1.2 経済企画部門の任務と機能

経済計画部門は企業の独立した構造部門です。 この部門は、企業のディレクターの命令によって設立および清算されます。 ほとんどの場合、経済企画部門は商業部長に直属します。

経済計画部門のリーダーシップは次のとおりです。部門は、企業のディレクターの命令によってその職に任命された経済計画部門の責任者によって率いられます。 経済企画局長には 1 名以上の代理者がいる。 代理の責任は PEO の長によって決定されます。 経済企画部門の構造部門の次長および部門長、その他の部門の従業員は、経済企画部門長の推薦に基づき、企業の責任者の命令によって役職に任命および解任されます。

経済企画部門の構成と人員配置は、経済企画部門長の推薦と人事部門、組織部門の合意に基づき、企業の活動の条件と特性に基づいて企業の責任者によって承認される。そして報酬など。

この部門には構造単位と専門家のグループが含まれています。 経済計画部門の責任者は、部門の従業員に責任を分散し、その職務内容を承認します。

企業の計画および経済部門のタスクは次のとおりです。

1）企業が属する業界の現状と発展傾向の分析結果に基づいて、組織の統一的な経済政策を策定する。

2）企業活動の経費計画、投資プログラムの改善。

3) 市場状況の変化する外部および内部の経済要因に経済活動と管理システムを適応させるための、組織の発展の経済的方向性の形成と決定。

4) 取引相手からの命令および締結された契約に従って、あらゆる種類の経済活動に関する組織の各部門による現行計画草案の作成におけるリーダーシップ。

5) 不採算製品の特定、これらの製品を生産から排除するための措置を開発する。

6) 組織のあらゆる種類の活動の完全な（包括的な）分析。

7) 製品の競争力を高めるための条件を決定するための研究の組織と調整、および得られた結果に基づく適切な対策の開発。

8) 企業の発展の見通しを決定するための、特定の市場調査分野に関する提案書の作成。

9) 組織の活動のすべての生産および技術的および経済的指標の統計的会計、統計資料の体系化。

10) 適時に経済および統計報告を作成する。

11) 資金調達量に関連した予測生産量の開発と組織の構造部門への伝達。

12）標準化された文書、経済サンプルの開発、計画および会計文書を処理するための自動情報システムの導入。

14) 経済活動における経験の交換を組織し、組織の財務および経済部門の従業員および第三者企業のスキルを向上させるためのセミナーを実施する。

PEO の機能には次のものが含まれます。

1. 組織の経済計画と経済状態の分析、および組織の部門による経済法の施行の監視。

2. 経済活動と企業の発展に関する将来的および遡及的な計画草案の作成と承認の準備。

3.会社の生産、財務活動、事業計画等の中長期総合計画の作成及び各部門の調整及び調整の管理。

4. 企業の生産部門、技術部門からの要請に基づいて設備投資額および設備・在庫に係る運転資金を計画し、また設備投資額の限度額を決定し、設備投資額を有効に活用するための方策を策定する。 ;

5. 労働生産性の向上、生産の収益性の向上、利益の増加、製品の生産と販売のコストの削減、損失と経費の排除のための対策の開発。

6. 研究開発、固定資産の資本的修繕にかかる費用の提案書、正当化および計算の準備、財務部門への費用計画の伝達。

7. 組織の人員ニーズの予測に基づいて再訓練の費用額を決定する。

8. 市場のニーズに応じた組織の価格政策の策定と組織の経済発展の予測の策定。

9. 需要と供給を考慮し、計画された利益量を確保するための、材料費および人件費に関する計画的な技術的および経済的基準、企業製品の卸売価格および小売価格案、作業（サービス）料金の策定。

10. 製品の標準原価見積を作成し、生産に使用される主要な種類の原材料の計画価格の現在の変更が製品に導入されているかどうかを監視します。

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コースワーク

件名: 運用生産管理

テーマは次のとおりです。「企業の計画および経済部門の効果的な作業の組織化。 パフォーマンス基準の形成」

注釈

企業の計画および経済部門の効果的な作業の組織化。 パフォーマンス基準の形成。 コースワーク。

チェリャビンスク、2012年。 - 28秒

参考文献 - 15 タイトル。

コースの内容は 2 つの章で構成されています。

最初の章では、企業の計画および経済部門の仕事の理論的基礎、つまりタスク、機能、仕事の組織について説明します。

第 2 章では、経済計画部門の効果的な作業、すなわち効率基準の形成の実際的な側面を分析します。

導入

2.1 性能基準の形成

2.2 経済企画部門の効果的な業務を評価するための基準

結論

文学

導入

市場経済では、企業の持続可能性と成功は、経済活動の効果的な計画によってのみ保証されます。 個々の経済単位の活動の計画や経済関係の計画などの分野における計画機能。 管理の中心的な要素としての計画は、経済主体の競争力を高めるために、限られた資源を使用する分野で市場メカニズムを規制するための原則、方法、形式、および技術の体系をカバーします。

市場経済における計画の本質は、経済活動の発展と形態に関する将来の経済目標を企業が科学的に正当化し、その種類、量、および経済活動の最も完全な特定に基づいて、その実施に最適な計画を選択することにあります。市場が要求する商品の生産、仕事の遂行およびサービスの提供の条件、および限られた生産資源を最大限に活用して量的および質的目標の達成につながる、それらの生産、流通、消費に関する指標の確立。将来予測される結果。 企業におけるこれらの責任は、経済計画部門によって実行されます。 これにより、コース作業のトピックの関連性が決まります。

コースの対象は企業の計画経済部門です。

この研究の研究の主題は、経済計画部門の仕事を組織するプロセスとその有効性です。

このコースの目的は、企業の経済計画部門の効果的な業務の組織化を研究することです。 この目標を達成するには、次のタスクを解決する必要があります。

1) 企業内計画の概念に慣れる。

2) 経済企画部門の機能と課題の検討。

3) 経済計画部門の業務組織の研究。

4) パフォーマンス基準の形成プロセスの検討。

5) 経済計画部門の効果的な業務を評価するための基準の分析。

問題解決は、作品の各段落を順番に検討することによって実行されます。

コースの課題を作成するために、Mironova A.V.、Ilyin A.P.、Taburchak P.P. などの国内著者の文献やインターネット リソースが使用されました。

第 1 章 企業の企画経済部門の業務の理論的基礎

1.1 最も重要な管理機能としての社内計画

計画とは、組織の将来の発展の見通し、中間および最終の課題、直面する目標、および各部門を反映する公式文書です。 現在の活動を調整し、リソースを割り当てるためのメカニズム。 緊急事態対応戦略。

計画の本質は次のとおりです。

1. 全社および各部門の一定期間における発展目標を個別に定める場合。

2. 経済的課題、手段とその達成、実施のタイミングと順序の決定。

3. 割り当てられたタスクを解決するために必要な物資、労働力、および財源の特定。

したがって、管理機能としての計画の目的は、組織の正常な機能と発展に有利な条件を提供するすべての内部および外部要因を、可能であれば事前に考慮に入れるように努めることです。 したがって、計画は、技術チェーン全体を含む企業の特定の部門間の関係を確保するように設計されています。

