현대 상황에서의 효과적인 관리와 그 중요성.

관리는 다음과 같습니다.

가) 최선의 사용 프로세스 조직 자원구체적인 목표를 달성하기 위해 목표계획, 조직, 리더십(동기 부여) 및 통제 도구를 통해.

B) 가장 효율적인 방법으로 변환 프로세스 조직 자원시장가치가 있는 제품으로 값 .

관리자의 임무:

l 목표를 설정한다

l 정리하다

l 사람들에게 동기를 부여하고 관계를 구축합니다.

l 평가

l 사람과 자신을 발전시킵니다.

l 책임은…

효과적인 관리 (저는 이 강좌의 개념이 100% 준수된다고 주장하지 않습니다.) – 개념 A가 포함되어 있지만 약간의 주의 사항이 있습니다. 경영진 덕분에 조직에 대한 모든 투자는 최대의 결과(효율성)를 제공해야 합니다. 현대 조직의 효과적인 관리의 특징은 조직의 외부 환경 변화에 따른 시너지 효과의 원칙을 사용하여 조직 자원의 가장 효율적인 사용을 보장하는 것입니다. 그리고 이 모든 것은 조직 생활과 특히 생산 과정의 다양한 단계에서 다양한 인위적 변수를 고려합니다.

전문 경영 개발의 주요 단계.

세상에:

1850년대– 현재로서는 경영 현상이 아직 알려져 있지 않습니다. 기업 경영은 소유와 불가분의 관계를 따릅니다. 개별적인 경우, 개별적인 경영 천재가 있지만 그러한 과학이나 영역은 아직 존재하지 않습니다.

1880-1910 – Frederick Taylor의 "과학적 경영" 아이디어 개발, 최초의 비즈니스 스쿨 출현. 경영과 같은 과학의 기원. 경영이론을 산업현장에 적용하기 시작한 것이다.

1920-1930 – 생산의 모든 영역에 침투. 예산, 물류 등 경영 분야의 새로운 아이디어 개발. 인간관계학부인 고전적인 경영대학원 창설. 서부(GM, Ford, GE) 경영 승리의 전형적인 예입니다.

20세기 중반 – 현재. – 조직의 성공적이고 효율적이며 효과적인 성과의 핵심 요소로서 관리의 전반적인 유용성을 이해합니다. MBA 학교 개설, 부문 간 인력 시장 출현(경영 부문). 특정 기업의 성공을 결정할 때 정신적 차이가 아니라 관리적 차이를 강조합니다. GSOM SPbSU 오픈 =)

러시아:

초기 형성(80년대 후반~90년대 초반). 혼란스럽고 원시적인 형태의 비즈니스, 관리자 간의 전문 교육 부족.

시대의 도래(1995-1999). 기업가 기업의 성장. 러시아 경영 교육 협회의 정기적인 관리 및 성장.

가속화된 전문화, (2000 – 현재), 공격 전략 수행, 비즈니스 정기 간행물 제작, 강력한 러시아 브랜드 구축.

조직의 관리 수준

최상위 수준, 최고(전략적)

중간, 전술적

최저, 작동 가능

이제 각각에 대해 개별적으로 설명합니다.

최고 수준:

의사 결정의 독립성, 그 중요성. 그들은 소유주나 이사회에만 보고합니다. 대표적인 대표자로는 총무이사, 사업이사, 기능이사, 대학총장 등이 있다.

Pepper에 따르면 최고 수준은 다음과 같습니다.

l 적합한 사람을 선택하고 개발 프로그램을 결정합니다.

l 올바른 전략적 목표 선택

l 조직의 동적 가치를 올바르게 정의합니다.

l 당신의 비즈니스 모델

평균 수준:

담당 부서 내에서 업무 수행에 있어 최고 수준을 책임집니다. 하위 수준 관리 시스템을 통해 현재 활동을 관리합니다. 대표적인 대표자 : 매장 관리자, 교수진.

풀뿌리 수준:

운영 직원을 직접 감독하고 중간 경영진에게 보고하고 책임을 집니다.

대표자 : 부서장, 부서장.

주요 분할 요소: 조직의 규모, 활동의 성격, 구조, 위임.

5. 지식/기술에 따른 수직적 그라데이션.

스킬 유형:

개념적– 분석, 예측, 정보 필터링, 아이디어 생성, 구현 방법 개발 등

사람들의 기술– 커뮤니케이션, 심리학.

인위적인– 기술 프로세스에 대한 지식, 노동 분업 내 책임 분배 방법. 사용된 기술에 대한 인식과 이를 직접 사용할 수 있는 능력.

관리 수준	필수 기술	주요 담당분야
전략적(최고 관리자)	개념적 기술	조직 외부 환경과의 상호작용 조직 비전 개발 전략적 의사결정
전술적(중간 관리자)	사람들의 기술	활동 조정 및 통합
운영(하위 관리자)	기술 능력	운영 인력 및 생산 프로세스 모니터링

능률.

좁은 의미 – 효율성(예:): 입력과 출력 사이의 관계입니다. 질문에 대한 대답: "최소한의 자원으로 최대의 결과를 얻는 방법은 무엇입니까?" "일을 제대로 해!" 즉, 낭비가 줄어들고 효율성이 높아지며 영향력이 커집니다. 시너지. 총 투자의 곱셈에 대한 욕구와 개별 투자의 단순 합계에 대한 우월성 및 예상 효과와 관련된 행동 수익과 결합됩니다.

넓은 의미 – 효율성:설정된 목표 달성, 회사 활동의 성공을 결정하는 데 중요한 지표 측면에서 회사 자체 "기록"을 "깨는" 것입니다. "옳은 일을 해라!"

비효율적인 관리:효율성이 낮고 효율성이 낮습니다. 또는 효율성이 낮지만 효율성이 낮습니다.

관리 결정.

이는 관리자가 조직에서 업무를 수행하는 주요 도구입니다. 각 문제는 회사 활동의 거의 모든 영역이나 여러 그룹의 사람들에게 어떤 식으로든 간접적으로 영향을 미칠 수 있습니다. (나는 이 정의가 100% 정확하다고 주장하지 않습니다) . 각 문제에는 복잡성을 결정하는 자체 기준이 있습니다. 핵심은 다음과 같습니다.

I. 복잡성

II. 측면의 상호 연결성

III. 다양한 목적

문제 자체는 원하는 것과 실제의 불일치입니다. 의사결정 과정은 문제를 식별하고 대안 중 하나를 선택하는 것입니다.

1. 문제 식별

2. 결정에 영향을 미치는 기준을 결정하고 그 중요성을 평가합니다.

3. 기존 대안의 식별

4. 이용 가능한 대안 분석

5. 대안 중 하나 선택

문제는 구조화된 문제와 구조화되지 않은 문제의 두 가지 유형으로 나뉩니다.

구조화된 솔루션의 경우 프로그래밍된 솔루션을 사용하고 구조화되지 않은 솔루션의 경우 즉석에서 솔루션을 사용합니다.

구조화된 문제의 특징:

l 단순성

l 정의하기 쉽다

l 익숙함

l 명확하고 충분한 정보의 가용성

구조화되지 않은 문제의 특징:

l 문제의 참신함

l 불완전하거나 모호한 정보

l 독창성, 독창성

l 가능한 선례

프로그래밍된 결정, 절차:

엘 반복성

l 채택이 용이함 (저비용)

l 옵션 평가 단계가 없을 수도 있음

l 절차, 규칙 또는 정책을 사용하는 능력

프로그래밍되지 않은 솔루션:

l 기성 솔루션 부족

l 비표준적인 접근방식의 필요성
중요한 그림:

8. 경영 의사결정과 그 스타일.의사결정 알고리즘은 이전 질문에 있습니다.

