แผนที่ความเสี่ยง

แผนที่ความเสี่ยง - วิธีง่ายๆ ในการประเมินความเสี่ยง

ในฐานะที่ปรึกษาการบริหารความเสี่ยง ตัวแทนจากภาคส่วนต่างๆ ของเศรษฐกิจมักถามคำถามว่า มีวิธีการที่ง่ายและชัดเจนซึ่งผู้ที่ไม่ใช่ผู้เชี่ยวชาญสามารถเข้าถึงได้หรือไม่ ซึ่งอย่างน้อยก็จะช่วยประเมินความเสี่ยงอย่างคร่าว ๆ ในการพัฒนาพื้นที่ธุรกิจเชิงกลยุทธ์ใหม่ ๆ ขนาดใหญ่ แผนการลงทุน ฯลฯ

แผนที่ความเสี่ยงคืออะไร และมีประโยชน์อย่างไร?

ตัวอย่างแผนที่ความเสี่ยงโดยเฉพาะ

คำอธิบายโครงสร้างแผนที่ความเสี่ยง

ตัวเลขอารบิกบนแผนที่บ่งบอกถึงความเสี่ยงที่ได้รับการจำแนกตาม...

การสร้างแผนที่ความเสี่ยง

ผลิตเป็น เป็นส่วนหนึ่งของการดำเนินการตามระบบบริหารความเสี่ยงในระดับ ทั้งองค์กรซึ่งเป็นเรื่องยากและมักเป็นไปไม่ได้ที่จะทำสำเร็จภายในองค์กร

เพื่อแก้ปัญหางานบริหารความเสี่ยงที่แยกจากกันเช่นเป็นส่วนหนึ่งของการประเมินเบื้องต้นของกลยุทธ์การพัฒนาต่างๆ

สิ่งที่คุณสามารถทำได้ด้วยตนเอง: กระบวนการสร้างแผนที่ความเสี่ยง

โดยทั่วไป กระบวนการจัดทำแผนที่ความเสี่ยงช่วยให้คุณ:

o เน้นความเสี่ยง

o จัดลำดับความสำคัญความเสี่ยง

o ระบุปริมาณ (แบ่งเป็นชั้นเรียน) ความเสี่ยงขององค์กร

วิธีการที่ที่ปรึกษาใช้จัดทำแผนผังความเสี่ยง ได้แก่

หรือสัมภาษณ์

o แบบสอบถามที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ

o การทบทวนและการวิจัยในอุตสาหกรรม

o การวิเคราะห์ชุดเอกสารของบริษัท

o วิธีการประมาณค่าเชิงตัวเลข

ขั้นตอนพื้นฐานของกระบวนการจัดทำแผนที่ความเสี่ยงด้วยตนเอง

2. การกำหนดขอบเขตของการวิเคราะห์ 3. การสร้างองค์ประกอบของทีม 4. การวิเคราะห์สถานการณ์และการจัดอันดับ

ตารางผลการวิเคราะห์สถานการณ์และอันดับความเสี่ยง

วิธีการบริหารความเสี่ยง

วิธีการบริหารความเสี่ยงนั้นค่อนข้างหลากหลาย เนื่องจากความคลุมเครือของแนวคิดเรื่องความเสี่ยงและการมีอยู่ของเกณฑ์จำนวนมาก... ประการแรก แนวทางการบริหารความเสี่ยงสามารถจัดกลุ่มเป็นวิธีการได้... · วิธีการบริหารความเสี่ยงก่อนเหตุการณ์ - กิจกรรมที่ดำเนินการ ออกล่วงหน้าโดยมุ่งเป้าไปที่การเปลี่ยนแปลง...

เพื่อลดความเสี่ยงทางธุรกิจภายใน องค์กรต้องคัดกรองคู่ค้าทางธุรกิจที่มีศักยภาพและคัดเลือกบุคลากรอย่างระมัดระวัง

เราจะทำอย่างไรกับเนื้อหาที่ได้รับ:

หากเนื้อหานี้มีประโยชน์สำหรับคุณ คุณสามารถบันทึกลงในเพจของคุณบนโซเชียลเน็ตเวิร์ก:

ทวีต

บทคัดย่อ รายวิชา และวิทยานิพนธ์เพิ่มเติมในหัวข้อนี้:

ความเสี่ยงขององค์กร วิธีการประเมิน
ในอนาคต ฉันอยากจะพัฒนาหัวข้อนี้ในการเขียนวิทยานิพนธ์ของฉัน ฉันเชื่อว่าปัญหานี้มีความเกี่ยวข้องมากในรัสเซีย เนื่องจาก... ในทางกลับกัน มักจะมีขนาดเล็ก โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากมีบุคคลระมัดระวัง อีกอย่างคือความเสี่ยงของผู้ประกอบการ ที่เสี่ยงขนาดนี้...

การเปรียบเทียบประสิทธิภาพของวิธีการเรียงลำดับอาเรย์: วิธีการเลือกโดยตรงและวิธีการเรียงลำดับแบบต้นไม้
ด้วยการรวมโดยตรง ในแต่ละขั้นตอน จะมีการพิจารณาเพียงองค์ประกอบถัดไปของลำดับดั้งเดิมและองค์ประกอบทั้งหมดของลำดับที่เสร็จสิ้นแล้ว อัลกอริธึมการเลือกโดยตรงที่สมบูรณ์จะได้รับในโปรแกรม 3. ตารางที่ 2. ตัวอย่าง.. เราสามารถพูดได้ว่าในแง่นี้พฤติกรรมของวิธีนี้มีความเป็นธรรมชาติน้อยกว่าพฤติกรรมของการรวมโดยตรง สำหรับ C เรามี..

วิธีการแก้ปัญหาค่าขอบเขตที่เข้มงวด รวมถึงวิธีการและโปรแกรมใหม่ๆ ในภาษา C++ สำหรับการใช้วิธีการข้างต้น
หน้าหนังสือ 8. อัลกอริธึมที่สองสำหรับการเริ่มนับโดยวิธีกวาด S.K.Godunov.Page 9. การแทนที่วิธีปริพันธ์เชิงตัวเลขแบบ Runge-Kutta ในวิธีกวาด.. 10. วิธีค่าคงที่ครึ่งหนึ่ง หน้าหนังสือ 11. สูตรที่ใช้.. หน้า. 62. 18. การคำนวณเวกเตอร์ของคำตอบเฉพาะกับระบบสมการเชิงอนุพันธ์ที่ไม่เป็นเนื้อเดียวกัน หน้าหนังสือ 19. ผู้เขียน..

หลักสูตรการบรรยายเรื่องวินัยด้านความเสี่ยงและเศรษฐศาสตร์ ความเสี่ยงเป็นประเภทเศรษฐกิจ ความเสี่ยงในกิจกรรมทางเศรษฐกิจ
สถาบันการศึกษาของรัฐที่มีการศึกษาวิชาชีพขั้นสูง สาขา Russian Customs Academy Rostov.. เนื้อหา..

ความเสี่ยงทางธุรกิจ: ประเภทของความเสี่ยง การประเมินข้อเท็จจริง และวิธีลดความเสี่ยง
ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาความสัมพันธ์ทางการตลาด กิจกรรมผู้ประกอบการในประเทศของเราต้องดำเนินการภายใต้สภาวะที่ไม่แน่นอนที่เพิ่มขึ้น.. สถานการณ์ดังกล่าวค่อนข้างผิดปกติและผิดปกติสำหรับผู้บริหารธุรกิจของเรา.. แต่มันทำให้เกิดความชัดเจนที่ชัดเจนหรืออย่างน้อยก็ชัดเจนและ รับรองคำสั่งบังคับ แม้จะไม่สมบูรณ์...

ตรวจสอบความเสี่ยงและวิธีการประเมิน
หน้าที่หนึ่งของการตรวจสอบคือการควบคุมกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจของหน่วยงานทางเศรษฐกิจ แต่ในประเทศของเรา การตรวจสอบยังไม่ "พบจุดยืน" ในเรื่องนี้ สำนักงานตรวจสอบบัญชี (ผู้ตรวจสอบอิสระ) เกิดขึ้น.. แนวคิดของการตรวจสอบ ความเสี่ยงด้านการตรวจสอบซึ่งปรากฏในทฤษฎีการตรวจสอบในช่วงกลางทศวรรษที่ 1980 ถือเป็นจุดเริ่มต้นของยุคใหม่..

ความเสี่ยงจากอัตราแลกเปลี่ยน วิธีการจัดการและลดความเสี่ยงจากอัตราแลกเปลี่ยน
ความเสี่ยงแสดงโดยความน่าจะเป็นที่จะได้รับผลลัพธ์ที่ไม่พึงประสงค์ เช่น การสูญเสียกำไร และการเกิดขึ้นของการสูญเสียเนื่องจากการไม่ชำระเงิน เมื่อออก... ดังนั้นในอีกด้านหนึ่ง ผู้ผลิตพยายามลดให้เหลือน้อยที่สุด... ระดับของความเสี่ยงเพิ่มขึ้น ถ้า: ปัญหาเกิดขึ้นอย่างกะทันหันและขัดต่อความคาดหวัง; มีการกำหนดภารกิจใหม่แล้ว...

ตัวชี้วัดทางสถิติของต้นทุนการผลิต: วิธีการจัดกลุ่ม วิธีการหาค่าเฉลี่ยและค่าสัมพัทธ์ วิธีการแบบกราฟิก
โดยรวมแล้วเราสามารถแยกแยะกลุ่มต้นทุนต่อไปนี้ที่รับประกันการผลิต: - วัตถุของแรงงาน (วัตถุดิบ วัสดุสิ้นเปลือง ฯลฯ ); - ค่าแรง.. ต้นทุนเป็นรูปแบบทางเศรษฐกิจของการชดเชยปัจจัยการบริโภค. ตัวบ่งชี้ดังกล่าวคำนวณตามการประมาณการต้นทุนการผลิต เช่น ต้นทุนสินค้าที่ผลิต...

การแก้ระบบสมการพีชคณิตเชิงเส้นโดยใช้วิธีวนซ้ำอย่างง่ายและวิธีไซเดล
เมื่อใช้กระบวนการวนซ้ำ ข้อผิดพลาดของวิธีการก็จะถูกเพิ่มเข้าไปด้วย โปรดทราบว่าการใช้วิธีวนซ้ำอย่างมีประสิทธิผลนั้นขึ้นอยู่กับอย่างมาก.. ทีนี้เรามาดูคำจำกัดความหลายประการที่เราจะใช้ในงานนี้กัน ระบบสมการเชิงเส้นที่มี n..

วิธีการประเมินความเสี่ยงเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ
การประเมินความเสี่ยงเชิงปริมาณมักมาพร้อมกับการประเมินเชิงคุณภาพและยังต้องมีกระบวนการระบุความเสี่ยงด้วย ทั้งเชิงปริมาณและเชิงปริมาณ.. การวัดความเสี่ยงคือระดับความไม่แน่นอนของผลลัพธ์ทางการเงิน ระดับ.. ยิ่งค่าของส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐาน a และ ค่าสัมประสิทธิ์การแปรผันสำหรับพารามิเตอร์หลักของกิจกรรม ซึ่ง..