1. 研究活動

2. 製造・販売

3. マーケティングとコントロールの関係。

この活動は、消費者の需要の特定と予測、組織の強みと弱みの分析、利用可能なリソースと市場状況の発展の見通しの評価に基づいています。

計画の必要性と必要性​​は次のような理由から生じます。

1. 生産の社会化。

2. 公共経済の枠組みにおける生産の専門化と協力。

3. 社内に多数の構造部門が存在する。

4. 単一の技術プロセスを含む、原材料のサプライヤーとの企業間関係を緊密にする。

5. NTP 要件 - 科学技術の最新の成果を迅速に考慮し、習得します。

計画タスク:

長期計画では、企業の全体的な戦略目標と発展の方向性を決定する必要があり、そのためには、割り当てられたタスクを解決するためのリソースと段階が必要です。

現在の計画は、開発の各段階で、特定の条件や市場状況に基づいて、意図した目標を実際に達成することに重点を置いています。 現在の計画をブレークダウンし、具体的な状況を考慮して長期計画を策定します。

計画の原則には次のものが含まれます。

1) 重要度によるオブジェクトのランク付け。

2) 計画システムの自動化。

3) 計画のバランス。

4) 戦略的および戦術的計画の継続性。

5) 計画への科学的アプローチと方法の適用。

6) 計画の社会的方向性。

7) フィードバックを提供する。

8) 計画された指標の経済的実現可能性。

9) 計画と外部環境のパラメーターとの一貫性。

10）状況への適応力。

計画の種類:

Ш 計画の主題 - 目標、資金計画、プログラム、行動計画。

Ш 適用範囲に応じて: - 一般的および特定的。

Ш フォーム内 - テキストとグラフィック。

Ш 機能の形式に応じて - グローバル、輪郭、詳細。

Ш 短期、中期、長期の条件に従って。

Ш 計画の深さに応じて - 販売、生産、調達、投資、財務、人事。

次のタイプのプランも区別されます。

1) 財務計画 - コスト、生産準備、支出および収入計画、資金計画、貸借対照表計画。

2）構造的および組織的 - 企業の所在地の計画、生産の計画、部門およびセクションの活動領域の計画。

1.2 経済企画部門の任務と機能

経済計画部門は企業の独立した構造部門です。 この部門は、企業のディレクターの命令によって設立および清算されます。 ほとんどの場合、経済企画部門は商業部長に直属します。

経済計画部門のリーダーシップは次のとおりです。部門は、企業のディレクターの命令によってその職に任命された経済計画部門の責任者によって率いられます。 経済企画局長には 1 名以上の代理者がいる。 代理の責任は PEO の長によって決定されます。 経済企画部門の構造部門の次長および部門長、その他の部門の従業員は、経済企画部門長の推薦に基づき、企業の責任者の命令によって役職に任命および解任されます。

経済企画部門の構成と人員配置は、経済企画部門長の推薦と人事部門、組織部門の合意に基づき、企業の活動の条件と特性に基づいて企業の責任者によって承認される。そして報酬など。

この部門には構造単位と専門家のグループが含まれています。 経済計画部門の責任者は、部門の従業員に責任を分散し、その職務内容を承認します。

企業の計画および経済部門のタスクは次のとおりです。

1）企業が属する業界の現状と発展傾向の分析結果に基づいて、組織の統一的な経済政策を策定する。

2）企業活動の経費計画、投資プログラムの改善。

3) 市場状況の変化する外部および内部の経済要因に経済活動と管理システムを適応させるための、組織の発展の経済的方向性の形成と決定。

4) 取引相手からの命令および締結された契約に従って、あらゆる種類の経済活動に関する組織の各部門による現行計画草案の作成におけるリーダーシップ。

5) 不採算製品の特定、これらの製品を生産から排除するための措置を開発する。

6) 組織のあらゆる種類の活動の完全な（包括的な）分析。

7) 製品の競争力を高めるための条件を決定するための研究の組織と調整、および得られた結果に基づく適切な対策の開発。

8) 企業の発展の見通しを決定するための、特定の市場調査分野に関する提案書の作成。

9) 組織の活動のすべての生産および技術的および経済的指標の統計的会計、統計資料の体系化。

10) 適時に経済および統計報告を作成する。

11) 資金調達量に関連した予測生産量の開発と組織の構造部門への伝達。

12）標準化された文書、経済サンプルの開発、計画および会計文書を処理するための自動情報システムの導入。

14) 経済活動における経験の交換を組織し、組織の財務および経済部門の従業員および第三者企業のスキルを向上させるためのセミナーを実施する。

PEO の機能には次のものが含まれます。

1. 組織の経済計画と経済状態の分析、および組織の部門による経済法の施行の監視。

2. 経済活動と企業の発展に関する将来的および遡及的な計画草案の作成と承認の準備。

3.会社の生産、財務活動、事業計画等の中長期総合計画の作成及び各部門の調整及び調整の管理。

4. 企業の生産部門、技術部門からの要請に基づいて設備投資額および設備・在庫に係る運転資金を計画し、また設備投資額の限度額を決定し、設備投資額を有効に活用するための方策を策定する。 ;

5. 労働生産性の向上、生産の収益性の向上、利益の増加、製品の生産と販売のコストの削減、損失と経費の排除のための対策の開発。

6. 研究開発、固定資産の資本的修繕にかかる費用の提案書、正当化および計算の準備、財務部門への費用計画の伝達。

7. 組織の人員ニーズの予測に基づいて再訓練の費用額を決定する。

8. 市場のニーズに応じた組織の価格政策の策定と組織の経済発展の予測の策定。

9. 需要と供給を考慮し、計画された利益量を確保するための、材料費および人件費に関する計画的な技術的および経済的基準、企業製品の卸売価格および小売価格案、作業（サービス）料金の策定。

10. 製品の標準原価見積を作成し、生産に使用される主要な種類の原材料の計画価格の現在の変更が製品に導入されているかどうかを監視します。

1.3 経済企画局の業務の組織

PEOの業務を遂行する上での基礎となる文書としては、法令、PEOに関する規程やその部門、部門職員の職務内容、社内規程などが挙げられます。

企業のすべてのサービス (生産と機能の両方) が活動の計画に参加します。 計画および経済局または専門家グループは、ワークショップや部門に組織されています。 企業の計画と経済サービスの構造は、まず第一に、生産規模、製品の特性、市場での地位、所有形態、支払い能力のレベルなどによって決まります。ショップレス経営構造では、計画機能はトップによって実行されます。レベルのエコノミスト兼マネージャー。 各企業は独自に経済計画機関の構造を選択します。

タスクを実装し、その機能を実行する過程で、経済計画部門は組織のさまざまな部門と対話します。

· 財務および信用計画の財務部門と連携して、財務計画の実施および財務分析の結果に関する報告書、財務活動に関する方法論および指導資料を受け取ります。 組織の生産活動の中期および長期計画、材料費および人件費の計画された技術的および経済的基準、あらゆる種類の企業活動の経済分析の結果を提供する。