의사결정에 영향을 미치는 요소:

l 인식(확실성\불확실성)

l 시간 요소(긴박성 또는 관점 중심)

l 개인적 특성(위험 감수성, 경험, 직관)

l 조직문화

l 의사결정자의 제한된 합리성

l 정보와 관련된 요소

l 시간 요소

l 개인적 특성

l 조직 상황

의사결정 스타일:

l 지시문

l 분석적

l 개념적 (개념적)

l 행동지향(행동지향)

지시문 스타일 -모든 것은 지시에 따라 이루어집니다. 적은 양의 정보, 빠른 의사 결정 속도를 고려하면 대안의 수가 최소화되고 권력과 계층적 연결의 적극적인 사용, 지침 및 일반 요소를 사용하는 경향이 이미 내부 시스템에서 작동하고 있습니다.

분석 스타일 –우리는 결과를 염두에 두고 모든 일을 신중하게 수행합니다. 많은 양의 정보, 많은 대안을 고려하여 대안을 개발하여 위험을 최소화하려고 노력하며 비표준 솔루션을 사용할 가능성이 있습니다.

개념적 스타일 –모든 것이 특정 개념의 틀 안에 있습니다. 최대한 많은 양의 정보를 얻으려는 욕구, 다양한 대안에 대한 고려, 새로운 아이디어에 대한 개방성, 미래를 향한 지향.

행동 스타일 -우리는 충분히 생각하고, 동의하고, 파악하고, 행동합니다. 다른 사람의 아이디어에 대한 수용성, 다른 사람의 승인의 중요성, 의견 교환 조직.

대부분의 경우 스타일이 혼합되어 있습니다.

의사결정 모델에는 두 가지가 있습니다.

합리적이고 경계적으로 합리적입니다.

합리적인:사용 가능한 모든 옵션 중에서 가장 수익성이 높은 옵션을 선택합니다.

비교적 간단한 문제

제한된 수의 대안

최소 시간 제한

대안 검색 및 평가에 드는 비용 절감

제한된 유리수:최적의(합리적인) 결정 대신 의사결정자를 만족시키는 결정이 내려집니다. .

대안과 그 선택의 결과에 관한 정보는 종종 상당히 제한적이고 신뢰할 수 없습니다.

이용 가능한 정보를 처리하는 인간의 능력은 제한되어 있습니다.

일시적인 제한

일반적인 실수:

l 과신

l 즉각적인 만족에 의존

l 앵커 효과(하나의 코스 선택 및 해당 코스에만 속하는 모든 후속 작업)

l 자신이 옳다는 것을 확인하려는 욕구

l 가용성

l 매몰비용에 가중치 부여

내린 결정을 평가하는 기준:

l 품질

l 적시성

l 타인의 수용

l 윤리기준 준수

생각할 거리:

명확한 문제 정의 ® 문제의 정식화만으로는 해결책을 미리 결정할 수 없습니다.

솔루션이 다양할 수 있다는 점 이해 (획기적인 것 포함)\

과학으로서의 경영.

과학적 방향으로는 테일러 시대부터 존재하기 시작했습니다. 이런 종류의 지식을 실제로 적용하는 첫 번째 개념은 언제 나타났습니까?

아직도 급속한 발전을 경험하고 있습니다. 20세기 중반에 시작됐습니다. 이에 대한 원동력은 P. Drucker, I. Adizes(오늘날에도 여전히 살아 있음)와 같은 과학계의 권위자들에 의해 주어졌습니다. 과학으로서의 경영의 특수성은 관리자의 실제 연구를 고려하여 특정 상황에 적용될 때 개념에서 새로운 것을 찾는 것입니다. -> 경영은 지속적으로 업데이트됩니다. 또한 다른 기초 과학의 존재를 고려하여 시간 관리가 만들어지면서 많은 것을 흡수했습니다.

l 경제이론 → 업계 경쟁

l 심리학 → 조직 내 사람들과 그룹의 행동

l 사회학 → 권력과 영향력, 네트워크

l 수학 → 의사결정의 정량적 방법..

또한 다음과 같은 관련 과학도 포함됩니다.

l 경영이론과 조직이론

l 경영이론과 조직행동

왜 경영을 공부해야 할까요?:

의사결정의 논리와 개념의 사용을 안다.

이 전체 사업에서 "다리가 자라는" 부분에 대한 정보를 얻을 수 있는 지식의 원천 =)

기존 연구를 바탕으로 과학의 "획기적"이 될 수 있는 방향으로 계속 작업하세요.

해당 과목 시험에 합격해야 합니다!!!

관련 정보.

모든 관리자가 특정 역할을 수행하고 특정 기능을 수행한다고 해서 대기업의 많은 관리자가 동일한 업무를 수행한다는 의미는 아닙니다. 관리자와 비관리자의 업무를 명확히 구분할 수 있을 만큼 규모가 큰 조직은 일반적으로 관리 업무의 양이 너무 많아서 이 업무도 분리해야 합니다. 관리 업무 분담 형태 중 하나는 수평적입니다. 즉, 개별 부서장에 특정 관리자를 배치하는 것입니다. 예를 들어, 많은 기업에는 재무 부서, 생산 부서, 마케팅 부서의 책임자가 있습니다. 생산 업무의 수평적 분업과 마찬가지로, 수평적으로 분담된 관리 업무도 조직이 성공적인 운영을 이루기 위해 조화를 이루어야 합니다. 일부 관리자는 다른 관리자의 작업을 조정하는 데 시간을 소비해야 하며, 다른 관리자는 관리자의 작업도 조정하여 마침내 비관리 인력(물리적으로 제품을 생산하거나 물리적으로 생산하는 사람)의 작업을 조정하는 관리자 수준으로 내려갑니다. 서비스를 제공합니다. 이러한 노동 분업의 수직적 배치로 인해 관리 수준이 형성됩니다. 그림에서. 1.3. 제어 수준을 설명하는 옵션 중 하나가 제공됩니다.

수직적 노동 분업은 군사 조직과 비즈니스 조직의 예에서 수직적 관리 수준의 형성으로 이어집니다. 게시물 제목은 유사한 직위가 다른 조직에서 직접적으로 비교될 수 ​​있음을 의미하지 않습니다. 군사 조직에는 준장 위, 대장 아래에 여러 수준의 권한이 있습니다. 비즈니스에서는 관리 수준이 더 적습니다. 첫 번째 사람인 사장 또는 최고 경영자(CEO)는 회사의 회장 및 이사회 구성원에 대해서만 책임을 지며, 위의 예에 따라 노동 및 임금 부서장 이하의 관리자일 수밖에 없습니다. .

일반적으로 조직에서 한 관리자가 다른 관리자와 비교하여 어느 수준에 있는지 확인하는 것이 가능합니다. 이는 직위를 통해 이루어집니다. 여기서 , 직위는 시스템 내 특정 관리자의 실제 수준을 나타내는 신뢰할 수 있는 지표가 아닙니다. 이 말은 여러 조직의 관리자 위치를 비교할 때 특히 그렇습니다. 간단한 예: 육군 대장은 하급 장교이고 해군에서는 고위 장교입니다. 일부 회사에서는 영업사원을 지역 또는 영토 영업 관리자라고 부르지만 자신 외에는 누구도 관리하지 않습니다.

나중에 더 자세히 설명하겠지만, 조직 규모는 회사가 최적의 결과를 달성하기 위해 갖춰야 할 관리 계층의 수를 결정하는 여러 요소 중 하나일 뿐입니다. 훨씬 작은 조직에 비해 관리 계층이 훨씬 적은 매우 성공적인 조직의 사례가 많이 있습니다. 수백만 명의 회원을 보유한 조직인 로마 카톨릭 교회는 교황과 본당 신부 사이에 단 4계급만 존재합니다. 최대 규모의 소매업체인 시로(Shiro)와 미츠코시(Mitsukoshi)는 또 다른 성공적인 조직인 미군과 달리 관리 수준이 매우 낮은 것으로도 알려져 있습니다. 7개의 레벨과 20개의 계급으로 구성되어 있으며, 1,000명으로 구성된 대대에는 장군과 사병이 구분되어 있습니다.