0.054

ในการระบุและประเมินความเสี่ยงทางการเงิน วิธีการแบบกราฟิกต่างๆ ถูกนำมาใช้เพื่อให้เห็นภาพการกระจายความเสี่ยงตามเวลา ตามประเภทของกิจกรรม ตามขั้นตอนของกระบวนการทางธุรกิจ ในพื้นที่ (เช่น ตามสถานที่) ตามจำนวนความเสียหายที่ระบุ ฯลฯ แต่เครื่องมือแสดงภาพข้อมูลที่เป็นสากลที่สุดซึ่งใช้กันอย่างแพร่หลายในการบริหารความเสี่ยงนั้นเรียกว่า แผนที่ความเสี่ยง มันถูกสร้างขึ้นบนพื้นฐานของการลงทะเบียนความเสี่ยงและคุณลักษณะเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณที่ได้รับในระหว่างกระบวนการตรวจวัด สามารถสร้างแผนผังความเสี่ยงสำหรับทั้งองค์กรหรือแผนกใดก็ได้ นอกจากนี้ ยังสามารถจัดทำแผนที่ความเสี่ยงสำหรับทิศทางกิจกรรมขององค์กรหรือสำหรับโครงการหรือโครงการแยกต่างหาก

แผนที่ความเสี่ยงที่ง่ายที่สุดมักจะแสดงในรูปแบบตาราง ในกรณีที่มีการใช้ระดับความน่าจะเป็นและผลที่ตามมาในเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณในการวัดความเสี่ยง จะมีการใช้แผนที่ความเสี่ยงแบบเมทริกซ์ แผนที่ความเสี่ยงแบบเมทริกซ์เป็นคำอธิบายแบบกราฟิกและข้อความของความเสี่ยงจำนวนจำกัดขององค์กร ซึ่งอยู่ในตารางสี่เหลี่ยม บน "แกน" หนึ่งซึ่งระบุความแรงของผลกระทบหรือนัยสำคัญของความเสี่ยง และอีกด้านหนึ่ง ความน่าจะเป็นหรือความถี่ของการเกิดขึ้น ในกรณีที่มีการใช้ระดับความน่าจะเป็นและผลที่ตามมาในเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณเพื่อวัดความเสี่ยง ช่วงความเสี่ยงทั้งหมดจะถูกแบ่งออกเป็นเซลล์ เนื่องจากความคล้ายคลึงภายนอก บางครั้งแผนที่ความเสี่ยงดังกล่าวจึงเรียกว่า "เมทริกซ์"

โดยทั่วไปแล้ว วิธีการสร้างแผนที่ความเสี่ยงจะแตกต่างกันตามความเสี่ยงของบริษัทที่แตกต่างกัน การสร้างแผนที่ความเสี่ยงสามารถดำเนินการได้โดยเป็นส่วนหนึ่งของการนำระบบบริหารความเสี่ยงไปปฏิบัติในระดับองค์กรทั้งหมด และเพื่อแก้ไขงานบริหารความเสี่ยงที่แยกจากกัน วิธีการที่ที่ปรึกษา (ผู้เชี่ยวชาญ) ใช้ในการจัดทำแผนที่ความเสี่ยง ได้แก่ สัมภาษณ์ , เป็นทางการ และ แบบสอบถามที่ไม่เป็นทางการสำหรับการทบทวน และ การวิจัยอุตสาหกรรม , การวิเคราะห์ชุดเอกสารของบริษัทและวิธีการประเมินเชิงตัวเลข และอื่น ๆ

องค์ประกอบของทีมที่ปรึกษา (ผู้เชี่ยวชาญ) มีความสำคัญมากต่อความสำเร็จของกระบวนการจัดทำแผนที่ความเสี่ยง เมื่อดำเนินงานโดยที่ปรึกษามืออาชีพ ทีมงาน (คณะทำงาน) มักจะรวมถึงผู้เชี่ยวชาญที่มีประสบการณ์และความรู้ความเชี่ยวชาญ ประสบการณ์แสดงให้เห็นว่าทีมทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพหากประกอบด้วยคนหกถึงสิบคน การกำหนดขอบเขตของการวิเคราะห์เท่านั้นที่จะระบุได้ว่าใครรวมอยู่ในทีม เมื่อวาดแผนผังความเสี่ยงทางการเงินของบริษัท ทีมจะต้องประกอบด้วยหัวหน้าแผนกการเงิน หัวหน้าฝ่ายกฎหมาย ฝ่ายควบคุม แผนก GG ฯลฯ ระดับของรายละเอียดที่จำเป็นในการวิเคราะห์นั้นมีความเฉพาะเจาะจงสำหรับความเสี่ยงแต่ละอย่างและแตกต่างกันไป จากความเสี่ยงหนึ่งไปสู่อีกความเสี่ยงหนึ่ง แต่ขึ้นอยู่กับเป้าหมายที่องค์กรดำเนินการเป็นหลัก

การทำแผนที่เป็นกระบวนการที่ซับซ้อนซึ่งเกี่ยวข้องกับกิจกรรมเฉพาะหลายอย่าง แต่โดยทั่วไปแล้วจะต้องเกี่ยวข้องกับการแสดงภาพความเสี่ยงที่ระบุ การระบุความเสี่ยงรวมถึงการวิเคราะห์ความเสี่ยงทางการเงินที่มุ่งเป้าไปที่ การระบุและการประเมินความเสี่ยง

ขอให้เราจำไว้ว่าการระบุตัวตนเป็นขั้นตอนแรกและขั้นตอนหลักของการวิเคราะห์ความเสี่ยง ผลลัพธ์ของการระบุความเสี่ยงทำให้สามารถอธิบายและรวบรวมทะเบียนความเสี่ยงได้ การประเมินความเสี่ยงเกี่ยวข้องกับการกำหนด (การคำนวณ) พารามิเตอร์หลักเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณ (ขนาด) ของความเสี่ยง

ผลลัพธ์ของการระบุและการประเมินความเสี่ยงจะถูกป้อนลงในแผนที่ความเสี่ยงทางการเงิน ในการสร้างแผนที่ความเสี่ยงทางการเงิน (ต่อไปนี้จะเรียกว่าแผนที่) คุณต้องทำตามขั้นตอนตามลำดับต่อไปนี้ให้เสร็จสิ้น และกรอกข้อมูลลงในคอลัมน์ทั้งหมดของตารางต่อไปนี้ (ตารางที่ 2.6)

ในระยะเริ่มแรก การระบุตัวตนจะเกี่ยวข้องกับการระบุตัวตน ทางเลือกของเจ้าของความเสี่ยง (เรื่องความเสี่ยง) ในแผนที่ของเรา นี่คือเส้น - ชื่องาน

เจ้าของความเสี่ยงที่เรียกว่า (จากภาษาอังกฤษ - เจ้าของความเสี่ยง) – เหล่านี้คือพนักงาน ผู้เชี่ยวชาญที่ผู้จัดการสั่งให้ติดตามต้นเหตุของความเสี่ยงเฉพาะบางอย่าง รวมถึงจัดการขั้นตอนการตอบสนองในกรณีที่มีความเสี่ยงนี้เกิดขึ้น พนักงานกลายเป็นเจ้าของความเสี่ยงเนื่องจากความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านเกี่ยวกับปัญหาเฉพาะหรือเพราะพวกเขาสามารถควบคุมความเสี่ยงเฉพาะได้

ที่นี่จะมีการเลือกตำแหน่งของพนักงานและประเภทของกิจกรรมที่เขาทำและวัตถุการจัดการที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมเหล่านี้จะถูกระบุ เราจะใส่ประเภทกิจกรรมที่เลือกเข้าไป คอลัมน์ 2 แผนที่

กลุ่มวิชาที่มีความเสี่ยงทางการเงินเพิ่มขึ้น ได้แก่ กลุ่มที่มีลักษณะดังนี้:

• การมีอำนาจที่เกี่ยวข้องกับการกระจายทรัพยากรทางการเงินที่สำคัญ
• เสรีภาพในการดำเนินการในระดับสูงที่เกิดจากงานเฉพาะของพวกเขา
• การติดต่อกับองค์กรและตัวแทนขององค์กรมีความเข้มข้นสูง

ขั้นตอนต่อไปคือการระบุรายการความรับผิดชอบงานที่มีความเสี่ยงทางการเงินสูง การระบุและการประเมินความเสี่ยงดำเนินการตามรายการความรับผิดชอบของงานเฉพาะที่มีโอกาสเสี่ยงทางการเงินสูง

การ์ดคอลัมน์ 3 รวมถึงการพิจารณาและวิเคราะห์สภาพการทำงาน โดยปกติแล้วเงื่อนไขต่อไปนี้จะแตกต่าง:

แผนที่ความเสี่ยงทางการเงิน เลขที่________________

แผนก: _________________________________________________

ตำแหน่งงาน: ____________________________________________________

กรอกแล้ว

(หัวหน้าหน่วย) (ลายเซ็น) (นามสกุล I. O.) (วันที่) ตกลงกัน

หัวหน้าองค์กร (แผนก) ________________________________________________________________

______________________________________________________________________

• (ผู้เชี่ยวชาญ/ที่ปรึกษา)
• ปกติ (กิจกรรมที่วางแผนไว้) – กำหนดด้วยตัวอักษร “N”;
• เหตุฉุกเฉิน (เหตุการณ์และเหตุฉุกเฉินอื่น ๆ ) - กำหนดด้วยตัวอักษร "A"

การระบุประเภทความเสี่ยงทางการเงินเฉพาะที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมที่เลือกจะถูกบันทึกไว้ใน คอลัมน์ 4 แผนที่

ความเสี่ยงที่ระบุได้รับการอธิบายและจัดทำเป็นเอกสารในรูปแบบของทะเบียนความเสี่ยงทางการเงิน (ตารางที่ 2.7)

ตารางที่ 2.7

ทะเบียนความเสี่ยงทางการเงิน

	วัตถุประสงค์ของความเสี่ยง	ชื่อความเสี่ยง	คำอธิบายของความเสี่ยง	ปัจจัยเสี่ยง
ป

นับ 5 การ์ด เกี่ยวข้องกับการระบุมาตรการที่มีอยู่เพื่อต่อต้านผลกระทบของอันตราย (กฎระเบียบ มาตรการ) สำหรับประเภทของกิจกรรมที่เลือก (งาน) มาตรการป้องกันการสัมผัสกับอันตราย ได้แก่:

• การฝึกอบรมและการฝึกอบรมขั้นสูงในด้านการลดความเสี่ยงทางการเงิน
• ดำเนินการรับรองสถานที่ทำงาน
• ดำเนินการรับรองสถานที่ทำงานตามสภาพการทำงาน
• การทดสอบมาตรฐาน บรรทัดฐาน กฎระเบียบที่นำไปใช้
• การระบุขอบเขตของกระบวนการทางธุรกิจที่ไม่ครอบคลุมอยู่ในการควบคุม
• การระบุการควบคุมที่ไม่มีประสิทธิภาพ
• การแนะนำตัวชี้วัดความเสี่ยงทางการเงินใหม่
• มาตรการอื่นที่คล้ายคลึงกัน

การระบุเหตุการณ์ (การติดสินบนในเชิงพาณิชย์ การปลอมแปลงอย่างเป็นทางการ การแลกเปลี่ยนข้อมูลภายใน การใช้อำนาจในทางที่ผิด ฯลฯ) ในองค์กรถูกกรอกไว้ใน คอลัมน์ 6 แผนที่ ข้อมูลเหตุการณ์ต่างๆ รวบรวมไว้ในตารางที่นำเสนอ (ตาราง 2.8)

ตารางที่ 2.8

ข้อมูลเกี่ยวกับเหตุการณ์ที่เกิดขึ้น

คำอธิบายความรุนแรงของเหตุการณ์อันตราย (สันนิษฐาน - ในกรณีที่ไม่มีสถิติ) จากผลกระทบที่อาจเกิดขึ้นจากอันตราย (คอลัมน์ 7 การ์ด) โดยคำนึงถึงการดำเนินการตามมาตรการที่มีอยู่เพื่อต่อต้านผลกระทบนี้ (มาตรฐานสำหรับการลดความเสี่ยงทางการเงิน)

ขั้นตอนที่ยากที่สุดคือการประเมินความเสี่ยง การประเมินความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับอันตรายที่ระบุจะถูกบันทึกไว้ใน คอลัมน์ 7–10 แผนที่

ความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับอันตรายที่ระบุได้รับการประเมินโดยใช้สูตรต่อไปนี้:

โดยที่ P คือความเสี่ยง T - ความรุนแรงของอันตราย; – ความน่าจะเป็นของการเกิดอันตราย – การสัมผัสกับอันตราย

ความรุนแรงของอันตราย (T) ได้รับการประเมินในระบบคะแนน (เช่น ในระบบสิบจุด) และกรอกในรูปแบบของตาราง (ตารางที่ 2.9)

ตารางที่ 2.9

ความรุนแรงของอันตราย T

	ลักษณะเฉพาะ
	การล้มละลาย
	การสูญหายของเอกสารทางการเงินหลัก

ความรุนแรงของอันตรายถูกกำหนดโดยการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญของคณะทำงานที่ดำเนินการทำแผนที่ พวกเขากำหนดความรุนแรงและมอบหมายคะแนนตามข้อมูลเฉพาะขององค์กรธุรกิจ ดังนั้น ตัวอย่างเช่น ความเสียหายจากการเพิกถอนใบอนุญาตในการทำธุรกรรมเป็นสกุลเงินต่างประเทศสำหรับบางองค์กรจะเป็น 9 คะแนน และน้อยกว่ามากสำหรับองค์กรอื่นที่ไม่ใช่องค์กรหลัก

ความน่าจะเป็นของอันตราย (B) ได้รับการพิจารณาโดยผู้เชี่ยวชาญในแง่ของความน่าจะเป็นของอันตรายที่เกิดขึ้นและการสัมผัสกับอันตรายและกรอกในรูปแบบตารางต่อไปนี้ (ตาราง 2.10)