· 経済計画、予測、分析に必要な一般的な会計データ。

・生産部門との間で、生産計画の実施に関する報告書、人件費、労働時間の使用状況、以前の計画期間における生産部門の活動の分析結果と、より完全かつ均一な利用のための推奨事項を受け取り、提供する。生産能力。

· 経済計画、予測、分析に必要なデータの取得の問題、資源節約技術プロセスの開発と実施のための長期および遡及計画のプロジェクトについて主任技術者の部門と協力する。

物流、営業、組織マーケティング、報酬部門、法務部門などと連携

経済計画部門には次の権限が与えられています。

§ 組織の構造部門に、部門による実行に必須である経済計算、会計、計画に関する方法論的な指示を提供する。

§ 企業のすべての構造部門に対して、その部門に割り当てられたタスクを実行するために必要な情報を要求および受信する。

§ 経済計画や統計報告の問題、および部門の権限の範囲内で企業トップの承認を必要としないその他の問題について、独自に対応を行う。

§ 州および地方自治体、他の企業、組織、機関との関係において、PEO の権限内の問題について企業を代表して代理する。

§ 組織の構造部門によって編集された見積り、計算、その他の会計および報告文書の正確性と妥当性をチェックする。

§ 企業の生産および経済活動の問題について会議を開催し、企業内で開催される会議に参加する。

§ 所定の方法で、企業の構造部門の専門家、第三者組織の専門家を関与させ、部門の権限内の問題に関する検討と作業の実施に参加させる。

しかし、経済企画部門の権限は多岐にわたるにもかかわらず、経済企画部門は、それに割り当てられた機能、つまり部門に関する規則に反映されている任務を適切かつタイムリーに実施する責任があります。

計画経済部門の責任者にも注意が必要です。彼は、部門に割り当てられたタスクと機能を実行するために部門の活動を組織し、迅速かつ質の高い準備を組織することに個人的に責任があります。部門内での文書の作成と実行、現在の規則と指示に従って事務作業を行うため、および部門の従業員による情報の公式目的のみでの使用のため、管理者からの文書と指示の実行の適時性と質部門の従業員の生産活動の条件を作成するための企業の。

現代の生産のハイペース、計画からのわずかな逸脱への迅速な対応の要件、即時位置特定と中断の排除の必要性により、経済計画部門の業務では一連の技術機器の使用が必須となっています。 これらのツールを使用すると、タスクが大幅に簡素化され、運用計画の品質がより高いレベルに引き上げられます。

最適な生産計画を作成するタスクは、長期的なものから日次シフト、業務会計、生産進捗状況の発送管理までを含み、自動生産管理システム (APS) の条件下で最も効果的なソリューションを見つけます。 自動制御システムは、組織管理方法の改善、経済的および数学的方法、高速コンピュータ技術の使用、および情報の保存、処理、表示、送信の最新の手段に基づいて、管理と生産計画のすべての機能をカバーし、接続します。 。

自動制御システムの導入には、情報ベースの合理化、文書と文書フローの開発、および規制枠組みの作成が必要です。 規制情報およびその他の比較的永続的な製造情報は、適切に暗号化され、電子メディア上の規制および参照情報のファイルとして CC に保存されます。

計画された計算の過程で、ある計算の中間結果または最終結果を他の計算で使用する必要がある場合、これらの結果が電子メディアに出力され、コンピューターのファイル キャビネットにも保存されるようにする必要があります。 したがって、サブシステムの情報フローの調整、つまり文書と規範の統一性、および計画された計算の複合体における結果データと初期データの接続が確保されます。

自動制御システムの数学的サポートには、問題を解決し、非標準プログラムを実行するための方法とアルゴリズムの開発が含まれます。

これに基づいて、運用計画の観点から自動制御システムにより次のことが可能になります。

a) コンピューター技術を使用して、生産プログラムの編成を計算し、命名法カレンダー計画を作成し、カレンダー計画基準を計算し、工場運営プログラムを開発し、カレンダー計画セクションを作成します。

b) レポートデータの処理プロセスを自動化し、生産プロセスの実際の進捗状況を継続的に表示する分析情報を生成および受信します。

c) 作業プログラムとカレンダースケジュールを調整し、時間通りに作業が完了するかどうかの科学的予測を実行する。

d) 統合された規範資料と参考資料の開発のために、実際のサイクル期間と作業の労働強度に関する体系的な統計データを蓄積する。

計画、会計、規制業務の自動化と機械化により、計画された計算の品質が劇的に向上し、最適なソリューションの選択が可能になり、労働集約性が大幅に軽減され、部門全体の効率が向上します。

企業内計画の経済的収益性

第 2 章 企業の企画経済部門の効果的な業務の実践的側面

2.1 性能基準の形成

西洋の経営は、次のような価値アプローチに基づいて経営を行っています。 価値をもたらさない者はそれを食いつぶす。」 したがって、KPI (重要業績評価指標) は主に各部門または従業員のパフォーマンスを測定するために設計されています。

このシステムと通常のパフォーマンス指標の違いは、特定のビジネスごとに独自の KPI があることです。 したがって、ある企業の効果的な運営を示すマイナスの指標が、異なる状況（異なる市場、企業の発展段階、人員構成、管理者研修の程度など）にある場合には、別の企業ではプラスになる可能性は十分にあります。 さらに、ある組織にとっての具体的な目標や目標は遠い過去の段階ですが、別の組織にとっては逆に遠い将来の見通しです。

その結果、効率の概念は絶対的なものではなくなり、企業 (またはその部門の 1 つ) のこの特定の段階におけるこの特定のビジネスにとって重要な要素に変わります。

部門や従業員のパフォーマンスを決定する指標の作成を開始する前に、特定のビジネスにとって重要な要素は何かという主要な質問に答える必要があります。 言い換えれば、企業の組織構造が開発され承認され、部門が作成されるとき、最初の質問は次のとおりです。なぜこの部門、作業場、部門、従業員が必要なのかということです。 つまり、管理者は自分の仕事に何を期待しているのでしょうか? 最初の質問に答えた後、すぐに 2 番目の質問が浮かび上がります。それは、仕事の質とその有効性をどのように測定するかということです。

そしてここで、経済指標の KPI システムが役に立ちます。このシステムは、達成された肯定的な結果という文脈だけでなく、批判的な観点からも全員の活動を評価するように設計されています。