관리 수준의 수에 관계없이 관리자는 전통적으로 세 가지 범주로 나뉩니다. 사회학자 Talcott Parsons는 이 세 가지 범주를 조직의 관리자가 수행하는 기능의 측면에서 봅니다. 파슨스의 정의에 따르면, 기술 수준주로 제품이나 서비스 생산을 중단하지 않고 효율적인 운영을 보장하는 데 필요한 일상적인 운영 및 활동과 관련이 있습니다. 사람 관리 수준,주로 조직 내 관리 및 조정에 참여하며 조직 내 다양한 ​​부서의 다양한 활동 및 노력을 조정합니다. 관리자 제도적 수준"주로 장기 (장기) 계획 개발, 목표 수립, 다양한 변화에 대한 조직 적응, 조직과 외부 환경 간의 관계 관리, 이 조직이 존재하고 운영되는 사회에 종사합니다. .

통제 수준을 설명하기 위해 보다 일반적으로 사용되는 방법은 다음을 구별하는 것입니다. 하위 관리자(manager) 또는 운영 관리자, 중간 관리자(manager) 및 고위 관리자(manager)입니다.쌀. 1.4. 는 이러한 수준과 Parsons의 관리 수준 개념 사이의 대응을 보여줍니다.

하급 리더. 임원이라고도 불리는 하급 상사 첫 번째 (풀뿌리)링크 또는 운영 관리자 -근로자 및 기타 직원(관리자가 아닌) 바로 위의 조직 수준입니다. 주니어 관리자는 주로 생산 작업의 이행을 모니터링하여 이러한 작업의 정확성에 대한 직접적인 정보를 지속적으로 제공합니다. 이 수준의 관리자는 원자재, 장비 등 자신에게 할당된 자원을 직접 사용하는 일을 담당하는 경우가 많습니다. 이 수준의 일반적인 직책은 감독, 교대 감독, 상사, 부서장, 간호사, 경영대학원 관리 부서장입니다. 일반적으로 관리자의 대부분은 하위 관리자입니다. 대부분의 사람들은 이러한 역량으로 경영 경력을 시작합니다.

연구에 따르면 라인 관리자의 직무는 스트레스가 많고 행동으로 가득 차 있습니다. 한 작업에서 다른 작업으로 자주 휴식을 취하고 전환하는 것이 특징입니다. 작업 자체는 잠재적으로 간단합니다. 한 연구에 따르면 장인이 하나의 작업을 완료하는 데 걸리는 평균 시간은 48초였습니다. 마스터가 내린 결정을 실행하는 기간도 짧습니다. Οιᴎ는 거의 항상 2주 이내에 구현됩니다. 장인들은 작업시간의 절반 정도를 의사소통에 소비하는 것으로 나타났다. 그들은 부하들과 많은 의사소통을 하고, 다른 주인과는 약간의 의사소통을 하며, 상사와는 거의 의사소통을 하지 않습니다.

쌀. 1.4. 관리 수준을 나타내는 두 가지 방법.

피라미드 모양은 각 연속적인 관리 수준이 이전 관리 수준보다 적은 인원을 보유하고 있음을 보여주기 위해 사용됩니다.

중간 관리자. 하급 관리자의 업무는 중간 관리자가 조정하고 통제합니다. 지난 수십 년 동안 중간 관리직의 규모와 중요성이 크게 성장했습니다. 대규모 조직에는 중간 관리자가 너무 많기 때문에 이 그룹을 나누는 것이 매우 중요합니다. 그리고 그러한 분할이 발생하면 두 가지 수준이 발생합니다. 첫 번째 수준은 일반적으로 중간 관리의 상위 수준, 두 번째 수준은 하위 수준이라고 합니다. 그러나 최고, 중상, 중하, 풀뿌리라는 네 가지 기본 관리 수준이 형성됩니다. 일반적인 중간 관리직에는 부서장(비즈니스), 학장(대학), 지역 또는 전국 영업 관리자, 지점 관리자가 포함됩니다. 중위부터 대령까지의 육군 장교와 주교 직급의 사제는 조직의 중간 수준 지도자로 간주됩니다.

직속 상사의 업무 성격은 조직마다, 심지어 같은 조직 내에서도 크게 다르기 때문에 일반화하기가 어렵습니다. 일부 조직에서는 직속 관리자에게 더 많은 책임을 부여하여 업무를 고위 관리자의 업무와 다소 유사하게 만듭니다. 8개 회사의 임원 190명을 대상으로 한 연구에 따르면 중간 관리자가 의사 결정 과정에서 필수적인 부분인 것으로 나타났습니다. 그들은 문제를 식별하고, 토론을 시작하고, 조치를 권장하고, 혁신적이고 창의적인 제안을 개발했습니다.

중간 관리자는 조직의 대규모 부서나 부서를 이끄는 경우가 많습니다. 그의 작업의 성격은 조직 전체의 작업 내용보다 해당 부서의 작업 내용에 따라 더 많이 결정됩니다. 예를 들어, 산업 회사에서 생산 관리자의 작업에는 주로 하위 관리자의 작업을 조정 및 지시하고, 생산성 데이터를 분석하고, 엔지니어와 협력하여 신제품을 개발하는 작업이 포함됩니다. 같은 회사의 대외협력부장은 논문 준비, 독서, 대화, 대화, 각종 위원회 회의 등의 활동으로 대부분의 시간을 보낸다.

그러나 일반적으로 중간 관리자는 고위 관리자와 하위 관리자 사이의 완충 역할을 합니다. 그들은 고위 관리자가 내린 결정에 대한 정보를 준비하고 이러한 결정을 기술적으로 편리한 형태, 사양 및 특정 작업의 형태로 변환한 후 하위 직급 관리자에게 전달합니다. 차이는 있지만 대부분의 중간관리자 간 의사소통은 다른 중간 및 하위관리자와의 대화 형태로 이루어진다. 제조 공장의 중간 관리자를 대상으로 한 한 연구에 따르면 그들은 업무 시간의 약 89%를 언어적 상호 작용에 소비하는 것으로 나타났습니다. 또 다른 연구에서는 중간 관리자가 혼자 보내는 시간이 34%에 불과하며, 이들 관리자의 시간 대부분이 말로 의사소통하는 데 소비된다는 점을 강조합니다.

사회 집단으로서 중간 관리자는 특히 80년대 생산 분야의 다양한 경제적, 기술적 변화에 큰 영향을 받았습니다. 개인용 컴퓨터는 일부 기능을 제거하고 다른 기능을 변경하여 고위 관리자가 중간 관리를 통해 정보를 필터링할 필요 없이 책상에 있는 소스에서 직접 정보를 얻을 수 있게 되었습니다. 기업 합병의 물결과 운영 효율성 개선에 대한 전반적인 압력으로 인해 일부 조직에서는 중간 관리자 수가 대폭 줄어들었습니다. 예를 들어 Chrysler는 중간 관리자 수를 40% 줄였고 Crown Zellerbach와 Firestone은 20% 줄였습니다.

고위 관리자. 가장 높은 조직 수준 - 고위 경영진 -다른 것들은 훨씬 적습니다. 가장 큰 조직에서도 고위 관리자는 소수에 불과합니다. 기업의 일반적인 고위 임원 직책은 이사회 의장, 기업의 사장, 부사장, 기업의 재무 담당자입니다. 군대에서는 장군, 정치인, 장관, 대학에서는 대학 총장 (총장)과 비교할 수 있습니다.

고위 관리자는 조직 전체 또는 조직의 주요 부분에 대한 중요한 결정을 내릴 책임이 있습니다. ARCH의 최고 경영진이 회사가 IBM과의 경쟁에 대처할 수 있기 전에 회사를 컴퓨터 생산으로 전환하기로 결정하면 중급 및 하위급 관리자가 중대한 실패를 방지하기 위해 할 수 있는 일이 거의 없습니다. 강력한 고위 리더는 회사 전체 이미지에 자신의 개성을 각인시킵니다. 예를 들어, 연방 정부, 그리고 실제로 국가 전체가 운영되는 분위기는 일반적으로 새 대통령이 등장하면서 상당한 변화를 겪습니다. 케네디, 존슨, 닉슨, 포드, 카터, 레이건 행정부의 대조를 생각해 보십시오. 기업 내 고위 임원의 영향력은 리 아이아코카(Lee Iacocca)의 리더십 하에 크라이슬러가 겪은 극적인 변화에서 잘 드러납니다. 이러한 이유로 대규모 조직에서 성공적인 고위 임원은 높은 평가를 받고 급여도 매우 높습니다.