ตารางที่ 2.10

ความน่าจะเป็นของอันตราย B

	ความน่าจะเป็นที่จะเกิดอันตราย B1	การสัมผัสกับอันตราย B2
	1 กิจกรรมต่อวัน	จาก 90% ของเวลาทำงาน
	1 กิจกรรมต่อเดือนหรือน้อยกว่า	80 ถึง 90% ของเวลาทำงาน
	1 กิจกรรมต่อไตรมาส	70 ถึง 80% ของเวลาทำงาน
	1 ครั้งต่อครึ่งปี	60 ถึง 70% ของเวลาทำงาน
	1 เหตุการณ์ใน 9 เดือน	50 ถึง 60% ของเวลาทำงาน
	1 เหตุการณ์ใน 1 ปี	40 ถึง 50% ของเวลาทำงาน
	1 เหตุการณ์ใน 2 ปี	30 ถึง 40% ของเวลาทำงาน
	1 เหตุการณ์ใน 3 ปี	จาก 20 ถึง 30% ของเวลาทำงาน
	1 เหตุการณ์ในรอบ 4 ปี	จาก 10 ถึง 20% ของเวลาทำงาน
	1 เหตุการณ์ในรอบ 5 ปี	มากถึง 10% ของเวลาทำงาน

นอกจากนี้ความเสี่ยงที่ระบุจะต้องเป็น เรียงลำดับ. เรามาดูเทคนิคที่แท้จริงในการแยกแยะความเสี่ยงจำนวนมาก ซึ่งได้รับการพิสูจน์แล้วในบริษัทมากกว่าหนึ่งร้อยแห่ง มันถูกใช้อย่างแข็งขันและส่งเสริมโดยกลุ่มผลประโยชน์พิเศษบริหารความเสี่ยง ( RMSIG ) จากสถาบันบริหารโครงการ สาระสำคัญของวิธีนี้คือการกระจายความเสี่ยงไปยังการ์ดพิเศษ (ชื่ออื่นคือ พี- เมทริกซ์) แผนที่ควรมีลักษณะตามที่แสดงในตาราง 2.11. โดยปกติแล้ว ความเสี่ยงที่ระบุทั้งหมดจะถูกกระจายไปยังสมาชิกในทีมความเสี่ยง ตามกฎแล้ว ผู้ที่ระบุความเสี่ยงจะต้องรับผิดชอบต่อความเสี่ยงนั้น (แหล่งที่มาระบุที่ RMC- แผนที่). ความเสี่ยงที่ระบุโดยผู้ที่ไม่อยู่ในขั้นตอนนี้จะถูกแบ่งปันอย่างเท่าเทียมกันระหว่างผู้เข้าร่วมรายอื่นทั้งหมด จากนั้นผู้เข้าร่วมจะกระจายความเสี่ยงออกเป็นช่องสี่เหลี่ยม เช่น จัดอันดับความน่าจะเป็นและระดับผลกระทบของความเสี่ยงเหล่านี้

ตารางที่ 2.11

แผนที่การคัดแยกความเสี่ยง

ความน่าจะเป็น
	ระดับแรงกระแทก

อาจจำเป็นต้องปรับปรุงคุณภาพของการตัดสินใจส่วนบุคคลเกี่ยวกับโอกาสและผลกระทบของความเสี่ยง ขอแนะนำให้แจกจ่ายเครื่องหมายที่มีสีต่างกันให้กับสมาชิกในทีม และหลังจากตรวจสอบความเสี่ยงทั้งหมดแล้ว ขอให้พวกเขาทำเครื่องหมายสิ่งที่พวกเขาไม่เห็นด้วย และจำเป็นต้องพูดคุยแยกกันตามความเห็นของพวกเขา จากนั้นจะมีการหารือเกี่ยวกับความเสี่ยงที่ถูกตั้งค่าสถานะและทำการเปลี่ยนแปลงที่เหมาะสม เมื่อสิ้นสุดขั้นตอนนี้ จะพิจารณาถึงความน่าจะเป็นและระดับผลกระทบของความเสี่ยงแต่ละอย่างต่อโครงการ และ RMC- บัตรความน่าจะเป็นของความเสี่ยงที่กำหนดและระดับของอิทธิพลจะถูกป้อน

นอกจากขั้นตอนการคัดแยกความเสี่ยงแล้วยังต้องมี เผยแพร่ เหล่านั้น. กำหนด ร.ร. (จากอังกฤษ - อันดับความเสี่ยง) สำหรับแต่ละความเสี่ยง สูตรในการกำหนด ร.ร. นี่คือ:

ร.ร. = ความน่าจะเป็นของความเสี่ยง (ใน) × ความเสี่ยง ( ย ).

ขั้นตอนนี้จะทำซ้ำการเรียงลำดับความเสี่ยงบนแผนที่ แต่ผู้เชี่ยวชาญแนะนำให้ดำเนินการ เนื่องจากจะจำเป็นในอนาคต จากนั้นคุณสามารถกำหนดความเสี่ยงที่จะรวมไว้ในกระบวนการบริหารความเสี่ยงได้ รายการความเสี่ยงตามมูลค่า ร.ร. ช่วยให้คุณสามารถจัดเรียงได้ ด้วยวิธีนี้ ความเสี่ยงที่มีโอกาสเกิดขึ้นต่ำมากหรือจะมีผลกระทบเพียงเล็กน้อยต่อโครงการสามารถลบออกจากการวิเคราะห์เพิ่มเติมได้

สิ่งที่สำคัญที่สุดในขั้นตอนนี้คือการตัดสินใจเกี่ยวกับค่าเกณฑ์ความเสี่ยงที่จะรวมไว้ในการพิจารณาต่อไป นี่เป็นปัญหาที่ซับซ้อนซึ่งเป็นเรื่องยากที่จะให้คำแนะนำเฉพาะเจาะจง ประสบการณ์ของผู้จัดการโครงการมีบทบาทอย่างมากที่นี่ เช่นเดียวกับระดับความเสี่ยงที่ได้รับการยอมรับเป็นเกณฑ์ในบริษัท หากบริษัทใช้ระดับความเสี่ยงโครงการสูงสุดที่ 70 แสดงว่าความเสี่ยงทั้งหมดที่มี ร.ร. มากกว่า 45–50 ควรถือว่ามีนัยสำคัญ ความเสี่ยงทั้งหมดที่มี ร.ร. ต่ำกว่า 45–50 ได้รับการบันทึกไว้ แต่ไม่ได้นำไปใช้ในงานบริหารความเสี่ยง ความเสี่ยงที่ระบุได้รับการจัดอันดับ มีการรวบรวมคำอธิบายเป็นลายลักษณ์อักษรซึ่งรวมอยู่ในตารางพิเศษ (ตาราง 2.12) ผู้เชี่ยวชาญแต่ละคนกรอกตารางที่คล้ายกัน

ตารางที่ 2.12

แผนที่จัดอันดับความเสี่ยง

	วัตถุประสงค์ของความเสี่ยง	ชื่อความเสี่ยง	ปัจจัยเสี่ยง	ความน่าจะเป็นที่จะเกิดขึ้น	ความเสียหายจากความเสี่ยง	ดัชนีความเสี่ยง (ฉัน ร = ข × ย)
ป

ผลลัพธ์ของการระบุและการประเมินความเสี่ยงจะถูกป้อนลงใน Maps เพื่อนำเสนอต่อฝ่ายบริหาร ความเสี่ยงที่ระบุ จัดเรียง และจัดอันดับจะถูกป้อนลงในเวอร์ชันแรกของแผนที่ความเสี่ยงการทุจริตฉบับสุดท้าย อันที่จริงเราได้ทำส่วนหนึ่งของงานนี้แล้วโดยการกรอกตาราง 2.6.

เพื่อให้เห็นภาพมากขึ้น ความเสี่ยงที่ระบุและจัดเรียงจะถูกป้อนลงในแผนผังความเสี่ยงแบบเมทริกซ์ ความเสี่ยงหลายประเภทจะแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับระดับของอันตราย จำนวนหมวดหมู่สอดคล้องกับความต้องการของการศึกษา คุณสามารถใช้ตารางด้านล่างเป็นจุดเริ่มต้นได้ 2.13. จะช่วยกำหนด สูง , เฉลี่ย หรือ ความเสี่ยงต่ำ ขึ้นอยู่กับโอกาสและผลที่ตามมา ตัวอย่างเช่นการรวมกัน มีความเป็นไปได้สูง + มีอิทธิพลสูง จะหมายถึงอย่างชัดเจน มีความเสี่ยงสูง

ตารางที่ 2.13

ระดับความเสี่ยง

ความรุนแรงของผลที่ตามมา/ความน่าจะเป็นที่จะเกิดขึ้น	ระดับความเสี่ยงโดยรวม
การสูญเสียสูง/ความน่าจะเป็นสูง
การสูญเสียสูง/ความน่าจะเป็นปานกลาง
การสูญเสียสูง/ความน่าจะเป็นต่ำ	ปานกลาง/ต่ำ
ขาดทุนปานกลาง/ความน่าจะเป็นสูง
การสูญเสียโดยเฉลี่ย/ความน่าจะเป็นโดยเฉลี่ย	ปานกลาง/ต่ำ
การสูญเสียปานกลาง/ความน่าจะเป็นต่ำ
การสูญเสียต่ำ/ความน่าจะเป็นสูง
การสูญเสียต่ำ/ความน่าจะเป็นปานกลาง
การสูญเสียเล็กน้อย/ความน่าจะเป็นต่ำ

ลักษณะความเสี่ยงที่รวมกันทั้งเก้าแบบง่าย ๆ เหล่านี้สามารถแสดงในรูปแบบตารางได้ดังนี้ (ตารางที่ 2.14)

ตารางที่ 2.14

ระดับความเสี่ยงและมาตรการในการจัดการ

ความน่าจะเป็น/ผลกระทบ

เซลล์แสดงถึงการผสมผสานระหว่างความน่าจะเป็นและผลที่ตามมาซึ่งสามารถละเลยได้อย่างปลอดภัย เซลล์แสดงถึงการรวมกันที่จำเป็นต้องมีมาตรการจัดการความเสี่ยงเร่งด่วน เซลล์แสดงถึงชุดค่าผสมที่ต้องการการดูแลอย่างใกล้ชิดและการประเมินซ้ำเป็นประจำในอนาคต

การประเมินความเสี่ยงมีผลใช้ได้ในช่วงระยะเวลาหนึ่ง หากต้องการมีเหตุผลในการใช้ทฤษฎีความน่าจะเป็น ช่วงเวลานี้จะต้องค่อนข้างยาวนาน (สามถึงห้าปี) หากความน่าจะเป็นของเหตุการณ์ (เช่น การโจรกรรม) ต่ำ ควรเพิ่มระยะเวลาการพิจารณาเพิ่มเติม แต่ในช่วงเวลานี้สถานการณ์จะเปลี่ยนไปอย่างมากและการประมาณการแบบเก่าจะหมดความหมาย ด้วยเหตุนี้ เมื่อประเมินความเสี่ยง เหตุการณ์ที่มีความน่าจะเป็นน้อยกว่าค่าเกณฑ์ที่กำหนดอาจถูกละเลย แม้ว่าความเสียหายที่อาจเกิดขึ้นอาจมีมากก็ตาม โปรดทราบว่าสิ่งนี้ขัดกับแนวปฏิบัติแบบดั้งเดิม เมื่อผู้จัดการมักจะให้ความสำคัญกับความเสี่ยงมากเกินไปซึ่งมีความเสียหายสูงและมีโอกาสต่ำ ในความเป็นจริง อันดับแรกควรมีความเสี่ยงที่สร้างความเสียหายปานกลาง แต่มีความเป็นไปได้สูง (เช่น การโจมตีของมัลแวร์) ที่เกิดขึ้นซ้ำๆ ในช่วงระยะเวลาที่อยู่ระหว่างการตรวจสอบ ในเวลาเดียวกัน ต้องคำนึงว่าความน่าจะเป็นของเหตุการณ์เชิงลบนั้นยากมากที่จะประเมินด้วยความแม่นยำ ดังนั้นจึงแนะนำให้พิจารณาความเสี่ยงไม่ใช่ค่าตัวเลข แต่เป็นจุดบนระนาบ โดยที่แกนพิกัดคือความน่าจะเป็นและความสูญเสีย (รูปที่ 2.4) เส้นระดับสำหรับฟังก์ชันความเสี่ยงคือไฮเปอร์โบลา

ความเสี่ยงจากเหตุการณ์ ยู1 เป็นหนึ่งในสิ่งที่ผู้จัดการมักประเมินสูงเกินไป ในทางปฏิบัติเนื่องจากมีความเป็นไปได้ต่ำ จึงแนะนำให้ละเลยความเสี่ยงดังกล่าวส่วนใหญ่

ขั้นตอนที่สำคัญมากในการวิเคราะห์ความเสี่ยงคือการกำหนดขีดจำกัดการยอมรับความเสี่ยง ขีดจำกัดการยอมรับความเสี่ยง – ขีดจำกัดวิกฤตของการยอมรับความเสี่ยง ทางเลือกของเกณฑ์ความคลาดเคลื่อนที่ยอมรับได้นั้นเกิดจากการตัดสินใจอย่างมุ่งมั่นของฝ่ายบริหารของบริษัท ความเสี่ยงทางการเงินที่อยู่ด้านบนและทางด้านขวาของขอบเขตถือว่า "ยอมรับไม่ได้" และจำเป็นต้องได้รับการดูแลจากฝ่ายจัดการทันที ภัยคุกคามเหล่านั้นที่อยู่ด้านล่างและทางด้านซ้ายของชายแดนถือว่าขณะนี้สามารถยอมรับได้

ข้าว. 2.4.