この場合、各パフォーマンス指標について、指標自体、反映の対象、計算頻度の可能性、および計算の目的を記述する特定のマトリックスが作成されます。

このようなマトリックスの例を表 1 に示します。

表 1 - パフォーマンス指標マトリックス

索引	意味	指標を評価する人	可能な計算頻度	使用例
税金、支払い後に残る利益 利息と配当金	税引き後の残りの利益 収入、支出、投資（減価償却費）のレベルに影響を与える	予算の収入と支出の部分を担当する総局長、支店長		賞与の計算、自己資金準備金、融資の獲得、投資収益率の評価
収益性レベル (通常はパーセンテージ)	売上総利益率	製品またはサービスを開発する部門または事業領域の責任者	毎年、毎月、さらには製品やテクノロジーのリリースまで しっかり完成しました～ 第 工程	製品開発の見通し、製品またはサービスの需要の影響、競争の影響を評価するため
人事ローテーション	期間中の従業員数に対する期間中の解雇者数の合計の割合	人事部長、別の人員配置表を持つ会社の構造部門の責任者	毎月、四半期、毎年	従業員の離職率が業績に与える影響を評価し、最も活発に人材を探している期間を予測し、各カテゴリーの従業員の忠誠心を判断し、隠れた貯蓄を特定し、人事制度の効率を評価するため
平均販売量	各販売者の個別販売量（個数、金額単位）	営業部、営業部長	毎日、毎週、毎月、四半期、毎年	部門の予算の収益面を計画し、各個人または部門のパフォーマンスを測定し、その結果としてボーナス資金を分配し、季節性を特定する
売掛金と買掛金の回転期間の比率（および各期間を個別に）	供給者による平均支払期間に対する購入者による平均支払期間の比率	勤務部門 クライアントとともに、 財務部、商務部、営業部	毎月、四半期、毎年	キャッシュ フローとキャッシュ ギャップの計画、ローンの取得、契約に基づく後払いの計算、早期支払いに対する割引の設定、内部資金源の特定

KPI は、各部門や企業全体の業績指標であるだけでなく、特定のビジネスの重要なポイントを反映する指標体系でもあります。

表に示され、部門や職員のパフォーマンスを測定するために使用するために提案されている指標は、それ自体がパフォーマンス基準を構成するものではありません。 したがって、たとえば、「税金、利子、配当を差し引いた残りの利益」という指標は、他の利益と同様、それ自体が組織のパフォーマンスの指標ではありません。なぜなら、後者は利益を生み出す可能性はありますが、効果的ではないからです。 収益性は経済指標であり、その計算には利益が使用され、それ自体は効率性を反映しません。

ただし、企業が低利益の生産分野（パン工場や新聞や雑誌の販売）で事業を行っている場合、このような条件下では、利益の有無がこのビジネスにとって重要な要素とみなされ、包括的な評価システムに含まれる可能性があります。 。

要員の「入れ替わり」もプラスの要因となる可能性があるため、要員のローテーションの指標が効率性の指標に起因するとは考えにくいことに注意してください。 一般に、レイオフの動態の指標を分子に置くことは、労働資源の使用効率のパラメータ（例えば、労働生産性の指標など）を、従業員の生産性を保証する境界内に配置するのに役立ちます。使用。 したがって、労働資源の使用効率を示す実際の指標から切り離して、解雇された従業員の数の役割を決定することは不可能である。

しかし、解雇（退職）従業員の数が人事部長の仕事をマイナスに特徴付けると仮定すると（逆に、人事部長の職務にはあらゆる可能な方法で従業員を社内に留まらせることが含まれることを考慮すると）、別の人事部長の仕事にとって重要である。企業の場合、もちろんサービス担当者にとって、これは部門全体のパフォーマンスの指標になります。 ただし、労働資源の使用効率の測定について具体的に話す場合、ここでの主なものはやはり労働生産性の指標であるはずです。

物理的な平均販売量も、販売コストとの比較とは別に販売の有効性を評価するものではありません。 しかし、企業が市場に参入したばかりで拡大段階にある場合、物理的な売上成長のポジティブなダイナミクスは、特定の期間において同社にとって重要な要素の役割を果たし、たとえば、ビジネス開発のこの段階でのマーケティング部門の戦略的展開。

提示された表全体のうち、おそらく最後の列 (売上高指標) のみが効率パラメータとして分類できます。

KPI の開発と実装を開始するには、次の 2 つのオプションのいずれかを使用できます。

オプション 1 - 組織の組織構造から進み、各部門の目標 (部門、部門などに関する規則に記載する必要があります) に関する質問に答えます。

オプション 2 は、企業のパフォーマンスの包括的な分析から進めることです。つまり、パフォーマンス指標の各グループを取得し、特定の構造をそれらに「リンク」します。

この場合、各効率化グループは、この段階で企業 (または部門) にとって重要な独自の指標を追加できます。 たとえば、上で述べたように、売上のコストに関係なく、特定の期間における売上の増加が組織にとって重要である場合があります。 あるいは、企業が固定資産の量を 2 倍または 3 倍に増やし、特定の戦略目標を達成するために設備を年に数回完全に更新する準備ができている場合、資本生産性は企業のパフォーマンスを評価するための基準ではない可能性があります。目標日までに一定の市場シェアを獲得し、どんな犠牲を払ってでもその製品を市場に送り込みます。

実際には、全員を評価するためのこのようなシステムの開発と実装は、同じ問題、つまり、そのような複雑な管理システムのチーム開発と実装の準備ができていない中間管理者の教育レベルの低さに直面しています。

重要なビジネス要素の決定はチーム作業であり、複雑です。 すべてのプレーヤーは一定のプロレベルを満たさなければなりません。 ある部門の KPI は、別の部門の指標と矛盾してはなりません (たとえば、ある部門がまさに従業員数を削減することによって労働生産性を向上させることが課題であると考えており、別の部門が企業の人員を達成されたレベルに維持することであると考えている場合)全力を尽くした場合、これはもちろん利益相反です)。

したがって、開発中は誰かが中心となって、すべての KPI が相互に一貫していることを確認する必要があります。

KPI 指標システムの導入により、まず第一に、企業内で実際に自分が何を担当しているのかさえ理解していないマネージャーを特定できるようになります。 彼らは目標を策定することも、仕事のガイドラインを特定することもできず、言うまでもなく、その結果を測定することもできません。

もちろん、策定された目標を経済指標の言語に翻訳できるプロの経済学者が企業に少なくとも 1 人いれば、管理者はそのようなことを免れることができますが、自分の仕事を評価するための基準を策定する必要があります。

また、このようなアプローチを導入することで、設定した目標の達成度を十分に評価することができるため、効果的な報酬体系を構築することが可能となります。

2.2 企業の企画・経済部門の効果的な取り組みを評価する基準

企業の計画経済部門に関する規定が「企業のあらゆる種類のリソースの使用効率を高める」という目標を定義している場合、この部門の効果的な作業を評価するための基準は少なくとも次のとおりです。

b あらゆる種類の運転資本の売上高。

b リソースの相対的な節約（有無）。

b 1 摩擦によるコストのレベルの変化。 製品;

資本生産性。

b 労働生産性。

b 投資の回収期間、特定の種類の金融投資の収益性。

それぞれの基準をさらに詳しく見てみましょう。

1. 運転資本の回転率は、第 1 フェーズから始まり第 3 フェーズで終わる、資金の 1 回の完全な循環の期間です。 運転資本がこれらの段階を早く通過するほど、企業は同じ量の運転資本でより多くの製品を生産できます。 運転資本の売上高は、生産の詳細や製品の販売条件、運転資本の構造の特徴、企業の支払い能力、その他の要因に依存するため、経済主体が異なれば異なります。