쌀. 1.5. 리더들이 시간을 보내는 방법.

모든 관리자가 특정 역할을 수행하고 특정 기능을 수행한다고 해서 대기업의 많은 관리자가 동일한 업무를 수행한다는 의미는 아닙니다. 관리자와 비관리자의 업무를 명확하게 구분할 수 있을 만큼 큰 조직에서는 일반적으로 관리 업무의 양이 너무 많아서 이 업무도 분리되어야 합니다. 관리 업무 분담 형태 중 하나는 수평적입니다. 즉, 개별 부서장에 특정 관리자를 배치하는 것입니다. 예를 들어, 많은 기업에는 재무 부서, 생산 부서, 마케팅 부서의 책임자가 있습니다. 생산 업무의 수평적 분업과 마찬가지로, 수평적으로 분담된 관리 업무도 조직이 성공적인 운영을 이루기 위해 조화를 이루어야 합니다. 일부 관리자는 다른 관리자의 작업을 조정하는 데 시간을 소비해야 하며, 다른 관리자는 관리자의 작업도 조정하여 마침내 비관리 인력(물리적으로 제품을 생산하거나 물리적으로 생산하는 사람)의 작업을 조정하는 관리자 수준으로 내려갑니다. 서비스를 제공하다. 이러한 분업의 수직적 배치는 다음과 같은 결과를 가져온다. 관리 수준.

일반적으로 조직에서 한 관리자가 다른 관리자와 비교하여 위치를 결정하는 것이 가능합니다. 이는 직위를 통해 이루어집니다. 그러나 직위는 시스템 내 특정 관리자의 실제 수준을 나타내는 신뢰할 수 있는 지표가 아닙니다. 이러한 관찰은 여러 조직의 관리자 위치를 비교할 때 특히 그렇습니다. 간단한 예: 육군 대장은 하급 장교이고 해군에서는 고위 장교입니다. 일부 회사에서는 영업사원을 지역 또는 영토 영업 관리자라고 부르지만 자신 외에는 누구도 관리하지 않습니다.

나중에 더 자세히 설명하겠지만, 조직 규모는 회사가 최적의 결과를 달성하기 위해 갖춰야 할 관리 계층의 수를 결정하는 여러 요소 중 하나일 뿐입니다. 훨씬 작은 조직에 비해 관리 계층이 훨씬 적은 매우 성공적인 조직의 사례가 많이 있습니다.

관리 수준의 수에 관계없이 관리자는 전통적으로 세 가지 범주로 나뉩니다. 사회학자 Talcott Parsons는 이 세 가지 범주를 조직의 리더가 수행하는 기능으로 봅니다. Parsons가 정의한 대로 기술 수준의 개인은 주로 제품 또는 서비스 생산에 중단 없이 효율적인 운영을 보장하는 데 필요한 일상적인 운영 및 활동에 관심을 갖습니다. 관리 수준의 사람은 주로 조직 내에서 관리 및 조정에 참여하며 조직의 다양한 부서의 다양한 활동과 노력을 조정합니다. 기관 수준의 관리자는 주로 장기 (장기) 계획 개발, 목표 수립, 다양한 변화에 조직 적응, 조직과 외부 환경 및 사회 간의 관계 관리에 참여합니다. 이 조직이 존재하고 운영됩니다.

관리 수준을 설명하는 데 더 일반적으로 사용되는 방법은 하위 수준 관리자(관리자) 또는 운영 관리자, 중간 수준 관리자(관리자) 및 고위 관리자(관리자)를 구별하는 것입니다.

하급 리더.일선 관리자 또는 운영 관리자라고도 하는 하급 감독자는 직원 및 기타 비관리 직원 바로 위의 조직 수준입니다. 주니어 매니저생산 작업의 이행을 주로 모니터링하여 이러한 작업의 정확성에 대한 직접적인 정보를 지속적으로 제공합니다. 이 수준의 관리자는 원자재, 장비 등 자신에게 할당된 자원을 직접 사용하는 일을 담당하는 경우가 많습니다. 이 수준의 일반적인 직책은 감독, 교대 감독, 상사, 부서장, 간호사, 경영대학원 관리 부서장입니다. 일반적으로 관리자의 대부분은 하위 관리자입니다. 대부분의 사람들은 이러한 역량으로 경영 경력을 시작합니다.

연구에 따르면 라인 관리자의 직무는 스트레스가 많고 행동으로 가득 차 있습니다. 한 작업에서 다른 작업으로 자주 휴식을 취하고 전환하는 것이 특징입니다. 작업 자체는 잠재적으로 간단합니다. 한 연구에 따르면 장인이 하나의 작업을 완료하는 데 걸리는 평균 시간은 48초였습니다. 마스터가 내린 결정을 실행하는 기간도 짧습니다. 거의 항상 2주 이내에 구현됩니다. 장인들은 작업시간의 절반 정도를 의사소통에 소비하는 것으로 나타났다. 그들은 부하들과 많은 의사소통을 하고, 다른 주인과는 약간의 의사소통을 하며, 상사와는 거의 의사소통을 하지 않습니다.

중간 관리자.하급 관리자의 업무는 중간 관리자가 조정하고 통제합니다. 지난 수십 년 동안 중간 관리직의 규모와 중요성이 크게 성장했습니다. 대규모 조직에는 중간 관리자가 너무 많아서 이 그룹을 분리해야 할 수도 있습니다. 그리고 그러한 분할이 발생하면 두 가지 수준이 발생합니다. 첫 번째 수준은 중간 관리의 상위 수준이고 두 번째 수준은 하위 수준입니다. 따라서 최고, 중상, 중하 및 풀뿌리의 네 가지 주요 관리 수준이 형성됩니다. 일반적인 중간 관리직에는 부서장(비즈니스), 학장(대학), 지역 또는 전국 영업 관리자, 지점 관리자가 포함됩니다. 중위부터 대령까지의 육군 장교와 주교 직급의 사제는 조직의 중간 수준 지도자로 간주됩니다.

직속 상사의 업무 성격은 조직마다, 심지어 같은 조직 내에서도 크게 다르기 때문에 일반화하기가 어렵습니다. 일부 조직에서는 직속 관리자에게 더 많은 책임을 부여하여 업무를 고위 관리자의 업무와 다소 유사하게 만듭니다. 8개 회사의 임원 190명을 대상으로 한 연구에 따르면 중간 관리자가 의사 결정 과정에서 필수적인 부분인 것으로 나타났습니다. 그들은 문제를 식별하고, 토론을 시작하고, 조치를 권장하고, 혁신적이고 창의적인 제안을 개발했습니다.

중간 관리자는 조직의 대규모 부서나 부서를 이끄는 경우가 많습니다. 그의 작업의 성격은 조직 전체의 작업 내용보다 해당 부서의 작업 내용에 따라 더 많이 결정됩니다. 예를 들어, 산업 회사에서 생산 관리자의 작업에는 주로 하위 관리자의 작업을 조정 및 지시하고, 생산성 데이터를 분석하고, 엔지니어와 협력하여 신제품을 개발하는 작업이 포함됩니다. 같은 회사의 대외협력부장은 논문 준비, 독서, 대화, 대화, 각종 위원회 회의 등의 활동으로 대부분의 시간을 보낸다.

그러나 일반적으로 중간 관리자는 고위 관리자와 하위 관리자 사이의 완충 역할을 합니다. 그들은 고위 관리자가 내린 결정에 대한 정보를 준비하고 이러한 결정을 기술적으로 편리한 형태, 사양 및 특정 작업의 형태로 변환한 후 하위 직급 관리자에게 전달합니다. 차이는 있지만 대부분의 중간 관리자 간 의사소통은 다른 중간 및 하위 관리자와의 대화 형태로 이루어집니다. 제조 공장의 중간 관리자를 대상으로 한 한 연구에 따르면 그들은 업무 시간의 약 89%를 언어적 상호 작용에 소비하는 것으로 나타났습니다. 또 다른 연구에서는 중간 관리자가 혼자 보내는 시간이 34%에 불과하며, 이들 관리자의 시간 대부분이 말로 의사소통하는 데 소비된다는 점을 강조합니다.