โดยพวกเรา. ขีดจำกัดการยอมรับความเสี่ยงจะเปลี่ยนแปลงไปขึ้นอยู่กับความเสี่ยงที่ยอมรับได้ขององค์กร เมื่อจำแนกความเสี่ยงตามนัยสำคัญ/ความน่าจะเป็น แม้ว่าจะไม่มีการประเมินเป็นตัวเลข คุณสามารถประมาณจำนวนการสูญเสียทางการเงินจากความเสี่ยงนั้น ๆ โดยประมาณได้ ซึ่งช่วยให้คุณสามารถกำหนดขอบเขตที่องค์กรยอมรับต่อความเสี่ยงได้ในระดับหนึ่ง และกำหนดขีดจำกัดของการยอมรับความเสี่ยงใน แผนที่. เพื่อแสดงให้เห็นขีดจำกัดของการยอมรับความเสี่ยง (ความอดทน การยอมรับ) ได้อย่างชัดเจน แผนที่ความเสี่ยงทางการเงินจะแสดงในรูปแบบต่อไปนี้ (รูปที่ 2.5)

ข้าว. 2.5.

ขีดจำกัดการยอมรับความเสี่ยงช่วยให้คุณสามารถระบุการแบ่งความเสี่ยงออกเป็นหมวดหมู่ต่างๆ ในแง่ของอันตรายที่เกิดขึ้นได้ทันที แผนที่ความเสี่ยงอาจซับซ้อนกว่านี้เล็กน้อยและแสดงเป็นสี ตัวอย่างเช่น เมทริกซ์ Risk Map อาจมีลักษณะเช่นนี้ (รูปที่ 2.6)

ข้าว. 2.6.

แผนที่ความเสี่ยงนี้แสดงความน่าจะเป็นหรือความถี่บนแกนตั้งและผลกระทบหรือนัยสำคัญบนแกนนอน ในกรณีนี้ ความน่าจะเป็นของความเสี่ยงจะเพิ่มขึ้นจากล่างขึ้นบนเมื่อคุณเคลื่อนที่ไปตามแกนตั้ง และผลกระทบของความเสี่ยงจะเพิ่มขึ้นจากซ้ายไปขวาตามแนวแกนนอน เลขอารบิคบนแผนที่คือการระบุความเสี่ยงที่ได้รับการจัดประเภทไว้ เพื่อให้ชุดค่าผสมของความน่าจะเป็น/นัยสำคัญแต่ละรายการได้รับการกำหนดความเสี่ยงประเภทหนึ่ง

การจัดหมวดหมู่นี้ การวางแต่ละความเสี่ยงไว้ใน “กล่อง” แยกเฉพาะไม่ได้บังคับ แต่ทำให้กระบวนการกำหนดลำดับความสำคัญง่ายขึ้นโดยการแสดงตำแหน่งของความเสี่ยงแต่ละอย่างสัมพันธ์กับความเสี่ยงอื่นๆ (เพิ่มความละเอียดของวิธีนี้) เส้นแบ่งหนาคือขีดจำกัดวิกฤตของการยอมรับความเสี่ยง เซลล์คือการรวมกันของความน่าจะเป็นและนัยสำคัญ (ผลที่ตามมา) ซึ่งสามารถเพิกเฉยได้อย่างปลอดภัย เมื่อระบุความเสี่ยงที่สำคัญ สถานการณ์ที่นำไปสู่ความเสี่ยงที่สูงกว่าขีดจำกัดนี้จะถือว่าไม่สามารถยอมรับได้

มีการทำเครื่องหมายไว้บนแผนที่และ เซลล์แสดงถึงชุดค่าผสมที่ต้องการการดูแลอย่างใกล้ชิดและการประเมินซ้ำเป็นประจำในอนาคต จากความเสี่ยงที่ไม่สามารถยอมรับได้ (ยอมรับไม่ได้) ที่ระบุแล้ว จำเป็นต้องเข้าใจวิธีลดหรือโอนความเสี่ยงดังกล่าว ในขณะที่ความเสี่ยงที่อยู่ต่ำกว่าชายแดนสามารถจัดการได้ในลักษณะการปฏิบัติงาน การบริหารความเสี่ยงสอดคล้องกับการเคลื่อนที่ของจุดต่างๆ ตามแนวระนาบ โดยปกติแล้วพวกเขาจะพยายามเข้าใกล้จุดกำเนิดของพิกัดตามแกนหนึ่งโดยไม่เปลี่ยนค่าของพิกัดอื่น อย่างไรก็ตาม หากคุณสามารถลดพิกัดทั้งสองพร้อมกันได้ ก็จะยิ่งดีขึ้นไปอีก ในความเป็นจริง ขึ้นอยู่กับเป้าหมายการออกแบบ แผนที่ความเสี่ยงหลายประเภทหรือรูปแบบต่างๆ ของแผนที่ความเสี่ยงที่กำหนดสามารถสร้างขึ้นได้

ทะเบียนและแผนที่ความเสี่ยงที่รวบรวมบนพื้นฐานของมันเป็นฐานข้อมูลหลักสำหรับการตัดสินใจเกี่ยวกับการประมวลผลความเสี่ยงเพิ่มเติม เพื่อให้การประเมินความเสี่ยงแม่นยำที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องพิจารณาปัจจัยทั้งหมดที่กำหนดความเสี่ยง ชุดปัจจัยความเสี่ยงจะต้องสะท้อนถึงสภาวะทั้งหมดของสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในขององค์กรที่ก่อให้เกิดความเสี่ยงต่อการคอร์รัปชั่น

แผนที่ความเสี่ยงได้รับการร่างขึ้นแล้ว ขณะนี้ มีความจำเป็นต้องพัฒนามาตรการเพื่อต่อต้านความเสี่ยงเหล่านั้นที่เกินขีดจำกัดที่ยอมรับได้ ตามแผนที่ของแผนกต่างๆ ผู้เชี่ยวชาญ (ที่ปรึกษา) พร้อมด้วยแผนกที่สนใจและผู้เชี่ยวชาญขององค์กร ภายใน 10 วันทำการ จัดทำ "การลงทะเบียนความเสี่ยงที่ยอมรับไม่ได้ขององค์กร (แผนก)" คณะทำงานจะต้องตัดสินใจว่าจะปล่อยทุกอย่างไว้ตามเดิมและไม่ดำเนินการเพิ่มเติมหรือพัฒนาแผนปฏิบัติการใหม่เพื่อจัดการความเสี่ยงหากไม่พอใจกับผลที่ตามมา ผลของกิจกรรมที่ดำเนินการไปก็เป็นไปได้ ลดโอกาสเสี่ยง , ลดโอกาสในการสูญเสีย , หรือเปลี่ยนแปลงผลที่ตามมาจากความเสี่ยง

เป้าหมายของการสร้างแผนปฏิบัติการคือการหาวิธีย้ายความเสี่ยงที่ไม่สามารถยอมรับได้ไปทางซ้าย - ลงไปสู่โซนที่ยอมรับได้ ควรสังเกตว่ามีความจำเป็นต้องชั่งน้ำหนักต้นทุนของการเคลื่อนไหวดังกล่าวกับผลประโยชน์ของมัน การควบคุมที่เสนอสำหรับความเสี่ยงที่ไม่สามารถยอมรับได้จะต้องได้รับการประเมินก่อนว่ามีอันตรายใหม่และความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องหรือไม่ ระดับความเสี่ยงที่ยอมรับได้นั้นขึ้นอยู่กับความสำคัญของแต่ละหัวข้อความเสี่ยง รวมถึงเป้าหมายและความคาดหวัง เลือกวิธีการมีอิทธิพลต่อความเสี่ยง ตัวอย่างเช่น หากความเสี่ยงได้รับการพิจารณาว่าไม่สามารถยอมรับได้ ก็มีการพัฒนาทางเลือกในการบรรเทาผลกระทบ หากไม่ลดระดับความเสี่ยงให้อยู่ในระดับที่ยอมรับได้ จะใช้ตัวเลือกการหลีกเลี่ยง หากไม่สามารถโอนความเสี่ยงได้ จะต้องยอมรับด้วยการสำรองเงินทุนในกรณีที่เกิดเหตุการณ์ที่ไม่คาดฝัน

จากมุมมองของเทคโนโลยีการบริหารความเสี่ยง ด้วยการสร้างแผนที่ความเสี่ยง กระบวนการจัดการไม่ได้สิ้นสุด แต่เพียงเริ่มต้นเท่านั้น นอกจากนี้ แผนที่ความเสี่ยงยังเป็น “สิ่งมีชีวิต” ที่ตอบสนองต่อการตัดสินใจและการปฏิบัติงาน มันดำเนินชีวิตและพัฒนาไปพร้อมกับการพัฒนาขององค์กร ความเสี่ยงใหม่ ๆ ก็ปรากฏขึ้นพร้อมกับโอกาสใหม่ ๆ ความเสี่ยงเก่า ๆ บางส่วนสูญเสียความเกี่ยวข้องและกลายเป็นสิ่งไม่มีนัยสำคัญและไม่มีนัยสำคัญสำหรับองค์กร ดังนั้นจึงเป็นสิ่งสำคัญที่กระบวนการจัดทำแผนที่ความเสี่ยงและการชี้แจงแผนที่นั้นจะต้องรวมอยู่ในการดำเนินการขององค์กร ซึ่งจะช่วยให้ความเสี่ยงขององค์กรได้รับการปรับปรุงได้บ่อยเท่าที่จำเป็น โดยปกติแล้ว ระยะเวลาสำหรับ "การอัปเดตตามแผน" คือหนึ่งปี บางครั้งอาจเชื่อมโยงกับบางรอบ (ตามฤดูกาล ปฏิทิน) หากเกิดขึ้นในกิจกรรมขององค์กร อย่างไรก็ตาม เมื่อมีสัญญาณอ่อนๆ ปรากฏขึ้นเกี่ยวกับเหตุการณ์ที่อาจส่งผลกระทบอย่างมากต่อเป้าหมายความเสี่ยงขององค์กร ควรประเมินผลกระทบต่อแผนผังความเสี่ยงขององค์กรโดยไม่มีความถี่ใดๆ สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่าคุณค่าของแผนที่ความเสี่ยงไม่ได้อยู่ที่การกำหนดขนาดที่แน่นอนของความน่าจะเป็นหรือความเสียหายของความเสี่ยง แต่อยู่ในตำแหน่งที่สัมพันธ์กันของภัยคุกคามหนึ่งต่ออีกภัยคุกคามหนึ่ง และตำแหน่งที่สัมพันธ์กับขอบเขตการยอมรับ

ดังนั้น การทำแผนที่ความเสี่ยงจึงเป็นเครื่องมือวิเคราะห์ที่เป็นสากลสำหรับการทำความเข้าใจความเสี่ยงทางการเงินขององค์กรธุรกิจ จัดอันดับตามความสำคัญ และเตรียมมาตรการเพื่อลดความเสี่ยง

• URL: iemag.ru/master-class/detail.php?ID=15716

หากไม่มีความเสี่ยง ก็จะไม่มีธุรกิจและไม่มีเหตุผลที่จะดื่มแชมเปญ แต่เรายังมีทั้งสองอย่าง เพราะความเสี่ยงในการดำเนินธุรกิจเป็นแหล่งเดียวของโอกาส โชคลาภ ความสำเร็จ และโอกาสใหม่ๆ วิธีที่ง่ายที่สุดในการไขปริศนานักธุรกิจคือการถามเขาว่า คุณรู้สึกอย่างไรเกี่ยวกับความเสี่ยง ปฏิกิริยาแรกจะเป็นลบ: “ความเสี่ยงรบกวนการทำงาน ถ้าไม่ใช่เพราะความเสี่ยง สิ่งต่างๆ คงจะดีมาก”

