më të ulëta të menaxhimit të ndërmarrjes përfshijnë formimin e marrëdhënieve të veçanta midis menaxherëve dhe vartësve të tyre. Menaxherët e këtij niveli janë të detyruar të zgjidhin detyrat e caktuara dhe të kontrollojnë punën e punonjësve, si dhe të jenë mentorë dhe drejtues. Dhe janë pikërisht këta drejtues, të cilëve, me vetëdije apo pa vetëdije, u është besuar detyra e formimit të specialistëve të rinj dhe punonjësve të rinj. Menaxherët e mesëm dhe të lartë e bëjnë këtë shumë më rrallë.

Të gjitha nivelet e menaxhimit të ndërmarrjes përfshijnë struktura funksionale që kryejnë funksione specifike në fushën e menaxhimit. Detyra kryesore e njësive të tilla shprehet në punën përgatitore për formimin e vendimeve të menaxhimit për një menaxher në këtë nivel.

Në rastin e përdorimit të një strukture të një niveli, menaxherët menaxhojnë drejtpërdrejt aktivitetet e interpretuesve. Kur përdorni një strukturë me dy nivele, formohen nivelet më të larta të menaxhimit të ndërmarrjes - shtohet puna e interpretuesve.

• Menaxhimi i mundësive të biznesit: si të mbroni një kompani nga rrënimi

Analiza e niveleve të menaxhimit të ndërmarrjes

Analiza e nivelit të menaxhimit përcakton funksionimin e sistemit të menaxhimit, përputhjen e tij me objektin e menaxhimit dhe aftësinë për të zgjedhur vendime të informuara mjaftueshëm. Karakteristikat e specifikuara të sistemit të menaxhimit konsiderohen si një kusht kyç për intensifikimin e aktiviteteve prodhuese dhe suksesin e zhvillimit të tij aktual dhe të ardhshëm.

Gjatë analizës së nivelit të menaxhimit, merret parasysh puna e sistemit të menaxhimit në përgjithësi dhe aktivitetet e përbërësve të tij, si struktura organizative e menaxhimit, nivelet e menaxhimit të ndërmarrjes, përbërja e personelit drejtues, niveli i kualifikimeve dhe punës së tyre. organizimi, pajisjet teknike për veprimtaritë e drejtuesve etj.

Qëllimi i analizës është të vërtetojë strukturën racionale të organeve drejtuese, të sigurojë përputhjen e stafit drejtues me karakteristikat dhe përmbajtjen e funksioneve të menaxhimit, masat racionale për të centralizuar funksionet e menaxhimit, zvogëlimin e kohës për përpunimin e të dhënave dhe kohën për të bërë një zgjedhje të vendimi i menaxhmentit.

Një vlerësim i rëndësishëm i nivelit të menaxhimit të ndërmarrjes përfshin kryerjen e një analize të strukturës organizative, duke filluar me një përshkrim të kompanisë. Parametrat e kompanisë dhe struktura e saj e prodhimit janë krijuar për të përcaktuar strukturën e organeve drejtuese dhe numrin e menaxherëve.

Treguesit analitikë që përcaktojnë gjendjen aktuale të organeve drejtuese janë:

• raporti i ofertës së personelit drejtues në përgjithësi për shoqërinë dhe për çdo grup funksional;
• pjesa e punonjësve të menaxhimit në numrin e përgjithshëm të personelit të kompanisë;
• numri mesatar dhe graviteti i tyre specifik në punishte dhe në zona të veçanta;
• koeficienti i kontrollueshmërisë. Koeficienti i kontrollueshmërisë në ndarje të veçanta përcakton, për shembull, numrin e punëtorëve për kryepunëtor, menaxher turni, menaxher punëtori etj.

Në të njëjtën kohë, analiza e niveleve të menaxhimit të ndërmarrjes përfshin një seksion të tillë të veçantë si vlerësimi i nivelit të centralizimit të funksioneve të menaxhimit. Ky tregues llogaritet përgjithësisht për kompaninë dhe veçmas për grupet funksionale ekzistuese.

Analiza e pajisjeve teknike dhe metodave të menaxhimit

Ai përcakton gjerësinë e përfshirjes në punën e menaxhimit të arritjeve të avancuara të mendimit shkencor dhe teknik (pajisjet më të mira), teknikat e reja të menaxhimit, etj.

Analiza fillon me një vlerësim të aspekteve sasiore dhe cilësore të teknologjisë së përdorur në menaxhim dhe mundësive për përmirësimin e saj.

Duke përdorur nivelin e pajisjeve teknike, përcaktohet një tregues i shkallës së mekanizimit dhe automatizimit të punës së menaxhimit.

Karakteristikë e tij është niveli i mekanizimit gjithëpërfshirës (ose i pjesshëm) i procesit të përpunimit të të dhënave, niveli i automatizimit të përpunimit të të dhënave dhe përgatitjes së zgjidhjeve. Është me ndihmën e automatizimit të punës së menaxherëve që formohet baza për eksplorimin e opsioneve alternative të zhvillimit dhe zgjedhjen e zgjidhjeve racionale.

Analiza e përbërjes dhe organizimit të punës së punonjësve të menaxhimit

Ai kryhet duke vlerësuar nivelin e kualifikimeve të stafit drejtues, përputhshmërinë e tij me kërkesat aktuale të veprimtarisë prodhuese dhe shkencës.

Përcaktohen nevojat për rritjen e nivelit të kualifikimeve të punonjësve drejtues për grupe funksionale individuale (planifikues, planifikues, etj.), dhe zhvillohet një sërë masash për të rritur nivelin e kualifikimeve.

Një analizë e organizimit të aktiviteteve të punës së personelit drejtues kryhet, bazuar në një përshkrim të procesit të menaxhimit, funksionet e menaxhimit të kryera nga secili punonjës, dokumentacionin dhe diagramet e rrjedhës së dokumenteve.

Gjatë analizës, konstatohen rezerva për përmirësimin e teknologjisë së procesit të menaxhimit duke organizuar listën dhe rrjedhën e dokumenteve, unifikimin e tyre dhe përpunimin në kohë. Ata gjithashtu gjejnë rezerva për të përmirësuar organizimin e punës së menaxherëve.

Analiza e efikasitetit të menaxhimit

Bazuar në një krahasim të kostove të menaxhimit me rezultatet përfundimtare të kompanisë. Treguesi i efikasitetit të teknikave të menaxhimit të përdorura në kompani llogaritet si raport i vëllimit të shitjeve të mallrave me shumën e kostove të menaxhimit. Sa më e lartë të jetë vlera e këtij treguesi, aq më të suksesshme janë teknikat e menaxhimit të përdorura në kompani. Nivelet e suksesshme të menaxhimit të ndërmarrjes konsiderohen të jenë ato që sigurojnë:

• rritja e produktivitetit të punës;
• rritja e produktivitetit të kapitalit të aktiveve fikse të prodhimit;
• përshpejtimi i qarkullimit të kapitalit qarkullues;
• rritja e fitimit.

Kopjimi i materialit pa leje lejohet nëse ka një lidhje dofollow në këtë faqe