運転資本回転率の計算は、計画に従って実行することも、実際に実行することもできます。 計画売上高は標準化された運転資本についてのみ計算できますが、実際の売上高は非標準化された運転資本を含むすべての運転資本について計算できます。 計画された売上高と実際の売上高の比較は、正規化された運転資本の売上高の加速または減速を反映します。 売上高が加速すると、運転資金が流通から解放されますが、売上高が減速すると、売上高に資金をさらに関与させる必要があります。 売上高は、一般とプライベートの両方で決定できます。 1 回転の日数は次の式に基づいて決定されます。

ここで、O は 1 回転の継続時間です。

C0 - 残高（年間平均または次の（報告）期間の終了時）、こすります。

T - 市販製品の量（原価または価格で）、摩擦。

D - レポート期間の日数。

回転率は、運転資本（半年、四半期）による回転数を示し、次の式で求められます。

コ = T / コ

ここで、Ko は回転率、つまり回転数です。

一般的な売上高は、運転資本の個々の要素またはグループの循環の特徴を反映することなく、循環のすべての段階における全体としての運転資本の使用の強度を特徴付けます。 全体的な回転率指標は、個々の段階での資金回転率の改善または減速のプロセスを無効化しているように見えます。

2. 資源の相対的な節約（有無）は、生産量計画の実施（または報告におけるその動態）を考慮した、計画された消費レベルと比較した実際の資源消費の減少を特徴付ける節約です。基準期間との比較で、計画に基づく（または基準期間における）特定資源の消費量から、生産面での計画実施の指標（水準）に応じた実際の消費量を差し引いて決定されます。相対的な節約の存在は、生産単位あたりの 1 つまたは別の種類の資源の実際の消費量が計画基準 (基準期間のレポート) を下回ったことを意味します。

3. 利益との直接的な関係を表す製品コストの最も一般的な指標は、市場性のある製品の 1 ルーブルあたりのコストのレベルです。

1 ルーブルあたりのコスト TP = 給与/TP

ここで、Z は生産コストの総額、

TP - 商用製品。

1 摩擦によるコストレベルの変化に直接影響します。 市場性のある製品は、製品と機能的に直接関係する要因、つまり生産される製品の量の変化、その構造、製品の価格水準の変化、変動単価の水準の変化、固定費の額の変化の影響を受ける。 。

市場性のある製品の 1 ルーブルあたりのコスト水準の計画からの逸脱は、生産上の失敗または計画経済部門による計画の計算ミスによって説明され、計画を最終決定し、計画経済部門がこれらの逸脱を解消する理由となります。 PEO。

4. 資本生産性指標は、企業の固定資産の価値に対する商業生産高または総生産高を示します。 資本生産性は、企業が投資した固定資産の価値単位ごとにどれだけの製品を生産したかを示します。 資本生産性 (F) の基本式は次のとおりです。

F = T /OF イニシャル

ここで、T は生産される製品、

OFプライマリー - 固定資産の費用。

企業がうまく運営されていれば、資本生産性指標は増加する傾向があります。

資本生産性の水準を示す指標、あるいはむしろその偏差は、経済計画部門が生産計画を見直し、その調整を行う主な理由の一つである。

5. 労働生産性は、一定期間にわたる生産活動の有効性の特性です。

生産性レベルは、生産量と労働強度を使用して測定できます。

出力：

Q - 生産された製品の量

T - 労働時間コスト

逆の指標は労働強度 (t) です。

労働生産性計画はパフォーマンス管理プロセスの一部であり、戦略的および運営上の計画、組織、管理、および生産性向上を目的とした活動の実施の継続的な監視が含まれます。 高い労働生産性指標は、PEO の仕事の良い結果を示します。

6. 回収期間は、最初の瞬間から回収の瞬間までの期間です。 通常、開始点は最初のステップの始まり、または運用活動の始まりです。 回収期間の計算式は次のとおりです。

ここで、PP は投資の回収期間 (年)、

I® - 初期投資。

CFсг は、投資プロジェクトの実施による現金収入の年間平均コストです。

回収期間がより正確に予測されるほど、企業は投資からより早く収益を得ることができます。

金融投資収益率は、投資資金のルーブルが一定期間に何パーセントをもたらすかを示す相対的な指標です。 最も一般的な形式では、収益性指標は、得られた結果とその結果をもたらしたコストの比率として定義できます。 高い金融投資収益率は、投資市場を分析し、その発展をうまく予測する経済企画部門の質の高い効率的な仕事を示しています。

上記の指標と計画された指標との乖離、計画外の突然の変更、これらすべては経済計画部門の非効率な仕事を示しています。

結論

コースワーク研究の目的は、企業の計画経済部門の効果的な業務の組織化を研究することでした。

行われた作業から、経済計画部門が企業で計画されているすべての作業の本部であると結論付けることができます。 彼は、生産に関する長期的および現在の技術的および経済的計画を実行し、統計記録を維持し、組織、作業場、部門の生産活動の結果を集計および分析します。

経済計画部門は、分析作業の計画を作成し、その実施を監視し、その実施のための方法論を提供し、組織とその構造部門の分析結果を整理して要約し、組織の発展の最も戦略的で有望な問題を調査します。 、組織的および技術的対策の計画を作成し、その実施を監視し、分析の結果に基づいて長期計画と現在の計画を作成および調整します。

PEO の効果的な作業の組織化は、方法論的な推奨事項、計画、予測の開発における従業員の質の高い作業、PEO と組織の他の部門との間の相互作用の活動、さまざまな指標 (更新) を使用する際の自動化システムに依存します。速度) 偏差を分析するとき。

この部門の効果的な作業の指標は、少なくとも計画された指標（あらゆる種類の運転資本の売上高、資源の相対的な節約、資本生産性、製品1ルーブルあたりのコストレベルの変化、労働生産性）の達成です。彼らの成長と企業の成功した発展。

したがって、研究の目的は達成されました。 問題は解決されました。

文学

1. Alekseeva M.M. 企業活動の計画: 教科書。 - M.: 財務と統計、2009 年。

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6. カズナチェフスカヤ G.B. 管理人：うーん。 村 - ロストフ・ナ・ドヌ: フェニックス、2004

7.コバレフV.V. 企業の経済活動の分析：教科書。 - M.: プロスペクト、2006

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製品を製造するための生産現場の作業を組織化します。 計算: 給与計算; 製品の原価、利益、価格。 収益性の限界値と財務力の余裕。 製品製造の技術的および経済的指標。

I. 一般規定

経済企画部は組織の独立した構造単位であり、経済担当副局長（チーフエコノミスト）に直接報告されます。

II. タスク

• 1. 組織における経済計画の管理。合理的な経済活動を組織し、組織活動の最大の効果を達成するために生産埋蔵量を特定して使用することを目的としています。
• 2. 組織の活動に関する包括的な経済分析を組織し、生産能力、資材および労働資源を効率的に利用し、生産の収益性を高めるための対策の開発に参加します。
• 3. 工場内経済会計の整理と改善。
• 4. 販売製品の卸売価格および小売価格の草案の作成と工場内計画価格の承認。