แต่ถ้าเรายังคงพูดคุยกันต่อไป ปรากฎว่านอกจากความเสี่ยงแล้ว ไม่เพียงแต่อุปสรรคในการดำเนินธุรกิจจะหายไป แต่ยังรวมถึงตัวธุรกิจด้วย Paradox ไม่ใช่เลย เพราะความเสี่ยงเป็นเพียงแหล่งอาศัยของโอกาส โชคลาภ และความสำเร็จเท่านั้น สิ่งเหล่านี้ไม่ได้อยู่ในสภาพอื่น ดังนั้น การนำร่องธุรกิจสูงสุดจึงไม่ใช่การทำลายความเสี่ยงทั้งหมด แต่เป็นผลกระทบที่กำหนดเป้าหมายและเป็นระบบต่อแต่ละความเสี่ยง ซึ่งมีส่วนทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงของปัญหาไปสู่การพัฒนาและความสำเร็จของโครงการโดยรวม

นี่เป็นอีกวิธีหนึ่งในการสร้างความสับสนให้กับนักธุรกิจ ถามเขาว่า: “ความเสี่ยงใดที่อันตรายที่สุดสำหรับธุรกิจ” ปฏิกิริยาแรก: สถานการณ์ทางเศรษฐกิจและการเมืองที่ไม่แน่นอน ช่องว่างทางกฎหมาย การทุจริตของเจ้าหน้าที่ อาชญากรรม ความไม่น่าเชื่อถือของซัพพลายเออร์ และถ้าคุณเจาะลึกลงไป ปรากฎว่าความเสี่ยงทั้งหมดเหล่านี้ (ภายนอก) คิดเป็นประมาณ 25% ของความเสี่ยงทั้งหมดของโครงการ (พอร์ตโฟลิโอโครงการ) โดยรวม ส่วนที่เหลืออีก 75% เป็นความเสี่ยงภายในซึ่งอยู่ภายในทีมงานโครงการและบริษัท หนึ่งในนั้นคือการขาดวินัย กระบวนการที่ไม่เป็นทางการ ระบบแรงจูงใจที่ไม่มีประสิทธิภาพ การสื่อสารภายในที่เสียหาย และบุคลากรที่ไม่มีคุณสมบัติเหมาะสม

เรามีค่าใช้จ่ายเท่าไรในการสร้างบ้าน?

ในบริษัทก่อสร้างแห่งหนึ่ง ไม่สามารถบรรลุกำหนดเวลาการส่งมอบโครงการได้อย่างต่อเนื่อง ซึ่งไม่เพียงแต่นำไปสู่การสูญเสีย (ค่าใช้จ่ายโดยประมาณของความล่าช้าหนึ่งวันคือประมาณ 12,000 ดอลลาร์) แต่ยังรวมถึงการสูญเสียกำไรด้วย (ประมาณ 10,000 ดอลลาร์ต่อวัน) ผู้จัดการไม่สนใจที่จะทำโปรเจ็กต์ให้เสร็จสิ้นโดยเร็วที่สุด เนื่องจากระบบแรงจูงใจรวมโบนัสรายไตรมาสสำหรับการทำงานและโบนัสสำหรับการสำเร็จผลสำเร็จ ขนาดของโบนัสเหล่านี้เทียบเคียงได้ กล่าวคือ ผู้จัดการโครงการจะทำกำไรได้มากกว่าในการชะลอการส่งมอบโครงการและรับโบนัสรายไตรมาสหลายรายการมากกว่าหนึ่งรายการเพื่อให้สำเร็จ นอกจากนี้ เพื่อเริ่มต้นแต่ละขั้นตอนต่อไปของโครงการ ผู้จัดการจำเป็นต้องรวบรวมลายเซ็นมากกว่า 10 ลายเซ็นจากหัวหน้าแผนกต่างๆ เห็นได้ชัดว่าคนเหล่านี้ไปเที่ยวพักผ่อนและป่วย ด้วยเหตุนี้ กำหนดเวลาจึงล่าช้า แม้ว่าจะไม่มีลายเซ็นใดลายเซ็นหนึ่ง แต่ก็ไม่สามารถทำงานต่อไปได้ แม้ว่า 70% ของลายเซ็นดังกล่าวจะสูญเสียความเกี่ยวข้องไปนานแล้ว ตัวอย่างนี้แสดงให้เห็นถึงผลกระทบของความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับแรงจูงใจของพนักงานและการสื่อสารภายในที่ไม่ดี แต่ด้วยการบริหารความเสี่ยงเหล่านี้ คุณสามารถบรรลุผลสำเร็จของโครงการก่อนเวลาได้ ซึ่งจะไม่นำมาซึ่งความสูญเสีย แต่เป็นผลกำไรเพิ่มเติม ระบบแรงจูงใจควรเชื่อมโยงกับเหตุการณ์สำคัญของแต่ละขั้นตอนของโครงการ ณ จุดเหล่านี้ ข้อมูลสำคัญจะถูกส่งออกไปและทำการตัดสินใจ หากไม่ดำเนินการดังกล่าว ความเสี่ยงที่เกิดขึ้นอาจทำให้โครงการทั้งหมดล้มเหลวได้

ระบบบริหารความเสี่ยงในพอร์ตโครงการของบริษัท

ปัจจุบันมีการพูดคุยกันมากมายเกี่ยวกับการนำระบบบริหารความเสี่ยงที่ครอบคลุมไปใช้ มันคืออะไร? ระบบนี้ทำงานอย่างไร? เขาใช้เครื่องมืออะไร?

ปัจจุบัน ระบบการบริหารความเสี่ยงในพอร์ตโฟลิโอโครงการมีอยู่เป็นหลักในสถาบันการเงิน บริษัทที่มีเงินทุนต่างประเทศ และบริษัทที่ได้นำแนวทางโครงการมาสู่กิจกรรมของตน (ระบบการบริหารความเสี่ยงเป็นส่วนหนึ่งของระบบการจัดการโครงการขององค์กร) รายการนี้เนื่องมาจากกิจกรรมเฉพาะของบริษัทเหล่านี้ ธุรกิจธนาคารเริ่มสร้างรายได้จากความเสี่ยง สำหรับธนาคาร การบริหารความเสี่ยงถือเป็นสิ่งสำคัญ บริษัทที่มีเงินทุนต่างประเทศนำติดตัวมาด้วย นอกเหนือจากการลงทุน ประสบการณ์แบบตะวันตก และประเพณีการบริหารจัดการ และในโลกตะวันตก การบริหารความเสี่ยงและการพัฒนาวิธีการและแนวทางการบริหารความเสี่ยงมีส่วนร่วมมาเป็นเวลานานมาก

เครื่องมือที่มีประสิทธิภาพอย่างหนึ่งสำหรับการบริหารความเสี่ยงคือแผนที่ความเสี่ยง ความยากลำบากในการเตรียมการมักเกี่ยวข้องกับเป้าหมายโครงการที่ไม่ชัดเจน และการขาดการควบคุมกระบวนการหลักในห่วงโซ่การตัดสินใจ คุณสามารถประเมินผลกระทบของความเสี่ยงได้เฉพาะหลังจากที่มีความเข้าใจว่าใครเป็นผู้รับผิดชอบจริงๆ สำหรับอะไรและเมื่อใดที่มีการอธิบายกระบวนการทางธุรกิจทั้งหมด นอกจากนี้ เพื่อระบุความเสี่ยงอย่างมีประสิทธิภาพ จำเป็นต้องกำหนดความรับผิดชอบและคำสั่งบทบาทของพนักงานแต่ละคน เพื่อสร้างระบบโบนัสที่เชื่อมโยงกับผลลัพธ์เดียวของโครงการ ไม่ใช่กับกระบวนการ กล่าวอีกนัยหนึ่ง ระบบการบริหารความเสี่ยงในกลุ่มโครงการควรสร้างขึ้นโดยบริษัทที่ไม่ได้อยู่ใน "คำสั่งดับเพลิง" แต่อยู่ในระดับเชิงกลยุทธ์

แผนที่ความเสี่ยงทำงานอย่างไร?

ลองทำความเข้าใจแผนที่ความเสี่ยงโดยใช้ตัวอย่างของบริษัทที่จัดหาอุปกรณ์รักษาความปลอดภัยข้อมูล โครงสร้างองค์กรของ บริษัท นี้เป็นแบบดั้งเดิมสำหรับองค์กรที่คล้ายคลึงกันทั้งหมดซึ่งปรากฏว่ามีความเสี่ยงมากมาย ให้เราอธิบายปฏิสัมพันธ์ของแผนกภายในบริษัท ผู้จัดการฝ่ายขายได้สรุปสัญญาแล้วส่งต่อไปยังผู้จัดการโครงการซึ่งจัดส่งผลิตภัณฑ์ตามเงื่อนไขของสัญญา จำนวนเงินของสัญญาที่สรุปไว้คือหลายล้านดอลลาร์ ลูกค้าชำระเงินล่วงหน้า 15% ส่วนที่เหลือชำระเมื่อส่งมอบ ระยะเวลาการส่งมอบคือสามเดือน

เวลาในการจัดส่งนี้ถูกกำหนดไว้ล่วงหน้าทั้งด้านลอจิสติกส์และปริมาณงานของคลังสินค้าของลูกค้า เพื่อให้การทำธุรกรรมเสร็จสมบูรณ์ ซัพพลายเออร์จะต้องกู้ยืมเงินจากธนาคารเป็นระยะเวลาสั้น ๆ และด้วยอัตราดอกเบี้ยที่สูง โดยรวมแล้วทุกอย่างเป็นไปด้วยดีถ้าไม่ใช่เพื่อ "แต่" หลังจากการทำธุรกรรมเสร็จสิ้น ผู้จัดการฝ่ายขายจำได้ว่าสองสัปดาห์หลังจากสรุปสัญญา ลูกค้าก็โทรหาเขา

เหนือสิ่งอื่นใด ในการสนทนาทางโทรศัพท์นี้มีข้อมูลว่าคลังสินค้าของลูกค้ามีพื้นที่เพียงพอสำหรับวางสินค้า ผู้จัดการฝ่ายขายจากซัพพลายเออร์ไม่ได้ให้ความสนใจเป็นพิเศษกับคำเหล่านี้ (เขาไม่ควรทำเช่นนี้ตามลักษณะงานที่ได้รับอนุมัติจากบริษัท) และไม่ได้บอกใครเกี่ยวกับเรื่องนี้ ผู้จัดการโครงการส่งมอบผลิตภัณฑ์ได้สำเร็จภายในสามเดือน

ในขณะเดียวกัน อัตราดอกเบี้ยก็เพิ่มขึ้น และกำไรก็ลดลงตามไปด้วย เนื่องจากสามารถจัดหาอุปกรณ์และชำระคืนเงินกู้ได้เร็วขึ้น ด้านล่างนี้คือส่วนหนึ่งของแผนที่เกี่ยวกับความเสี่ยงของโครงการทั้งหมด โดยปกติแล้ว เมื่อมีการระบุและอธิบายความเสี่ยงของโครงการทั้งหมดแล้ว ควรอธิบายวิธีการตอบสนองต่อแต่ละความเสี่ยง (ดูตารางที่ 1)

ตารางที่ 1. แผนที่ความเสี่ยง.

ชื่อความเสี่ยง	วิธีการป้องกัน/ตอบสนอง
ขาดแรงจูงใจต่อผลลัพธ์ของโครงการ	การพัฒนาแผนการจูงใจตามผลลัพธ์ของโครงการสำหรับผู้เข้าร่วมโครงการ
ขาดการรายงานเป็นระยะเกี่ยวกับโครงการ ไม่มีการรายงานเป็นระยะในรูปแบบที่กำหนดไว้ตามระเบียบที่ได้รับอนุมัติสำหรับการส่งและรวบรวมข้อมูล	การกำหนดข้อกำหนดสำหรับการรายงานตามระยะเวลาโดยผู้บริโภคข้อมูล การพัฒนารูปแบบและระเบียบการรายงาน แรงจูงใจและการลดแรงจูงใจเพื่อความถูกต้องและทันเวลาของการรายงาน
ผู้จัดการโครงการขาดอำนาจและอำนาจเหนือผู้เข้าร่วมโครงการ	กฎระเบียบของการไหลของเอกสารและกระบวนการทางธุรกิจ (BP) การปฏิบัติตามกฎระเบียบ การลดแรงจูงใจสำหรับการไม่ปฏิบัติตามกฎระเบียบ หลักการจ่ายเงินสำหรับทรัพยากรภายใน
เสี่ยงต่อการมีการแลกเปลี่ยนข้อมูลกับลูกค้าหลายจุด? ข้อมูลอาจถูกบิดเบือนหรือสูญหาย	ระเบียบการไหลของเอกสารและ BP การปฏิบัติตามกฎระเบียบ การลดแรงจูงใจสำหรับการไม่ปฏิบัติตามกฎระเบียบ ข้อมูลเกี่ยวกับทีมงานโครงการจากฝั่งลูกค้า การประชุมโครงการเป็นระยะ การรวมข้อมูลทั้งหมดไว้ในระบบข้อมูลเดียว
คำจำกัดความที่ชัดเจนของความรับผิดชอบของผู้จัดการฝ่ายขายในฐานะหัวหน้าโครงการ	การปฏิบัติตามคำแนะนำตามบทบาท แรงจูงใจและการลดแรงจูงใจ
ความเสี่ยงจากการไม่ทราบเงื่อนไขสัญญา	การลดแรงจูงใจการฝึกอบรม

มีความเป็นไปได้และจำเป็นต้องระบุความเสี่ยงจำนวนเท่าใด ในโครงการใด ๆ หลังจากทำงานร่วมกับผู้เชี่ยวชาญและกำหนดกระบวนการทางธุรกิจทั้งหมดอย่างชัดเจน บทบาทของผู้เข้าร่วม และความรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ คุณจะพบความเสี่ยง 100-150 รายการ (โปรดจำไว้ว่าเราได้แสดงแผนที่ความเสี่ยงเพียงส่วนเดียวเท่านั้น มิติที่แท้จริงของมันคือ ใหญ่กว่ามาก).