사회 집단으로서 중간 관리자는 특히 80년대 생산 분야의 다양한 경제적, 기술적 변화에 큰 영향을 받았습니다. 개인용 컴퓨터는 일부 기능을 제거하고 다른 기능을 변경하여 고위 경영진이 중간 관리를 통해 정보를 필터링할 필요 없이 책상에 있는 소스에서 직접 정보를 얻을 수 있게 되었습니다. 기업 합병의 물결과 운영 효율성 개선에 대한 전반적인 압력으로 인해 일부 조직에서는 중간 관리직 수가 대폭 줄어들었습니다.

고위 관리자.조직의 최고 수준인 고위 경영진은 다른 조직보다 수가 훨씬 적습니다. 가장 큰 조직에서도 고위 임원은 소수에 불과합니다. 비즈니스에서 일반적인 고위 임원 직책은 이사회 의장, 사장, 기업 부사장, 기업 재무 담당자입니다. 군대에서는 장군, 정치인, 장관, 대학에서는 대학 총장 (총장)과 비교할 수 있습니다.

그러나 그러한 게시물의 어려움도 큽니다. 일반적으로 이 위치에 있는 사람은 매우 외롭습니다. Mintzberg는 다섯 명의 고위 임원의 성과를 주의 깊게 연구한 후 다음과 같은 결론을 내렸습니다. “따라서 대규모 조직을 이끄는 일은 극도로 힘든 일이라고 할 수 있습니다. 관리자가 하루 동안 해야 하거나 해야 한다고 생각하는 작업의 양은 엄청나며, 수행해야 하는 속도는 매우 스트레스를 줍니다. 그리고 오랜 시간 일한 후에 주요 리더(및 다른 리더)는 물리적으로(환경이 그의 직위의 권위와 지위를 인식하기 때문에) 또는 그의 생각으로 자신의 환경을 떠날 수 없습니다. 새로운 정보를 검색하세요.

빠른 속도와 엄청난 업무량의 가장 큰 이유는 고위 관리자의 업무가 끝이 명확하지 않기 때문입니다. 일정 횟수의 전화를 걸어야 하는 판매원이나 생산 할당량을 충족해야 하는 공장 근로자와는 달리 기업 전체에서는 완전한 폐쇄가 아닌 이상 작업이 완료된 것으로 간주할 수 있는 시점이 없습니다. 따라서 고위 관리자는 자신의 활동이 성공적으로 완료되었는지 확신할 수 없습니다. 조직이 계속 운영되고 외부 환경이 계속 변화함에 따라 항상 실패의 위험이 존재합니다. 외과 의사는 수술을 마치고 자신의 임무가 완료되었다고 생각할 수 있지만, 고위 관리자는 항상 뭔가 더, 더, 더 나아가야 한다고 느낍니다.

경영활동에는 생산과 마찬가지로 수직적, 수평적 분업이 존재한다.

수평적 분업 생산, 계획, 재무, 설계 및 견적 부서, 회계 등 관리 장치의 개별 부서 책임자에 특정 관리자를 배치하는 작업이 포함됩니다.

수직적 분업 – 양식 관리 수준: 총책임자, 그의 대리인, 기능 부서장 등 관리 수준의 수는 기업 규모, 지리적 위치, 단일 생산인지 다중 생산인지 등에 따라 달라집니다.

관리구조 기업은 모든 관리 문제에 대한 솔루션을 함께 제공하는 단계와 링크로 구성됩니다.

관리링크 – 특정 관리 기능, 그 일부 또는 여러 기능의 조합을 수행하는 독립적인 구조 단위입니다.

제어 단계 – 이는 특정 수준, 관리 계층(기업 관리, 작업장 관리 등)에서의 링크 통일성입니다.

기업 관리 장치 ,라고도 함 조직 관리 구조 는 일련의 단계와 링크입니다.

수평 연결개별 요소 간의 조정은 본질적으로 단일 수준입니다. 수직 연결– 종속의 연결. 이는 관리 계층 구조의 결과입니다. 여러 수준의 관리가 존재합니다.

제어 매우 다양하며 강조할 수 있는 점은 종류 :

1. 기술관리(자연적 기술 과정의 통제);

2. 공공 행정– 이것은 다양한 기관 (법률 시스템, 당국)을 통한 사회 관리, 삶입니다.

3. 이념경영(다양한 이념과 개념을 사회 구성원의 의식에 도입)

4. 사회적 과정의 비국가적, 비정치적 관리(환경 운동);

5. 경제 관리상업 및 비영리 조직의 생산 및 경제 활동.

경영의 정의에 따라 관리자의 기능을 공식화할 수 있습니다.

리더의 기능을 해석하는 옵션 중 하나:

관리자는 관리 수준의 수에 따라 전통적으로 3가지 범주로 나뉩니다. :

1. 기술 수준 관리자일상적인 생산 관리 활동을 수행하는 사람.

2. 관리자급 관리자, 기업 내 개별 부서를 조정합니다.

3. 기관 수준 관리자, 다양한 변화에 대한 개발 및 준비를 제공합니다.

관리 노동의 수직적 분할이 출현으로 이어집니다. 관리 수준 및 관리 계층.

조직 관리에는 세 가지 수준이 있습니다.

1. 최고 수준의 관리기업의 목표, 전략 및 정책을 형성하고 신제품 출시, 새로운 시장 개발, 국가 및 경쟁 업체와의 관계 및 현재 기업 발전의 기타 문제와 관련된 가장 중요한 문제에 대한 결정을 내립니다. 그리고 미래. 비즈니스에서 고위 임원의 일반적인 직책은 총책임자, 이사 및 그의 대리인입니다.

2. 중간 관리 수준운영 계획의 개발 및 구현, 고위 경영진이 내린 결정 실행을 위한 절차의 형성 및 구현을 보장합니다. 중간 관리자는 고위 경영진이 내린 결정과 계획을 실행하는 데 있어 폭넓은 권한을 갖습니다. 중간 관리자의 일반적인 직위는 부서장, 매장장(기업), 학장(대학), 지역 또는 전국 영업 관리자, 지점장입니다.

3. 낮은 수준의 관리공연자의 작업을 직접 관리합니다. 이 수준의 관리자는 운영 계획의 구현과 중간 경영진의 결정을 보장합니다. 이 수준의 일반적인 직위는 교대 감독, 교대 감독, 섹션 감독 등입니다.

제안된 리더 유형 G.레빗, 고려 중 세 가지 유형의 리더:

유형 1. “미래를 바라보다”: 대담하고, 밝고, 카리스마 있고, 독창적이고, 때로는 기이하지만 타협하지 않는 사람들. 이 유형의 성격의 예는 Vladimir 왕자, Ivan III, W. Churchill, G. Garibaldi, M. Gandhi, A. Hitler입니다. 이 사람들은 머리보다 마음의 인도를 더 많이 받습니다. 그들은 목표를 잘 보지만 뛰어난 조직자는 아닌 경우가 많습니다.

유형 2. 분석가(수학자). 그들의 장점은 데이터를 분석하고 상대방 주장에서 논리적 오류를 찾는 것입니다. 그는 의견이 아닌 숫자와 사실에 관심이 있고 이성적이며 모든 것을 확인합니다. 그러한 지도자들은 백인과 흑인이라는 두 가지 극단을 갖고 있습니다. 그러한 리더의 예는 I. Kalita, R. McNamara, A. Arakcheev입니다.

유형 3. 실무자.이것은 "행동"하는 사람이며, 거의 분석하지 않고 앞을 거의 내다 보지 않으며 "팔 비틀기"에 참여하고 사람들을 "전투"로 이끈다. 그러한 지도자의 예는 A. Makedonsky, Julius Caesar, Peter I, N. Bonaparte, V. Lenin, I. Stalin, I. Grozny입니다.

최고의 리더십 유형은 1형 리더가 2형, 3형 리더의 도움을 받는 것이다.