Ⅲ． 構造

• 1. 部門の構造および人員配置は、業務量および生産の特性を考慮して、管理機構の標準構造および専門家および従業員の数の基準に従って、組織の長によって承認されます。
• 2. 部門には、技術的および経済的計画、コスト、価格、経済分析、会計および統計、原価計算、標準などの部門 (部門、局、グループ) が含まれる場合があります。
• 3. 部門の従業員間の責任の分担は、職務内容および本規則に従って部門長によって行われます。

IV. 機能

• 1. 企画の分野では
• 1.1. 製品（作品、サービス）の消費者からの直接注文に応じた、組織の長期計画および現在の計画のプロジェクト開発の組織および一般管理：
  • ? 組織の戦略策定への参加。
  • ? 計画草案の作成手順、タイミング、参加者（部門、サービス、ワークショップ）に関する組織の経営陣による承認のための提案の準備。
  • ? ワークショップと組織のサービス間での制作プログラムの配布。
  • ? 組織部門の計画草案の正当性と計算の検討。
  • ? 組織のワークショップとサービスの計画の一貫性と相互調整を確保する。
  • ? 組織全体の計画草案を作成します。
• 1.2. 承認された組織計画に基づくワークショップおよびサービスの生産および経済活動の計画:
  • ? 確立された指標リストに従って、ワークショップやサービスに年次および四半期ごとの割り当てを行う。
  • ? 補助的および非生産ワークショップによる年次、四半期および毎月の生産プログラムの開発への参加。
  • ? 店舗計画を検討し、確認し、必要な調整を行います。
• 1.3. 生産状況や経済状況の変化に備えて、組織や各部門の計画を適切に調整する。
• 2. 経済計画業務の組織化の分野
• 2.1. 計画草案、組織の作業結果、ワークショップの検討に必要な資料の準備。
• 2.2. 仕事の詳細に従ってワークショップやサービスの活動を評価するための指標システムの開発。 物質的なインセンティブの規定の策定への参加。
• 2.3. 組織内での配給と価格設定に関する作業の組織化:
  • ? 製品の製造にかかる標準原価の体系化。
  • ? 標準的な計算を作成し、現在のすべての変更の導入を監視します。
  • ? 進歩的に計画された技術的および経済的規範および基準の開発に参加し、それらを組織のワークショップ、部門、およびサービスに導入する。
  • ? 他の組織サービスと協力して、卸売価格および小売価格の草案を作成し、承認のために提出する。
  • ? 工場内価格の開発と承認のための提出。
  • ? 供給された製品の卸売価格案に関する意見の作成。
  • ? 計画と会計に使用される初期価格の開発。
  • ? 価格分析の実施、不採算製品と高収益製品の特定、必要に応じて不採算の解消策の策定、高収益製品の価格改定の提案、承認に必要なすべての資材の新価格の作成と提出。
• 2.4. すべての生産埋蔵量を活用するために、固定資本、運転資本、材料資源および労働資源の生産能力を効率的に利用するための措置を開発するための組織。
• 3. 分析・業務統計会計分野
• 3.1. 組織の部門およびサービスによる年次、四半期、毎月、10 日および日次の計画とタスクの実施を監視します。
• 3.2. 組織の生産と経済活動の包括的な経済分析に関する作業の組織化と管理。
• 3.3. 会計部門と協力して年次報告書の説明文を作成し、組織の活動の結果に基づいて貸借対照表委員会に参加します。
• 3.4. 製品の生産効率、信頼性、品質の向上、専門性と協力の発展を目的とした革新的およびその他の組織的および技術的措置を実施する際の経済効率について、組織の関連サービスおよびワークショップによって行われた計算の正確性を監視する。
• 3.5. 内部監査組織への参加。
• 3.6. 組織の統計報告の組織:
  • ? 必要な資料を収集し、期限内に連邦国家統計局（Rosstat）が定めた形式で統計報告書を要約、作成、提出する。
  • ? 組織内のすべての統計報告の品質を管理する。
  • ? 統計資料の体系化と統計報告に関する証明書の作成。
• 4. 方法論的研究の分野では
• 4.1. 方法論的なガイダンス、フォームと文書の作成、作業の順序とタイミング:
  • ? 技術的および経済的計画について。
  • ? 運営および生産計画（組織の生産および発送サービスと合わせて）。
  • ? 管理会計（会計と併用）。
  • ? 生産および経済活動の結果の会計および分析（会計と併せて）。
  • ? 経済効率の計算。
  • ? 統計レポート。
• 4.2. 組織のワークショップやサービスの経済計画、運営会計、経済活動の分析におけるベストプラクティスの研究と普及。
• 4.3. 職員の訓練および高度な訓練を行う部門と協力して、組織の経済サービスの従業員の資質を向上させるために経済研究を組織しています。

V. 経済企画部門と組織の他部門との関係

• 1. 主要経理部門と
• 1.1. 受信するもの:
  • ? 生産高（名称および金額）に関する報告、進行中の作業の状態に関する情報。
  • ? 計画と分析に必要なその他のデータ。
  • ? 財務計画（予算）。
  • ? 財務計画（予算）の実施に関する報告。
  • ? 作業場および組織全体の減価償却費の計算、運転資本在庫を削減するための作業場および部門への割り当てのコピー。
  • ? ワークショップによる実施計画の実施に関する毎日の情報。

は：

• ? 年、四半期、月の製品の生産計画。
• ? 実際に生産された商品のコスト。
• ? 製品範囲別の生産計画と、工場別の市場性のある製品の量。
• 2. チーフデザイナーの部署と
• 2.1. 受信するもの:
  • ? 新技術の開発と導入、および生産組織の改善に関する長期および現在の計画。導入による経済効率の計算とその導入に関する報告書が含まれます。
  • ? 輸出製品の注文を受け入れる可能性についての結論。
  • ? 新しい生産施設の開発、開発および研究作業にかかる費用の見積もり。
  • ? 確立された指標に従って部門の内部活動を報告します。
• 2.2. は：

製品範囲別の製品の生産計画 (長期、年間、および四半期)、生産コストを削減するための割り当ての草案。

生産の設計および技術的準備の計画とスケジュールを作成するための新製品のリリースのタイミング。

• 3. 標準化部門との連携
• 3.1. 受信するもの:
  • ? 新しい規格、指示、技術仕様、その他の技術文書の導入からの経済効率の計算。
  • ? 標準、指示、技術仕様、その他の技術文書の開発に関する作業の実施について報告します。
• 3.2. 新しい標準、指示、技術仕様、およびその他の技術文書の開発のための計画されたタスクを表します。
• 4. 人材の訓練および再訓練部門との連携