หลังจากระบุความเสี่ยงในแต่ละขั้นตอนของโครงการแล้ว จะต้องจัดอันดับความเสี่ยงตามโอกาสที่เหตุการณ์ความเสี่ยงแต่ละเหตุการณ์จะเกิดขึ้นและความเสียหายที่อาจเกิดขึ้น เป้าหมายหลักของการวิเคราะห์คือการพิจารณาว่าความเสี่ยงใดที่สำคัญที่สุด และพัฒนาวิธีการตอบสนองต่อความเสี่ยงเหล่านั้น และเพื่อรวมค่าใช้จ่ายในการตอบสนองไว้ในงบประมาณโครงการ ความเสี่ยงแบ่งออกเป็นระบบและวิกฤต แหล่งที่มาของความเสี่ยงเชิงระบบไม่ใช่ตัวโครงการ แต่เป็นโครงสร้างองค์กรของบริษัทโดยรวม การตอบสนองต่อความเสี่ยงนี้จะต้องใช้ความพยายามมากขึ้นและจะต้องดำเนินการเปลี่ยนแปลงในระดับทั่วทั้งบริษัท ความเสี่ยงที่สำคัญก่อให้เกิดภัยคุกคามร้ายแรงต่อโครงการซึ่งแหล่งที่มาคือตัวโครงการเอง โดยธรรมชาติแล้ว มันเกิดขึ้นที่ความเสี่ยงเดียวกันนั้นมีทั้งที่เป็นระบบและวิกฤต สถานการณ์จำลองการดำเนินโครงการประกอบด้วยการตอบสนองต่อความเสี่ยงที่สำคัญและเป็นระบบ (ของพอร์ตโฟลิโอโครงการ) ในขณะที่ความเสี่ยงเล็กน้อยจะไม่ถูกนำมาพิจารณาในแผน เพื่อลดผลกระทบที่อาจเกิดขึ้น (รวมถึงผลกระทบของความเสี่ยงที่ตรวจไม่พบ) จึงได้มีการสร้างทุนสำรอง (เช่น เพิ่มระยะเวลาและงบประมาณของโครงการ 10%)

การกำหนดระดับอันตรายของเหตุการณ์ไม่พึงประสงค์ตลอดจนรายการเหตุการณ์นั้นขึ้นอยู่กับการสัมภาษณ์กับผู้จัดการโครงการ เพื่อจุดประสงค์นี้ ผู้เชี่ยวชาญยังเกี่ยวข้องกับผู้ที่ได้ดำเนินโครงการที่คล้ายกันในบริษัทแล้ว และรู้ว่าสถานการณ์วิกฤติที่อาจเกิดขึ้นได้คืออะไร และอะไรคือที่มาของวิกฤตการณ์เหล่านี้ (การวางแผนที่ไม่ดี การตัดสินใจที่ไม่ดี ฯลฯ)

สิ่งสำคัญคือต้องจำไว้ว่าการบริหารความเสี่ยงไม่ใช่เหตุการณ์ที่เกิดขึ้นเพียงครั้งเดียว คุณวาดแผนที่และลืมมันไปอย่างสะดวก มีความจำเป็นต้องปรับแผนความเสี่ยงและกลไกการตัดสินใจอย่างต่อเนื่องโดยขึ้นอยู่กับสิ่งที่เกิดขึ้น แผนที่ความเสี่ยงเกิดขึ้นจากการสะสม มีการอัปเดตอย่างต่อเนื่อง และมีการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่เมื่อมีการดำเนินโครงการ ความเสี่ยงมากมายจะหายไปเมื่อเสร็จสิ้นขั้นตอนของโครงการ ความน่าจะเป็นและผลที่ตามมาของความเสี่ยงเมื่อมีการระบุและการประเมินลำดับความสำคัญอาจเปลี่ยนแปลงได้ในภายหลัง ความเสี่ยงใหม่ๆ ก็อาจเกิดขึ้นได้เช่นกัน ขอแนะนำให้ทำการวิเคราะห์ความเสี่ยงซ้ำเพื่อให้มีข้อมูลใหม่เมื่อวางแผนแต่ละขั้นตอนใหม่ของโครงการ

จะทำอย่างไรหากไม่มีระบบบริหารความเสี่ยง

ตามกฎแล้ว ความเสี่ยงในบริษัทจะได้รับการจัดการโดยแผนกพิเศษ อย่างไรก็ตามหากไม่มีหน่วยงานดังกล่าว ก็มักจะมอบหมายการบริหารความเสี่ยงให้กับแผนกอื่น แผนกเหล่านี้พัฒนากลไกเพื่อลดความเสี่ยง (เช่น กลไกการกระทบยอด) อาจเป็นฝ่ายตรวจสอบภายใน ฝ่ายควบคุม ระเบียบวิธีการ หรือฝ่ายบริการวิเคราะห์ ไม่ว่าจะชื่ออะไร สาระสำคัญของงานของฝ่ายก็ไม่เปลี่ยนแปลง

ในสถานการณ์เช่นนี้ ความเสี่ยงจะถูกระบุและกำจัดในระหว่างการดำเนินงานประจำวันก่อนที่องค์กรจะประสบกับความสูญเสียร้ายแรง โดยปกติแล้วการทำงานตามแผนการจัดการด้วยตนเองจะมีประสิทธิผลน้อยลง ผู้เชี่ยวชาญในแผนกเหล่านี้จะช่วยลดความอ่อนไหวของบริษัทต่อปัจจัยเสี่ยงได้ดีที่สุด เพื่อจุดประสงค์นี้ สามารถจ้างผู้เชี่ยวชาญเต็มเวลา (ผู้จัดการความเสี่ยง) หรือฟรีแลนซ์ (ที่ปรึกษา) แยกต่างหากได้

โดยสรุป เราเน้นย้ำอีกครั้งว่าระบบการบริหารความเสี่ยงที่ครอบคลุมนั้นต้องการความเป็นระบบและความสม่ำเสมอ เพียงเท่านั้นจึงจะให้ผลตามที่ต้องการ การทำงานของระบบนี้จะต้องอาศัยประสบการณ์ที่สั่งสมมาและมีความยืดหยุ่นสูงระบบจะต้องตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดที่เกิดขึ้น ในเวลาเดียวกัน การจดจำคำพูดของ Marquis Luc de Clapier Vauvenargues ก็มีประโยชน์: เราคาดการณ์ถึงความยากลำบากที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินการตามภารกิจของเรา แต่ไม่ค่อยคิดถึงสิ่งที่มีรากฐานมาจากตัวเราเอง

ระบบการจัดการความเสี่ยงที่มีประสิทธิผลสำหรับพอร์ตโฟลิโอโครงการประกอบด้วยองค์ประกอบหลัก 9 ประการ:

• สภาพแวดล้อมภายในของบริษัทที่ดำเนินโครงการอยู่ จะกำหนดวิธีการระบุความเสี่ยงและการตัดสินใจใด
• เป้าหมายของบริษัทจะต้องได้รับการกำหนดเป้าหมายอย่างชัดเจน เนื่องจากแต่ละเป้าหมายจะดำเนินการผ่านโครงการหรือผลงานทั้งหมดของโครงการ กล่าวอีกนัยหนึ่ง เป้าหมายที่บริษัทตั้งไว้เองจะกำหนดความเสี่ยงที่จะเกิดขึ้น หน้าที่ของระบบบริหารความเสี่ยง? รับประกันความปลอดภัยในการบรรลุเป้าหมายของคุณ
• การระบุเหตุการณ์ไม่พึงประสงค์ซึ่งขึ้นอยู่กับการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ การวิเคราะห์การมีอยู่ของความเสี่ยง
• การประเมินความเสี่ยง ความเสี่ยงที่ระบุควรได้รับการวิเคราะห์จากมุมมองของความน่าจะเป็นของเหตุการณ์ความเสี่ยงและความเสียหายที่อาจเกิดขึ้น รวมถึงจากมุมมองของการเปลี่ยนความเสี่ยง (ภัยคุกคาม) ให้เป็นโอกาส
• การตอบสนองต่อความเสี่ยง การกำหนดปฏิกิริยาที่เป็นไปได้ต่อความเสี่ยง: กำจัด ลด ยอมรับ หรือแบ่งปันความเสี่ยง ต้องคำนึงว่าปฏิกิริยาใด ๆ จะเปลี่ยนแผนโครงการ (ตามกฎแล้วจะทำให้โครงการยาวขึ้น) แต่จะทำให้บรรลุเป้าหมายได้ การขจัดความเสี่ยงหมายถึงการพัฒนาและดำเนินมาตรการป้องกันต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับผู้คนและทรัพยากร
• ข้อมูลและการสื่อสาร การรวบรวม การประมวลผล และการส่งข้อมูลอย่างทันท่วงทีไปยังพนักงานที่รับผิดชอบในการบริหารความเสี่ยง
• การตัดสินใจอย่างทันท่วงทีการพัฒนาแผนสถานการณ์สำหรับการดำเนินโครงการในกรณีที่มีผลกระทบจากความเสี่ยงโดยเฉพาะ การกำหนดกลไกในการเลือกสถานการณ์เหล่านี้และการเปลี่ยนแปลงแผนโครงการในอนาคต
• การควบคุมกระบวนการทางธุรกิจ กฎภายใน การปฏิบัติตามซึ่งทำให้มั่นใจได้ว่ากลยุทธ์การตอบสนองต่อความเสี่ยงที่นำมาใช้นั้นได้รับการปฏิบัติอย่างมีประสิทธิผลในการดำเนินงานประจำวัน
• การติดตามความเสี่ยงที่ระบุก่อนหน้านี้จะต้องได้รับการตรวจสอบอย่างต่อเนื่องและแก้ไขหากจำเป็น

แอนนา สตารินสกายา

ยอดดู: 5 106

ตัวแทนจากภาคส่วนต่างๆ ของเศรษฐกิจ - รวมถึงลูกค้าของเรา - มักจะถามเราในฐานะที่ปรึกษาด้านการบริหารความเสี่ยงว่า มีวิธีการที่ง่ายและชัดเจนซึ่งผู้ที่ไม่ใช่ผู้เชี่ยวชาญสามารถเข้าถึงได้หรือไม่ ซึ่งจะช่วยประเมินความเสี่ยงในการพัฒนาอย่างคร่าว ๆ เป็นอย่างน้อย พื้นที่ธุรกิจเชิงกลยุทธ์ใหม่ แผนการลงทุนขนาดใหญ่ ฯลฯ มันเกิดขึ้นว่าในระหว่างกระบวนการพัฒนากลยุทธ์ จะมีการประเมินกลยุทธ์ที่เป็นไปได้มากถึงสิบกลยุทธ์ แต่ละคนมีความเสี่ยงที่เป็นหายนะซึ่งมักจะเป็นของตัวเอง มีวิธีใดที่จะแสดงความเสี่ยงทางธุรกิจขององค์กรของคุณอย่างรวดเร็วและรัดกุมซึ่งทำให้คุณไม่สามารถบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ได้หรือไม่? จะอธิบายรายละเอียดของความเสี่ยงเหล่านี้ในหลาย ๆ หน้าได้อย่างไรรวมถึงองค์ประกอบของการดำเนินการเพื่อลดหรือกำจัดความเสี่ยงเหล่านี้วิธีการสร้างและกระจายกรอบเวลาในการทำงานให้เสร็จสิ้นการวัดความสำเร็จและผู้ปฏิบัติงานที่รับผิดชอบในการทำให้สำเร็จ

ซึ่งสามารถทำได้โดยการสร้างแผนที่ความเสี่ยงขององค์กรของคุณหรือทิศทางเชิงกลยุทธ์แยกต่างหากสำหรับการพัฒนาธุรกิจ

แผนที่ความเสี่ยงคืออะไร และมีประโยชน์อย่างไร?