내부 및 외부 전략을 갖춘 리더, 관리자가 있습니다. 경영 결정을 내릴 때. 내부 전략을 갖춘 관리자경영 결정의 질은 의지, 자신의 역량, 지적 능력에 달려 있다고 믿는 사람들입니다. 외부 전략을 갖춘 관리자성공이나 실패는 주로 자신이 영향을 미칠 수 없는 외부 상황에 달려 있다고 믿는 사람들입니다.

내부 전략을 갖춘 관리자대개:

– 외부 전략을 가진 관리자보다 정보 검색에 더 적극적이고 정보를 더 많이 고려합니다.

– 결정을 내릴 때 어려움이 발생하는 상황에서는 보다 건설적으로 행동합니다. 외부 전략을 갖춘 관리자는 더 수동적입니다.

그들은 압력이나 다른 관점에 더 저항하고 선택적으로 접근하며 결정에 대한 개념에서 벗어나지 않고 위치를 조정합니다.

외부 전략을 갖춘 관리자압박을 받으면 그들은 쉽게 자신의 입장을 포기하고 위험과 책임을 회피하려고 노력합니다.

노동 분업은 수평적일 수도 있고 수직적일 수도 있습니다. 수평적 노동 분업은 회사에서 다양한 활동 영역에 초점을 맞춘 구조적 분할을 생성하는 것을 포함합니다.

수직적 분리를 통해 작업 수행은 개별 수행자의 활동 조정과 분리됩니다. 이 경우 조항이 만들어집니다. 다양한 수준의 기업 관리.

조직 구조의 기업 관리 수준

엔터프라이즈 관리 조직으로 간주할 수 있는 것은 무엇입니까? 이는 다양한 활동의 ​​순서와 활동이 수행되어야 하는 틀을 설정하는 회사의 일반적인 명령입니다. 기업의 사회 경제적 환경은 경영 조직의 목표로 이해됩니다. 여기에는 근로자, 다양한 노동 대상, 금융 및 정보 자원이 포함됩니다.

회사 경영을 조직하려면 다음과 같은 여러 가지 문제를 해결해야 합니다.

• 목표를 선택하십시오;
• 시민 공동체를 형성하기 위해;
• 어떤 조직 구조와 기업 관리 수준이 필요한지 결정합니다.
• 필요한 조건을 만듭니다.

회사 관리 조직의 주요 기능 특징:

• 회사가 선택한 목표 달성;
• 회사 비용 절감;
• 노동 분업으로 인해 근로자는 자신의 권한을 더 잘 행사할 수 있습니다.

회사의 노동 분업을 표현한 것입니다. 요즘에는 모든 직원(또는 모든 구조적 단위)이 자신에게 할당된 작업을 수행하도록 요청받고 다른 기능 수행에는 관여하지 않는 전문 작업 분야의 전문화 경향이 점점 더 분명해지고 있습니다.

노동 분업에는 수평 및 수직 유형이 있습니다.

수직적 분업을 통해 모든 관리자는 자신이 책임져야 하는 활동 영역(통제 영역)을 갖거나 그에게 보고하는 특정 수의 직원을 갖습니다. 이 상황에서 모든 작업의 ​​분배는 한 수준 내에서가 아니라 "위에서 아래로"(가장 높은 위치를 차지하는 직원부터 해당 계층 구조의 최하위에 있는 직원까지) 수행됩니다. 동시에 직원의 직위가 높을수록 그가 수행하는 일반적인 업무는 더 많아집니다. 계층 구조에서 전문가의 지위가 낮을수록 그가 받는 목표는 더 구체적입니다. 이는 자연스러운 과정이기 때문에... 운영 관점에서 가장 중요한 결정은 일반적으로 최고위, 즉 회사의 최고 관리자가 내립니다.

수평적 노동 분업을 통해 근로자는 서로 다른 기능 영역으로 나누어지고 이 기능 영역의 관점에서 중요한 작업을 수행하도록 할당됩니다. 전형적인 예는 제품의 컨베이어 생산으로, 개별 작업자에게 특정 작업이 제공되고 제품 생산에 참여하는 다른 전문가와 동일한 계층 구조 수준에 있는 경우입니다.

기업 관리 시스템의 내부 수준은 미래에 안정적이고 변경 불가능한 것으로 간주되어서는 안됩니다. 주로 고위 관리자인 관리자는 회사에 할당된 문제를 해결하기 위해 조직 구조가 형성된다는 것을 알아야 합니다.

앞으로는 시장에서 회사의 위치가 변하고 기능 조건도 변할 것입니다(경쟁업체가 추가되고 법률, 경제 및 정치적 상황이 변할 것입니다). 또한 기업의 직원 수가 변경될 가능성이 있습니다.

물론 이 모든 것이 회사의 목표 변경으로 이어질 수 있습니다. 동시에 기업 내부의 생산 관리 수준도 변경되어야 합니다. 이전 구조는 때때로 새로운 목표를 달성하는 데 부적합한 것으로 판명됩니다.

회사의 경영은 일반적으로 피라미드 구조에 따라 수행됩니다. 낮은 수준에는 더 많은 수의 관리자가 포함되고, 높은 수준으로 올라갈수록 그 수가 감소합니다.

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Ray Kroc의 사업적 움직임은 McDonald's를 세계적 수준의 식품 체인으로 만들었습니다. 세계적으로 유명한 브랜드의 창업자는 전략만 다루는 것을 선호했지만 계산대에 서거나 화장실을 청소해야 하는 경우에는 그러한 작업을 거부하지 않았습니다.

General Director 잡지의 편집자들은 Ray가 아마도 세계에서 가장 인기 있는 회사를 만드는 데 도움이 된 경영 원칙에 대해 이야기했습니다.

기업 관리 수준

일반적으로 관리에는 세 가지 수준이 있습니다.

1. 기술 수준(낮은 수준의 관리) – 관리자는 수행 전문가와 직접 상호 작용하고 특정 문제를 처리합니다.
2. 관리 수준(중간) - 이 경우 관리자는 여러 구조 단위를 포함하는 구조 부문의 각 생산 프로세스 진행을 담당합니다. 본사 및 관리 구조의 기능 서비스 관리자, 보조 및 서비스 생산 책임자, 대상 프로그램 및 프로젝트;
3. 기관 수준 (최고) - 일반적인 전략 관리에 종사하는 회사 관리 전략적 관리 문제 - 재무 자원 관리, 판매 시장 선택, 회사 개발은 전체 관리자 수의 3-7%만이 이 수준에 참여합니다.

최고 수준의 경영진은 장기 계획을 개발하고 중간 경영진을 위한 업무를 공식화하는 데 참여합니다. 여기에서는 회사가 시장 역학에 적응하고 회사와 외부 환경의 관계를 관리하는 데 중요한 위치가 주어집니다. 이 링크에는 회장, CEO 및 기타 이사회 구성원이 포함될 수 있습니다.

중간 관리자는 하위 관리자의 활동을 조정하고 통제하도록 요청받습니다. 그들은 생산, 조직 및 재정 분야의 문제를 식별합니다. 창의적인 아이디어를 창출하고 고위 관리자의 의사 결정에 필요한 데이터를 수집합니다. 중간 수준의 기업 관리에는 회사의 구조 부서, 부서 및 서비스 관리자가 포함됩니다.

낮은 수준의 관리가 중간 수준에 보고됩니다. 관리 수준의 관리자에는 생산 감독, 감독 및 그룹 리더가 포함됩니다. 이들은 제품 생산, 마케팅 활동 수행, 자재 공급 관리 등 분야에서 명확하게 규정된 책임을 수행하는 좁은 전문 분야의 전문 관리자입니다. 이들은 받은 자원을 적절하게 사용하고 장비와 근로자를 합리적으로 사용할 책임이 있습니다. 이러한 수준의 기업 관리 구조는 명확한 관리를 가능하게 하며 관리자의 좁고 심층적인 전문화를 활용합니다. 동시에, 상업 활동의 전체 결과에 대한 개별 하위 관리자의 기여도, 선택한 관리 결정에 대한 책임 영역을 결정하는 것이 복잡해집니다.

경영 전문가들은 회사 경영에 대한 다른 이론을 개발했습니다. 그들의 의견으로는 기업의 전략적 관리에는 다음과 같은 수준이 있습니다.