労働者および専門家の訓練および再訓練の計画、要員の訓練および再訓練にかかる費用の見積りを受け取ります。

• 5. 合理化発明局と
• 5.1. 受信するもの:
  • ? 完了した合理化および独創的な提案に関する情報、金額および量の面で達成された節約の証明書を備えた実施された提案に基づいて行動する。
  • ? 技術的改善、合理化提案、発明の導入から結論に至るまでの技術的および経済的効率の計算。
• 5.2. は：
  • ? 技術的改善、合理化提案、発明の導入による技術的および経済的効率の計算を承認。
  • ? 合理化提案および発明を採用することの経済的実現可能性に関する結論。
• 6. 主任技術者の部門および生産技術準備局と
• 6.1. 受信するもの:
  • ? 革新的な開発、生産組織の改善のための長期および現在の計画のプロジェクト、およびその実施に関するレポート。
  • ? 組織の活動の経済分析のための資料と計算。
  • ? ワークショップと組織全体の能力の計算。
  • ? 輸出注文を受け入れる可能性についての結論。
  • ? 生産コストを削減するためのプロジェクトタスクの実施について報告します。
  • ? ルートと技術マップ。
• 6.2. は：
  • ? 製品範囲における長期、年間および四半期ごとの生産計画を承認。
  • ? 生産の技術的準備のスケジュールを立てるための、新製品のリリースと連続製品の最新化のタイミング。
  • ? 組織的および技術的対策の実施に関する情報。
  • ? 組織的および技術的対策の経済効率を決定するための指示、方法、および計算。
• 7. メカニック部門長と
• 7.1. 受信するもの:
  • ? 四半期、年、および将来の機器修理計画。
  • ? 設備の計画された予防保守の実施に関する月次報告。
  • ? 構造物や設備の修理、および組織的および技術的対策の実施にかかる費用の見積もり。
  • ? 市場性のある製品のコストを削減するためのプロジェクトタスクの実施に関するレポート。
• 7.2. プレゼント: 商用製品のコストを削減するための草案の課題。
• 8. 電力主任技術者の部門と
• 8.1. 受信するもの:
  • ? 組織の部門ごとに、電気、蒸気、水、圧縮空気、その他の種類のエネルギーの必要性を計算する。
  • ? 市場性のある製品のコストを削減するタスクの完了を報告します。
• 8.2. は：

製品範囲に応じた製品生産計画。

• 9. 主任技術者の部門の標準化局と
• 9.1. 受信するもの:
  • ? 材料消費に関する指定された基準。
  • ? 統合された支出基準。 材料消費基準の変更に関する通知。
• 9.2. 製造される製品の範囲を表します。
• 10. 生産・発送部門あり
• 10.1. 受信するもの:
  • ? ワークショップの四半期および月次の生産計画。
  • ? 運用カレンダー計画に従って完成品を生産するための 10 日間のスケジュール。
• 10.2. は：
  • ? 品目別の生産計画。
  • ? コストを削減するためのタスクの草案。
  • ? 製造された製品の卸売および小売価格。
  • ? 輸出製品の注文により納期を調整します。
• 11. 営業部門と

受信: 完成品の出荷に関するレポート。 量と製品範囲に関する年次、四半期、および月次の生産計画。 完成品の日次報告。

• 12. 物流部門および外部協力部門との連携
• 12.1. 受け取ります: 資材および技術供給セクションに対する組織の開発計画の基本的な計算。
• 12.2. は：
  • ? 年次、四半期、および月次の製品リリース計画。
  • ? 研究開発作業の計画。
  • ? 進行中の作業の基準と残高に関する情報。
  • ? 生産計画の変更に関するメッセージ。
• 13. 労働局の組織と賃金について
• 13.1. 受信するもの:
  • ? 製品単位あたりの時間と賃金のコスト、および労働集約度の変化に関する情報。
  • ? 製品の労働集約度を削減するための計画とその実施に関する報告書。
  • ? 部門の人員配置表。
  • ? 組織のワークショップの作業を四半期および月ごとに計画する。
  • ? 賃金基金の使用状況の分析。
  • ? 労働生産性を高めるための計算。
• 13.2. は：
  • ? 製品範囲内の製品の生産計画。
  • ? 年、四半期の総生産量と市場性のある生産量を月ごとに分類した生産計画。
• 14. 首都建設部門と
• 14.1. 受信するもの:
  • ? 産業・社会施設の建設計画。
  • ? 建物や構造物の修繕にかかる費用の見積もり。
• 14.2. は：
  • ? 承認された長期および現在の資本投資計画。
  • ? 建設と修繕のコストを削減するという課題。
• 15.工具部付
• 15.1. 受信するもの:
  • ? 年次および四半期ごとの工具生産計画。
  • ? 計器部門の計画および生産指標の実施に関する報告資料。
• 15.2. は：
  • ? 計画期間（年、四半期、月）の生産タスク。
  • ? 組織のための生産計画と工具施設の技術的および経済的計画のためのガイドライン。
• 16. 主な生産ワークショップ付き
• 16.1. 受信するもの:
  • ? 生産、コスト、労働力、賃金に関する計画の実施に関する報告。
  • ? 完成品の単位当たりの材料の消費に関する情報。 完成品の出力について。 労働時間と生産能力の使い方について。
• 16.2. 年、四半期、月の生産計画およびその他の管理会計データを表します。
• 17. マーケティング部門と
• 17.1. 受信するもの:
  • ? マーケティング サービスが発行した予測に基づいて製品範囲 (品揃え) を計画するための推奨事項。
  • ? 流通コストの最小化を考慮した製品流通チャネルの選択に関する情報。
  • ? 製品販売計画に基づく製品流通プログラム。
  • ? 組織の目標と戦略に応じたマーケティング プログラム。
• 17.2. は：
  • ? 計画された作業の分野における組織の方針の形成。
  • ? 主要な生産工場から受け取った情報の分析。
  • ? 生産能力を考慮して、特定されたニーズを満たす特定の製品の生産計画に関する情報。

VI. 権利

• 1. 組織の関連部門、ワークショップ、およびサービスに対し、経済計画部門の権限の範囲内で作業を実行するために必要な資料（確立されたフォームに関する報告書、証明書など）を提出するよう要求します。
• 2. 見積もり（予算）、経済効率の計算、組織内の他の部門やワークショップがまとめた計算を確認および確認します。
• 3. 他の部門やワークショップやサービスのエコノミストを巻き込んで、計画の策定や個々のタスクに参加させます。
• 4. 会計および計画の技術的および経済的計算の方法について部門、サービスおよびワークショップに指示を出し、関連する会議を開催し、生産および経済活動の計画、製造された製品の価格の開発に関連する問題について上級およびその他の組織の組織を代表します。組織による報告、および統計報告。
• 5. 本規則で定められた機能の範囲内での経済計画部門の指示は、組織のワークショップ、部門およびサービスの管理および実行に必須である。
• 6. 市場情報の分析に参加します。

VII. 責任

部門長は、本規則によって部門に割り当てられたタスクと機能を実行する品質と適時性について全責任を負います。

他の従業員の責任の程度は職務内容によって決まります。

企業の計画経済部門 (PED) の機能は、多くの場合、多様かつ曖昧で、明確に規定されていません。 この部門が何をすべきか、その構造がどのようなものであるかを説明し、ダウンロードできる PEO 規制のサンプルを提供します。

PEOとは

PEOとは「経済企画部門」の略です。 これは企業の経済指標を収集し、分析し、経済計画を策定する企業の構造単位です。 いずれにせよ、経済計画はあらゆる営利企業に存在します。 零細企業の場合、そのような計画は経営者が責任を負います。 会社が成長するにつれて、これらの問題に対処するために別の従業員が組織内に現れる場合があります。 一般に、企業が大きければ大きいほど、最終的に経済企画部門を構成するエコノミストの職に採用される人材の数は多くなります。