แผนที่ความเสี่ยงเป็นคำอธิบายกราฟิกและข้อความของความเสี่ยงจำนวนจำกัดขององค์กร ซึ่งอยู่ในตารางสี่เหลี่ยม ตามแนว "แกน" หนึ่งแกนซึ่งระบุความแรงของผลกระทบหรือนัยสำคัญของความเสี่ยง และอีกด้านหนึ่งคือความน่าจะเป็นหรือ ความถี่ของการเกิดขึ้น รูปที่ 1 แสดงตัวอย่างเฉพาะของแผนที่ความเสี่ยง

ชมสิ่งที่คุณสามารถทำได้ด้วยตัวเอง: กระบวนการสร้างแผนที่ความเสี่ยง

โดยทั่วไป กระบวนการจัดทำแผนที่ความเสี่ยงเป็นส่วนหนึ่งของระเบียบวิธีที่ครอบคลุมทุกด้านของกิจกรรมของบริษัท ซึ่งช่วยให้สามารถระบุ จัดลำดับความสำคัญ และระบุปริมาณ (แบ่งออกเป็นชั้นเรียน) ความเสี่ยงขององค์กร วิธีการที่ที่ปรึกษาใช้ในการจัดทำแผนที่ความเสี่ยง ได้แก่ การสัมภาษณ์ แบบสอบถามอย่างเป็นทางการและไม่เป็นทางการ การทบทวนและการศึกษาในอุตสาหกรรม การวิเคราะห์ชุดเอกสารของบริษัท วิธีการประเมินเชิงตัวเลข ฯลฯ ควรสังเกตว่าในการประเมินความเสี่ยงทางการเงินการวิเคราะห์เชิงปริมาณของงบการเงินของบริษัทเป็นสิ่งสำคัญ แน่นอนว่าลักษณะเฉพาะของบริษัทลูกค้าและความต้องการของบริษัทเป็นตัวกำหนดวิธีการรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลที่เหมาะสม

เราจะอธิบายตัวอย่างของกระบวนการจัดทำแผนที่ความเสี่ยงอิสระเมื่อแก้ไขปัญหาการระบุความเสี่ยงที่สำคัญต่อองค์กร (คุกคามการดำรงอยู่ขององค์กร) โดยเน้นเฉพาะขั้นตอนหลัก ขั้นตอนเหล่านี้รวมถึงการฝึกอบรมเบื้องต้น ขอบเขตการวิเคราะห์ องค์ประกอบของทีม ระยะเวลา การวิเคราะห์สถานการณ์และการจัดอันดับ การยอมรับความเสี่ยง แผนปฏิบัติการ การกำหนดปริมาณและเทคนิคการสร้างแบบจำลอง

การฝึกอบรมเบื้องต้น

เมื่อจัดทำแผนผังความเสี่ยงขององค์กร จำเป็นอย่างยิ่งที่พนักงานบริษัทอย่างน้อยหนึ่งหรือสองคนจะต้องได้รับการฝึกอบรมเกี่ยวกับพื้นฐานของการบริหารความเสี่ยง พวกเขาจะช่วยสร้างบทสนทนาระหว่างสมาชิกในทีมและแนะนำทั้งทีมในระหว่างกระบวนการทำแผนที่ ในการทำเช่นนี้จำเป็นต้องทำการฝึกอบรมเบื้องต้นซึ่งอาจใช้เวลาหนึ่งถึงห้าวัน จากประสบการณ์ของเรา ผลลัพธ์ที่ดีที่สุดจะเกิดขึ้นได้เมื่อการสัมมนาปฐมนิเทศใช้เวลาสองถึงสามวัน บทบาทของพนักงานบริษัทที่ได้รับการฝึกอบรมดังกล่าวคือผู้จัดการกระบวนการจัดทำแผนที่ความเสี่ยงภายในบริษัท โดยคอยชี้แนะทีมไปสู่เป้าหมายที่ต้องการอย่างต่อเนื่อง ในกรณีที่จำเป็นต้องมีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน อาจเพิ่มผู้เชี่ยวชาญเข้ามาในทีมได้ แน่นอนว่าหากองค์กรของคุณมีผู้เชี่ยวชาญที่มีความสามารถจำนวนมาก สิ่งนี้จะทำให้ทีมแข็งแกร่งขึ้น

อย่าไว้ใจงานกับมือสมัครเล่น หากคุณไม่ต้องการติดต่อที่ปรึกษา ให้ฝึกอบรมพนักงานของคุณ

ขีดจำกัดของการวิเคราะห์

ขอบเขตของการวิเคราะห์ ซึ่งกำหนดว่าพื้นที่การตัดสินใจทางธุรกิจใดที่ได้รับผลกระทบจากการทำแผนที่ จะถูกกำหนดตั้งแต่เนิ่นๆ ของกระบวนการ ที่ปรึกษาด้านการบริหารความเสี่ยงยังทำเช่นนี้ในช่วงแรกของการประเมินองค์กร ในตัวอย่างที่อยู่ระหว่างการพิจารณา เรากำหนดขอบเขตว่าเป็นการระบุ การจัดลำดับความสำคัญ และความเข้าใจในความเสี่ยงทั้งหมดที่ขัดขวางการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กรในการดำเนินการตามแผนกลยุทธ์เฉพาะ โปรดทราบว่าขอบเขตของการวิเคราะห์อาจกว้างหรือแคบก็ได้ตามที่องค์กรต้องการ อย่างไรก็ตาม จะต้องมีความสมดุลระหว่างความกว้างของขอบเขต ความลึกของข้อมูล และมูลค่าของข้อมูลที่จะได้รับจากกระบวนการจัดทำแผนที่ความเสี่ยง ตัวอย่างเช่น มูลค่าของแผนที่ความเสี่ยงหนึ่งแผนที่สำหรับทั้งบริษัทอาจน้อยกว่ามูลค่าของแผนที่ความเสี่ยงสำหรับแต่ละหน่วยธุรกิจหรือหน่วยธุรกิจใดๆ ของบริษัทอย่างมาก หรือในทางกลับกัน

ตัดสินใจเกี่ยวกับเป้าหมาย ความพร้อมใช้งาน และต้นทุนของข้อมูล จากนั้นจึงร่างขอบเขตของการวิเคราะห์เพื่อสร้างแผนที่ความเสี่ยง

โครงสร้างคำสั่ง

องค์ประกอบของทีมมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อความสำเร็จของกระบวนการจัดทำแผนที่ความเสี่ยง เมื่อที่ปรึกษามืออาชีพปฏิบัติงาน ทีมงาน (คณะทำงาน) มักจะรวมถึงผู้บริหารระดับสูงของบริษัทด้วย เช่น ผู้เชี่ยวชาญที่มีประสบการณ์และความรู้ความชำนาญ ในกรณีของการทำแผนที่ความเสี่ยงโดยอิสระ ที่ปรึกษาถือเป็น "ข่าวกรองรวม" ของผู้บริหารระดับสูงขององค์กร โดยได้รับคำแนะนำจากพนักงานที่ได้รับการฝึกอบรม ประสบการณ์แสดงให้เห็นว่าทีมทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพหากประกอบด้วยคนหกถึงสิบคน

การกำหนดขอบเขตของการวิเคราะห์เท่านั้นที่จะระบุได้ว่าใครรวมอยู่ในทีม เมื่อจัดทำแผนผังความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์ของบริษัท เช่น ทีมงานประกอบด้วยหัวหน้าฝ่ายบริหาร หัวหน้าฝ่ายการเงิน หัวหน้าฝ่ายการเงิน หัวหน้าฝ่ายกฎหมาย ฝ่ายควบคุม และฝ่ายไอที และหัวหน้าฝ่าย ฝ่ายวางแผนกลยุทธ์หากบริษัทมี หากบริษัทมีแผนกบริหารความเสี่ยงอยู่แล้วก็จะมีหัวหน้าอยู่ในคณะทำงานแน่นอน

สำหรับขอบเขตที่แคบลง เช่น การระบุและจัดทำแผนที่ความเสี่ยงของแผนกหรือหน่วยธุรกิจที่ดำเนินงานโดยเฉพาะ ทีมงานจะประกอบด้วยผู้บริหารระดับสูงของทีมผู้บริหารของแผนก หรือหากมีการวิเคราะห์ความเสี่ยงของกิจกรรมบางด้าน เช่น อีคอมเมิร์ซ ทีมงานจะถูกสร้างขึ้นจากตัวแทนอาวุโสของสายงานที่เกี่ยวข้องและแผนกต่างๆ ที่ผลประโยชน์ได้รับผลกระทบ

สิ่งที่สำคัญที่สุดคือทีมจะต้องเป็นตัวแทนของความรู้เชิงสถาบันของบริษัทของตนมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ และรวมถึงผู้บริหารระดับสูงด้วย

การวิเคราะห์สถานการณ์และการจัดอันดับ

ในขั้นตอนนี้ ทีมงานจะดำเนินการเซสชั่นระดมความคิดเพื่อระบุความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นทั้งหมดของบริษัทภายใต้กลยุทธ์การพัฒนาที่กำหนดและสถานการณ์ที่มาพร้อมกับการเกิดขึ้น เมื่อระบุได้แล้ว จะมีการหารือถึงความเสี่ยงและสถานการณ์จำลอง บรรลุข้อตกลงร่วมกัน และเตรียมคำอธิบายเป็นลายลักษณ์อักษรเกี่ยวกับสถานการณ์ดังกล่าว ประเด็นสำคัญของแต่ละสถานการณ์คือ “ความเปราะบาง” (วัตถุความเสี่ยง) “กลไกทริกเกอร์” (ปัจจัยความเสี่ยง) และ “ผลที่ตามมา” (ขนาดของความสูญเสียที่อาจเกิดขึ้น) ของบริษัท

ช่องโหว่หรือวัตถุเสี่ยงคือคุณค่าของบริษัทที่ไวต่อภัยคุกคามที่อาจเกิดขึ้น กลไกกระตุ้น (ปัจจัยเสี่ยง) ก่อให้เกิดผลเสียต่อวัตถุเสี่ยง ผลที่ตามมาจะแสดงออกมาในรูปของลักษณะและขนาดของการสูญเสียอันเป็นผลมาจากความเปราะบางของวัตถุความเสี่ยงและลักษณะของกลไกทริกเกอร์ ในเวลาเดียวกัน ก็เกิดขึ้นเมื่อสถานการณ์ที่ดูเหมือนจะแตกต่างกันและกลไกกระตุ้นที่นำไปสู่ผลที่ตามมาแบบเดียวกันสำหรับวัตถุความเสี่ยงถูกรวมเข้าเป็นสถานการณ์เดียว เมื่อมองจากมุมสูง ในขั้นตอนของการทำงานนี้เราควรพยายามทำความเข้าใจว่าความเสี่ยงเล็กๆ น้อยๆ มากมายซึ่งตามกฎแล้วพนักงานขององค์กรระบุเมื่อทำงานอย่างอิสระสามารถรวมกันเป็นกลุ่มบางกลุ่มได้หรือไม่ โดยพื้นฐานแล้วสิ่งนี้สามารถทำได้

เมื่อระบุสถานการณ์จำลองได้จำนวนจำกัดและบรรลุข้อตกลงร่วมกันแล้ว ทีมงานจะต้องจัดอันดับสถานการณ์ในแง่ของ "ผลกระทบ" และ "ความน่าจะเป็น" ทีมงานกำหนดทั้งผลกระทบและความเป็นไปได้ในแง่ที่เกี่ยวข้องกับองค์กร ตัวอย่างเช่น ในแง่คุณภาพ ระดับผลกระทบทั้งสี่อันดับสามารถกำหนดตามลำดับจากมากไปน้อยเป็น (1) ภัยพิบัติ (2) วิกฤต (3) มีนัยสำคัญ และ (4) เล็กน้อย อันดับความน่าจะเป็น ซึ่งมีทั้งหมด 6 อันดับบนแผนที่ของเรา ได้รับการกำหนดในแง่คุณภาพด้วย ตั้งแต่ "เกือบจะเป็นไปไม่ได้" ไปจนถึง "เกือบจะเกิดขึ้นอย่างแน่นอน" โดยหลักการแล้วทั้งความน่าจะเป็นและนัยสำคัญสามารถวัดปริมาณได้โดยบริษัท ทีมงานสามารถใช้การกำหนดเชิงปริมาณได้ อย่างไรก็ตาม ขั้นตอนนี้ซับซ้อนกว่ามากและต้องใช้เวลาในการวิเคราะห์ที่สำคัญ