1. 기업 전략. 이는 회사와 전체 공간의 전반적인 목표에 영향을 미칩니다. 이러한 관리 수준은 기술, 경제 및 생산 영역에서 주요 결정을 내리는 기능을 수행하도록 설계되었습니다. 대부분의 경우 의사 결정은 이사회의 기능입니다. 이 범주에는 고위 관리자가 포함됩니다.
2. 사업 전략. 특정 사업 분야의 시장 경쟁 분야에서 성공을 거두는 것으로 표현됩니다. 이 수준에서는 경쟁력 강화, 외부 요인에 대한 대응, 주요 개별 부서의 행동 전략 선택 등의 문제를 해결하는 데 참여합니다. 이 수준의 의사결정 기구는 이사회, 부문별 경영진, 일반이사입니다.
3. 기능적 전략. 조직이 운영되는 각 영역에서 선택한 목표를 달성하기 위한 일련의 조치를 형성합니다. 기업 관리 수준은 현지 관리자가 표현한 다양한 아이디어의 분석, 수정, 종합 및 이 단위의 작업을 구현하기 위한 조치를 보장하도록 설계되었습니다. 채택된 회사 전략을 유지합니다. 이러한 수준에는 중간 관리가 포함됩니다. 의사결정은 부서장의 권한에 속한다.
4. 운영 전략. 회사의 개별 구조 단위, 현지 관리자를 포함한 기업 관리 수준에 대한 특별 전략이 포함됩니다. 여기에서는 이 특정 장치와 관련된 문제를 해결합니다. 솔루션 선택은 부서장 및 기능 서비스 책임자의 권한 내에 있습니다.

오늘날 현대 기업의 관리 수준은 무엇입니까?

국제적으로 생산 활동의 복잡한 자동화 전문가는 현대 회사의 관리 수준을 5가지로 구분합니다.

ERP-Enterprise Resource Planning(기업 자원 예측) 수준에서는 다양한 재무 및 경제 지표를 계산 및 분석하고 전략적 행정 및 물류 문제에 대한 솔루션을 모색합니다.

MES - 제조 실행 시스템(생산 프로세스 관리 시스템) 수준에서는 제품 품질 관리, 기술 프로세스 작업 순서 예측 및 확인, 수행 중인 기술 프로세스 내에서 생산 및 노동 자원 관리, 생산 장비의 유지 관리.

현대 기업의 표시된 관리 수준은 자동화된 제어 시스템(자동화된 기업 관리 시스템)의 작업 및 이러한 작업이 수행되는 기술적 수단(사무실 개인용 컴퓨터(PC) 및 회사 주요 직원 서비스의 워크스테이션)과 관련됩니다. .

다음 단계의 기업 관리는 자동화된 프로세스 제어 시스템(자동화된 프로세스 제어 시스템) 범주에 속하는 문제를 해결합니다.

SCADA - 감독 제어 및 데이터 수집(정보 수집 및 제어 전달 시스템)은 최적의 솔루션 선택, 진단 수행, 적응 구현 등의 작업이 해결되는 전술적 전류 관리 수준입니다.

제어 수준 – 다음 TSA에서 구현되는 로컬 제어 수준: 소프트웨어 – 운영자 패널, PLC – 프로그래밍 가능 논리 컨트롤러, USO – 개체와의 통신 장치.

HMI–Human-Machine Interface(인간-기계 통신) – 기술 프로세스 진행 상황을 시각화(정보의 그래픽 표현)합니다.

입력/출력 - 개별 기술 설치 및 작업 기계의 다양한 센서 및 액추에이터(D/AM)인 제어 개체의 입력/출력입니다.

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기업 관리 수준이 형성되는 방법

기업 관리 수준의 형성은 생산 영역 원칙의 틀 내에서 수행되며, 그 본질은 전체 관리 장치가 수직으로 별도의 수준으로 나뉘고 수평으로 모든 수준에서 자체 관리 단위가 있다는 사실로 표현됩니다. 형성되었습니다.

기업 관리 수준에 따라 관리 기관이 하위 계층에서 상위 계층으로 종속되는 즉각적인 순서가 결정됩니다.

모든 수준의 기업 관리는 이 분야의 일반 관리에 관련된 직원이 이끌고 있습니다. 명령통일의 원칙에 따라 상위 관리자에게 종속되어 상위 관리자로부터 명령과 업무를 받아 수행합니다.

최고 관리자는 최고 수준의 관리로 간주되는 제도적 수준을 형성합니다. 여기서 예측은 장기간에 걸쳐 이루어지며, 기업에 중요한 결과를 가져오는 결정이 선택되고, 시작되어 가까운 시일 내에 예상되는 변화에 대한 대응이 이루어집니다. 미래 등등

최고 수준의 기업 관리에는 또 다른 특징이 있습니다. 경쟁사, 국가, 공공 협회 등을 포함하는 외부 환경과 기업의 상호 작용 분야의 문제가 해결되는 곳입니다. 이 수준에서는 최고 관리자(최고 관리자: 대학 총장, 회사 사장 및 부사장, 이사)가 결정을 내립니다.

최고 경영진은 조직이나 대규모 구조 단위에 필수적인 의사 결정 문제를 해결합니다. 일반적으로 이러한 결정은 전략적 성격을 가집니다. 전술적 문제를 해결하는 것과 비교할 때 이는 설정된 목표를 달성하기 위한 방법을 선택하는 것이 아니라 회사의 목표 자체를 정의하는 것을 목표로 합니다.

최고 수준의 기업 관리는 관리자가 다양한 사람들과 거의 접촉하지 않는다는 사실로 구별됩니다. 그들은 회사 내에서 다른 최고 관리자 및 일부 부하 직원과 의사 소통합니다. 그러나 이러한 상황이 그들의 작업이 다른 수준의 관리자 작업보다 더 간단하고 쉽다는 것을 의미하지는 않습니다.

그들은 큰 책임을 가지고 있습니다. 중간 및 하위 수준의 기업 관리는 관리자의 잘못된 결정이 회사 업무의 특정 측면에 영향을 미친다는 점에서 다릅니다. 지역적 문제로 이어지면 최고 경영진의 실수로 인해 회사가 파산할 수 있습니다. 이런 점에서 고위 경영진에게 요구되는 가장 중요한 기술 중 하나는 위험을 감수하는 능력입니다. 모든 사람들이 기꺼이 위험을 감수하는 것은 아닙니다.

중간 관리자는 회사가 설정한 목표를 달성하기 위해 다양한 직원 및 구조 부서의 작업을 조정하는 다음 단계로 간주되는 관리 수준을 구성합니다. 이 수준에서는 중간 관리자(별도 부서의 이사, 부서장, 대학 학장 포함)가 결정을 내립니다.

중간 수준의 기업 관리에는 하위 관리자의 작업을 조정 및 제어하고 최상위 관리자가 주요 결정을 내리는 데 도움을 주는 관리자가 포함됩니다. 따라서 그들은 고위 경영진과 하위 경영진 사이의 중개자입니다. 해당 기능을 더 자세히 연구해 보겠습니다.

1. 중간 관리자는 최고 관리자의 결정에 관여하는 경우가 많습니다. 그들은 특정 혁신과 관련된 아이디어를 표현하고, 문제 해결에 필요한 정보를 수집하고, 내린 결정을 평가합니다. 최고 경영진은 회사 업무에 대한 가장 일반적인 정보만 갖고 있으며 회사에 존재하는 문제나 잘못된 결정으로 인해 나타나는 문제를 이해하지 못하는 경우가 많습니다.
2. 물론 중간 관리자들은 회사 활동에 대해 더 많은 정보를 갖고 있습니다. 그들은 자신이 관리하는 구조 단위가 어떻게 작동하는지 잘 알고 있습니다. 최고 관리자와 중간 관리자의 차이점은 전자는 회사 전체의 업무를 처리하는 반면 후자는 회사 업무의 특정 영역에 대해 더 완전한 정보를 가지고 있다는 것입니다. 그리고 하위 관리자는 기업에 대한 매우 개인적인 정보를 갖고 있습니다.
3. 중간 수준 관리자를 위한 또 다른 작업 세트는 중재입니다. 도움을 받아 기업 관리의 최고 수준과 최저 수준이 연결됩니다. 대부분의 경우 최고 관리자가 내린 결정에 대한 유능한 해석이 중간 관리자에게 위임됩니다. 그들은 낮은 수준의 관리에 최적인 양식을 통해 위에서부터 지침을 제공합니다. 이 상황에서 중간 수준 관리자는 특정 작업을 배포하고 완료 기한을 선택하는 일을 담당합니다.