企画部門の体制

PEO は古典的な組織構造を持っています。 この組織は、財務ディレクター、マーケティング ディレクター、またはゼネラル ディレクターに直属するマネージャーによって率いられます。 これはトップマネージャーの職務上の責任に依存します。

部門の組織構造には 2 つのオプションがあります。

• 部門内の経済学者のための職場の組織。
• 部門内の一部のエコノミストと部門外の一部のエコノミストの仕事の組織化（一般に、これは製造会社では一般的です）。

最初のオプションの利点は、経済計画部門の作業を監視しやすいことです。 デメリットとしては、組織部門からの情報提供が遅すぎることです。 このような組織構造では、経済学者には次の職務を割り当てることができます。

• 財務責任センターおよび構造部門から一次情報を入手する。
• 計画と管理報告書を作成するための方法論の開発。
• 管理レポートの作成。
• 企業の業績結果の監視と分析。

組織構造の 2 番目のオプションを実装する場合、経済計画サービスの従業員の一部は生産施設に直接配置されます。 この場合、それらの機能は次のようになります。

• 特定の財務責任センターまたは構造単位の計画および予算の実行に対する管理。
• その作業の有効性の分析。

生産現場のエコノミストは、すべての作業情報を経済計画部門の中央部門に提供する必要があり、そこでデータが会社全体、事業別、および活動分野ごとに統合されます。

この場合、生産施設で働くプランナーは二重従属関係にある可能性があります。

• 管理者 - プロセスの責任者。
• 機能 – 計画経済部門の責任者に。

組織構造の 2 番目のバージョンでは、次の機能が経済計画部門の中央部門の従業員に割り当てられる必要があります。

• ビジネスや活動分野の文脈において、会社全体のための方法論を開発する。
• 指標の基本的な参考書の開発。
• 会社全体の管理会計方針、計画および報告フォームの開発。
• 事業および活動分野の文脈における企業活動を評価および分析するための方法論の開発。

この形態の組織構造の利点は、分析情報をタイムリーに提供できることです。 欠点は、特に二重従属の状況下で地元経済学者の仕事を適切に管理できないことと、部門の人員が肥大化していることである。 。

PEO構造の例

写真1。 中堅企業向け経済企画部の組織構成
図2。 大企業の経済企画部門の組織構造

部門の任務と機能

この部門が行うすべての作業は、次のグループに分類できます。

• 計画、予測。
• レポート (定期的、1 回限り)。
• 証明書。
• 分析メモ。
• 経済的な計算。
• 投資プロジェクト。
• 事業計画（）。

さまざまな企業の活動範囲と詳細にもかかわらず、経済計画部門の主な機能は次のとおりです。

• 企業活動の経済分析。
• パフォーマンス結果の予測。
• ;
• 生産プロセスの標準化。
• 商品および製品のコストの形成と動態の制御。
• 価格管理。
• ;
• 予算編成への参加。

表1。製造会社における業務プロセスと企画・経済部門の機能との関係

会社のビジネスプロセス	経済企画部の機能
基本
研究開発	研究開発、調達、その他の無形資産の企画・管理・分析
	販売計画、管理、分析
生産	生産プロセスの計画、管理、分析
	在庫、固定資産の購入の計画、管理、分析
補助
テクノロジー	研究開発のための生産技術の標準化・管理・分析
品質	認証、ライセンス、計測の計画、管理、分析
エンジニアリング	設備の予防保全の計画・制御・分析、エネルギー資源の提供
首都建設	建築物及び構造物の維持管理及び建設の計画、管理及び分析
輸送（物流）	輸送コストの計画、管理、分析
	燃料および潤滑油に対する制限の策定
係員
スタッフ	賃金基金・人員管理費の企画・管理・分析
マーケティング	マーケティング費用の計画、管理、分析
	監査を含む銀行およびコンサルティング費用の計画、管理、分析
法的サポート	活動の法的支援のためのコストの計画、管理、分析
総務	管理コストの計画、管理、分析

経済企画部門の活動をどのように規制するか

企業の経済企画部門の業務が規制されていない場合は、その活動を規制する文書を作成する必要があります。 これは経済企画局の規制あるいは規制かもしれません。 この文書は、従業員の職務記述書を作成するための基礎としても機能します。 プランナーの基本的な仕事のルールを説明することが重要です。 典型的なセクションは次のとおりです。

• 一般規定;
• 主要なタスク。
• 権利。
• 責任。
• 責任;
• 他部署との交流。

この文書の構造の説明の例を表 2 に示します。

表2。 経済企画部門に関する規制の構造の記述例

セクション名

経済計画部門は企業の独立した構造部門です。 この部門は、企業のディレクターの命令によって設立および清算されます。 ほとんどの場合、経済企画部門は商業部長に直属します。

経済計画部門のリーダーシップは次のとおりです。部門は、企業のディレクターの命令によってその職に任命された経済計画部門の責任者によって率いられます。 経済企画局長には 1 名以上の代理者がいる。 代理の責任は PEO の長によって決定されます。 経済企画部門の構造部門の次長および部門長、その他の部門の従業員は、経済企画部門長の推薦に基づき、企業の責任者の命令によって役職に任命および解任されます。

経済企画部門の構成と人員配置は、経済企画部門長の推薦と人事部門、組織部門の合意に基づき、企業の活動の条件と特性に基づいて企業の責任者によって承認される。そして報酬など。

この部門には構造単位と専門家のグループが含まれています。 経済計画部門の責任者は、部門の従業員に責任を分散し、その職務内容を承認します。

企業の計画および経済部門のタスクは次のとおりです。

1）企業が属する業界の現状と発展傾向の分析結果に基づいて、組織の統一的な経済政策を策定する。

2）企業活動の経費計画、投資プログラムの改善。

) 市場状況の変化する外部および内部の経済要因にその経済活動と管理システムを適応させるための、組織の発展の経済的方向性の形成と決定。

）取引相手からの命令および締結された契約に従って、あらゆる種類の経済活動に関する組織の各部門による現行計画草案の作成におけるリーダーシップ。

）不採算製品の特定、これらの製品を生産から除去するための措置を開発する。

) 組織のあらゆる種類の活動の完全な（包括的な）分析。

) 製品の競争力を高めるための条件を決定するための研究の組織と調整、および得られた結果に基づく適切な対策の開発。

) 企業の発展の見通しを決定するための、市場調査の特定分野に関する提案書の作成。

）組織の活動のすべての生産および技術的および経済的指標の統計的会計、統計資料の体系化。

10) 適時に経済および統計報告を作成する。

11) 資金調達量に関連した予測生産量の開発と組織の構造部門への伝達。

）標準化された文書、経済サンプルの開発、計画および会計文書を処理するための自動情報システムの導入。

）経済活動における経験の交換を組織し、組織の財務および経済部門の従業員および第三者企業のスキルを向上させるためのセミナーを実施します。

PEO の機能には次のものが含まれます。

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