그들에게 설정된 목표는 최고 관리자의 결정 세부 사항을 나타냅니다. 중간 수준 관리자는 매우 자주 의사소통을 해야 하는데, 이는 주로 관리 시스템의 다른 부분 간의 중재 기능을 수행한다는 사실 때문입니다.

이러한 이유로 관련 정보를 강조하고 중요하지 않은 정보와 분리할 수 있어야 합니다.

회사가 많은 수의 직원을 고용하는 경우 평균 기업 관리 수준에 추가 수준이 포함되는 경우가 많습니다.

예를 들어, 일부 중간 관리자가 하위 관리자의 업무를 조정하고 다른 관리자가 중간 관리자의 활동을 조정하는 상황이 종종 있습니다. 후자는 종종 최고 수준 관리자로 간주됩니다. 직위는 표준 중간 수준 관리자보다 높지만 최고 수준의 관리에 속하지 않습니다. 그에게 종속되어 있습니다.

기술의 발전 등으로 인해 중간관리자의 수가 점차 줄어들고 있다는 점에 주목해야 한다. 그러나 여전히 필요합니다. 유일한 것은 그들의 힘이 가장 중요한 변화를 겪고 있다는 것입니다.

동시에 하위 관리자는 기업 관리의 기술 수준을 형성합니다.

• 이 수준에서는 정상적인 업무 활동이 수행됩니다.
• 이 수준은 각 회사의 일상 활동과 연관될 수 있습니다.
• 이 수준의 결정은 하위 관리 수준의 관리자 (워크샵 감독, 하위 부서장, 대학-부서장 등)가 내리고 해당 작업은 현재 경영진 수준에서 고려됩니다.

하위 관리자 업무의 주요 특징은 다음을 수행해야 한다는 것입니다.

• 개별 상황에서 자원 사용과 관련된 문제를 처리합니다.
• 다양한 생산 작업의 품질 수준과 시기를 확인하세요.

하위 관리자에게 발생하는 가장 큰 어려움은 한 활동에서 다른 활동으로 매우 빠르게 이동해야 한다는 것입니다. 이런 점에서 그는 문제를 빨리 해결해야 합니다. 왜냐하면... 대부분의 경우 최적의 솔루션을 생각하고 검색할 시간이 없습니다. 낮은 수준의 기업 관리에는 관리자와 부하 직원 간의 특별한 관계 형성이 포함됩니다. 이 수준의 관리자는 할당된 작업을 해결하고 직원의 작업을 확인해야 하며 멘토이자 리더가 되어야 합니다. 그리고 의식적이든 무의식적이든 젊은 전문가와 신입 직원을 교육하는 임무를 맡은 것은 바로 이러한 관리자입니다. 중간 및 고위 관리자는 이 작업을 훨씬 덜 자주 수행합니다.

모든 수준의 기업 관리에는 관리 분야에서 특정 기능을 수행하는 기능 구조가 포함됩니다. 이러한 단위의 주요 임무는 이 수준의 관리자를 위한 경영 결정 형성에 대한 준비 작업으로 표현됩니다.

단일 레벨 구조를 사용하는 경우 관리자가 수행자의 활동을 직접 관리합니다. 2단계 구조를 사용하면 최고 수준의 기업 관리가 형성되고 수행자의 작업이 추가됩니다.

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기업 관리 수준 분석

관리 수준 분석을 통해 관리 시스템의 운영, 관리 대상 준수 및 충분한 정보에 입각한 결정을 선택할 수 있는 능력이 결정됩니다. 관리 시스템의 특정 특성은 생산 활동 강화와 현재 및 미래 개발의 성공을 위한 핵심 조건으로 간주됩니다.

관리 수준을 분석하는 동안 관리 조직 구조, 기업 관리 수준, 관리 인력 구성, 자격 수준 및 노동 수준과 같은 일반적인 관리 시스템 작업과 해당 구성 요소의 활동이 고려됩니다. 관리자 활동을 위한 조직, 기술 장비 등

분석의 목적은 관리 기관의 합리적인 구조를 입증하고, 관리 직원이 관리 기능의 특성과 내용을 준수하도록 보장하고, 관리 기능을 중앙 집중화하기 위한 합리적인 조치를 취하고, 데이터 처리 시간과 선택 시간을 줄이는 것입니다. 경영결정.

기업 관리 수준에 대한 중요한 평가에는 회사 설명부터 시작하여 조직 구조 분석을 수행하는 것이 포함됩니다. 회사의 매개 변수와 생산 구조는 관리 기관의 구조와 관리자 수를 결정하도록 설계되었습니다.

통치 기관의 현재 상태를 결정하는 분석 지표는 다음과 같습니다.

• 회사 및 각 기능 그룹에 대한 일반적인 관리 인력 공급 비율;
• 회사의 총 직원 수에서 관리 직원의 비율;
• 작업장 및 개별 지역의 평균 수와 비중;
• 제어성 계수. 예를 들어 별도 부서의 제어 가능성 계수는 ​​감독, 교대 관리자, 작업장 관리자 등의 작업자 수를 결정합니다.

동시에 기업 관리 수준 분석에는 관리 기능의 중앙 집중화 수준을 평가하는 것과 같은 특별 섹션이 포함됩니다. 이 지표는 일반적으로 회사에 대해 계산되며 기존 기능 그룹에 대해 별도로 계산됩니다.

기술장비 및 관리방법 분석

과학기술적 사고(최고의 장비), 새로운 경영기법 등의 진보된 성과에 대한 경영업무 참여의 폭을 결정합니다.

분석은 경영에 사용되는 기술의 양적, 질적 측면과 개선 가능성에 대한 평가로 시작됩니다.

기술 장비 수준을 사용하여 관리 작업의 기계화 및 자동화 정도를 나타내는 지표가 결정됩니다.

그 특징은 데이터 처리 프로세스의 포괄적 (또는 부분) 기계화 수준, 데이터 처리 자동화 수준 및 솔루션 준비입니다. 대체 개발 옵션을 탐색하고 합리적인 솔루션을 선택하기 위한 기반이 형성되는 것은 관리자 작업 자동화의 도움으로 이루어집니다.

경영진 구성 및 노동조직 분석

이는 관리 직원의 자격 수준, 생산 활동 및 과학의 현재 요구 사항 준수 여부를 평가하여 수행됩니다.

개별 기능 그룹(기획자, 기획자 등)에 대한 관리 직원의 자격 수준을 높일 필요성이 결정되고 자격 수준을 높이기 위한 일련의 조치가 개발됩니다.

관리 프로세스에 대한 설명, 각 직원이 수행하는 관리 기능, 문서 및 문서 흐름도를 기반으로 관리 직원의 업무 활동 조직에 대한 분석이 수행됩니다.

분석 과정에서 문서 목록 및 흐름 정리, 통합, 적시 처리를 통해 관리 프로세스 기술을 개선하기 위한 예비금이 발견됩니다. 그들은 또한 관리자의 업무 조직을 개선하기 위한 예비비를 찾습니다.

경영효율 분석

회사의 최종 결과와 관리 비용의 비교를 기반으로 합니다. 회사에서 사용하는 관리 기법의 효율성 지표는 관리 비용 금액에 대한 상품 판매량의 비율로 계산됩니다. 이 지표의 값이 높을수록 회사에서 사용되는 관리 기술이 더 성공적이라는 것을 의미합니다. 성공적인 기업 관리 수준은 다음을 보장하는 것으로 간주됩니다.

• 노동 생산성 증가;
• 고정 생산 자산의 자본 생산성 증가;
• 운전 자본 회전율 가속화;
• 이익 성장.

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