การกำหนดขีดจำกัดการยอมรับความเสี่ยง

ขีดจำกัดวิกฤตของการยอมรับความเสี่ยงคือเส้นหนาที่ขาดซึ่งแยกความเสี่ยงที่ยอมรับได้ในปัจจุบันจากความเสี่ยงที่ต้องมีการตรวจสอบอย่างต่อเนื่องในขณะนี้ ความเสี่ยงทางธุรกิจที่อยู่ด้านบนและทางด้านขวาของขอบเขตถือว่า "ทนไม่ได้" และจำเป็นต้องได้รับการดูแลจากฝ่ายจัดการทันที ในกรณีของการพัฒนากลยุทธ์ขององค์กรขอแนะนำให้ทำความเข้าใจก่อนนำกลยุทธ์ไปใช้ว่าจะจัดการหรือกำจัดกลยุทธ์อย่างไร สิ่งนี้จะไม่ทำให้ความสามารถในการทำกำไรทางธุรกิจลดลงจนกลยุทธ์ไม่น่าดึงดูดหรือไม่? ภัยคุกคามที่อยู่ด้านล่างและด้านซ้ายของชายแดนถือว่าขณะนี้สามารถยอมรับได้ (ไม่ได้หมายความว่าไม่จำเป็นต้องได้รับการจัดการเลย)

ขีดจำกัดการยอมรับความเสี่ยงจะเปลี่ยนแปลงไปขึ้นอยู่กับความเสี่ยงที่ยอมรับได้ขององค์กร เมื่อจำแนกความเสี่ยงตามนัยสำคัญ/ความน่าจะเป็น แม้ว่าจะไม่มีการประเมินเป็นตัวเลข คุณสามารถประมาณจำนวนการสูญเสียทางการเงินจากความเสี่ยงนั้น ๆ โดยประมาณได้ ซึ่งช่วยให้คุณสามารถกำหนดขอบเขตที่องค์กรยอมรับต่อความเสี่ยงได้ในระดับหนึ่ง และกำหนดขีดจำกัดของการยอมรับความเสี่ยงใน แผนที่.

และนี่คือแผนที่ความเสี่ยง!

ขั้นตอนสุดท้ายในการทำแผนที่คือการวางความเสี่ยงทางธุรกิจบนแผนที่ความเสี่ยงโดยพิจารณาจากอันดับผลกระทบและอันดับความน่าจะเป็น เช่น โดยพื้นฐานแล้วการจำแนกความเสี่ยงตามพารามิเตอร์สองตัว โดยทั่วไป ในกรณีที่ซับซ้อนมากขึ้น อาจมีพารามิเตอร์ดังกล่าวสามหรือห้าพารามิเตอร์ ถ้าอย่างนั้นคุณจะไม่สามารถทำได้หากไม่มีคณิตศาสตร์ ในตัวอย่างของเรา มีพารามิเตอร์สองตัว และทีมงานมีเป้าหมายที่จะวางความเสี่ยงแต่ละรายการไว้ในเซลล์ผลกระทบ/ความน่าจะเป็นที่เหมาะสม ในกรณีนี้ มีเพียงความเสี่ยงเดียวเท่านั้นที่อยู่ในเซลล์เดียว

สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่ามูลค่าสูงสุดของแผนผังความเสี่ยงขององค์กรไม่ได้อยู่ที่การกำหนดผลกระทบหรือระดับความเป็นไปได้ของภัยคุกคามนั้นๆ แต่อยู่ในตำแหน่งสัมพัทธ์ของภัยคุกคามหนึ่งที่เกี่ยวข้องกับภัยคุกคามอื่นๆ และตำแหน่งที่เกี่ยวข้องกับภัยคุกคาม ขอบเขตการยอมรับความเสี่ยง ตอนนี้ เพื่อที่จะยอมรับกลยุทธ์นี้ ถ้ามันเหมาะสมกับเราในแง่ของพารามิเตอร์ความสามารถในการทำกำไร สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจวิธีโอนความเสี่ยงทั้งหมดที่อยู่ในโซน "การไม่ยอมรับ" สีแดงม่วงไปยังโซนสีเขียว

แผนปฏิบัติการ.

ความเสี่ยงที่อยู่เหนือขีดจำกัดที่ต้องยอมรับได้จำเป็นต้องได้รับการดูแลทันที ดังนั้นจึงเป็นเรื่องสำคัญที่จะต้องพัฒนาแผนปฏิบัติการเฉพาะเพื่อลดขนาดหรือโอกาสที่จะสูญเสียจากความเสี่ยงที่กำหนด นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องกำหนดตัวบ่งชี้เป้าหมายและตัวชี้วัดความสำเร็จในการบริหารความเสี่ยง วันที่ในการบรรลุเป้าหมาย และมอบหมายความรับผิดชอบ เป้าหมายของแผนปฏิบัติการที่นี่คือการค้นหาวิธีย้ายความเสี่ยงที่ “ทนไม่ได้” แต่ละรายการไปทางซ้ายและด้านล่างเข้าสู่ “โซนที่ยอมรับได้” ควรสังเกตไว้ที่นี่ว่าคุณจำเป็นต้องเปรียบเทียบต้นทุนของการเคลื่อนไหวดังกล่าวกับผลประโยชน์ที่ได้รับ และยังคำนึงด้วยว่าการลดความเสี่ยงของบริษัทลงอย่างมากสามารถนำไปสู่การสูญเสียความสามารถในการทำกำไรส่วนใหญ่ได้

การหาปริมาณและการสร้างแบบจำลอง

ระดับรายละเอียดที่จำเป็นในการวิเคราะห์นั้นขึ้นอยู่กับความเสี่ยงแต่ละอย่างและแตกต่างกันไปในแต่ละความเสี่ยง แต่ขึ้นอยู่กับเป้าหมายที่องค์กรดำเนินการเป็นหลัก หากธนาคารตะวันตกมักจะต่อสู้เพื่อเศษเสี้ยวเปอร์เซ็นต์ในการประเมินความสูญเสียที่อาจเกิดขึ้น แม้แต่ธนาคารของเรา (ไม่ต้องพูดถึงองค์กรในภาคเศรษฐกิจที่แท้จริง) ก็ไม่ต้องการความแม่นยำเช่นนั้น โดยทั่วไป เมื่อประเมินความเสี่ยงทางธุรกิจที่ค่อนข้างกว้าง รายละเอียดที่สำคัญไม่จำเป็นหรือไม่สามารถทำได้ ความเสี่ยงและแผนปฏิบัติการอื่นๆ จะต้องมีการวิจัยและปริมาณที่มีรายละเอียดมากกว่าที่สามารถทำได้ผ่านแบบสอบถาม การระดมความคิด การศึกษาข้อมูลอุตสาหกรรม ฯลฯ

สำหรับความเสี่ยงที่ต้องมีการวิเคราะห์เพิ่มเติม ต้องใช้การประเมินเชิงปริมาณที่ซับซ้อนและเทคนิคการสร้างแบบจำลอง

แผนที่ความเสี่ยง - รูปภาพหรือกระบวนการ?

จากมุมมองของเทคโนโลยีการบริหารความเสี่ยง ด้วยการสร้างแผนที่ความเสี่ยง กระบวนการจัดการไม่ได้สิ้นสุด แต่เพียงเริ่มต้นเท่านั้น นอกจากนี้ แผนที่ความเสี่ยงของบริษัทของคุณคือ “สิ่งมีชีวิต” ที่ตอบสนองต่อการตัดสินใจและการดำเนินงานที่ดำเนินการไป มันดำเนินอยู่และพัฒนาไปพร้อมกับการพัฒนาธุรกิจของคุณ ความเสี่ยงใหม่ ๆ ก็ปรากฏขึ้นพร้อมกับโอกาสใหม่ ๆ ความเสี่ยงเก่า ๆ บางส่วนสูญเสียความเกี่ยวข้องและไม่มีนัยสำคัญสำหรับธุรกิจของคุณ ดังนั้นจึงเป็นสิ่งสำคัญที่กระบวนการจัดทำแผนที่ความเสี่ยงและการชี้แจงแผนที่นั้นจะต้องรวมอยู่ในการดำเนินการขององค์กร

ซึ่งจะช่วยให้ความเสี่ยงของบริษัทได้รับการปรับปรุงได้บ่อยเท่าที่จำเป็น โดยทั่วไป ระยะเวลาสำหรับ "การอัปเดตตามแผน" คือหนึ่งปี บางครั้งอาจเชื่อมโยงกับวัฏจักรตามฤดูกาล หากเกิดขึ้นในธุรกิจ เป็นต้น อย่างไรก็ตาม เมื่อมีสัญญาณอ่อนๆ ปรากฏขึ้นเกี่ยวกับเหตุการณ์ที่อาจส่งผลกระทบอย่างมากต่อเป้าหมายความเสี่ยงของบริษัท ก็ควรประเมินผลกระทบต่อแผนที่ความเสี่ยงของบริษัทโดยไม่มีความถี่ใดๆ

การสร้างมูลค่าให้กับบริษัท

การทำแผนที่ความเสี่ยงของบริษัทควรใช้เพื่อทดสอบกลยุทธ์ที่มีอยู่ในบริบทของความเสี่ยงและโอกาสในการสร้างผลกำไรที่รับรู้และยังไม่เกิดขึ้นของบริษัท ตลอดจนสนับสนุนการตัดสินใจของฝ่ายบริหารในการพัฒนาทิศทางเชิงกลยุทธ์ใหม่

มาดูแนวทางดั้งเดิมในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ แม้ว่าบริษัทส่วนใหญ่จะมีการวางแผนเชิงกลยุทธ์อย่างเป็นทางการบางประเภท (ล้วนเป็นที่รู้จักกันดี) แต่บริษัทต่างๆ ก็ไม่มีกระบวนการทางธุรกิจในการระบุ ประเมิน และบูรณาการโอกาสและความเสี่ยง เช่น "กลยุทธ์การสอน" บางอย่าง สิ่งนี้สามารถอธิบายได้อย่างง่ายดายในตัวอย่างของอีคอมเมิร์ซ ซึ่งวิธีการวางแผนเชิงกลยุทธ์แบบเดิมๆ ไม่สามารถรับมือกับการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วได้ ธรรมชาติของการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีหมายความว่าเหตุผล (ผลตอบแทนและความเสี่ยง) ที่ถือว่าถูกต้องสำหรับการตัดสินใจหลายๆ ครั้งในปัจจุบันนั้นมีแนวโน้มอย่างมากที่จะไม่เป็นเช่นนั้นในหกเดือน และจะไม่มีความคล้ายคลึงกับที่จะเกิดขึ้นในอีกสามปี .

มีการตัดการเชื่อมต่อระหว่างผู้ที่มักจะดำเนินการกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์กับผู้ที่มีปฏิสัมพันธ์กับลูกค้าและรับผิดชอบต่อผลกำไรหรือการสูญเสียทางธุรกิจที่เกิดขึ้นจริงในกระบวนการทางธุรกิจที่กำลังดำเนินอยู่ "นักวางแผนเชิงกลยุทธ์" แบบดั้งเดิมอาศัยความรู้ที่มีอยู่ ณ เวลาใดเวลาหนึ่ง ในขณะที่การจัดการสายงานอาศัยความรู้ "ที่มีชีวิต" ตามการเปลี่ยนแปลงของตลาดที่เกิดขึ้นจริง ซึ่งสามารถเรียกว่า "กลยุทธ์การเรียนรู้" ความสำเร็จของธุรกิจขึ้นอยู่กับคุณภาพของการตัดสินใจในปัจจุบันที่มีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา กระบวนการจัดทำแผนที่ความเสี่ยงอย่างต่อเนื่องโดยกำหนดเป้าหมายไปที่กลยุทธ์ของบริษัทสามารถเชื่อมหรือลดช่องว่างระหว่าง "นักวางแผนเชิงกลยุทธ์" และผู้จัดการสายงานได้ รวมถึงข้อมูลตลาด "สด" เกี่ยวกับจุดที่ความได้เปรียบทางการแข่งขันของบริษัทสามารถรับรู้ได้จริง

ดังนั้น การทำแผนที่ความเสี่ยงจึงเป็นเครื่องมือวิเคราะห์ที่มีประสิทธิภาพในการทำความเข้าใจและจัดลำดับความสำคัญของความเสี่ยงทางธุรกิจของบริษัท นอกจากนี้ในหลายกรณี แผนที่ความเสี่ยงยังเป็นแหล่งสร้างมูลค่าทางเศรษฐกิจให้กับบริษัทอีกด้วยเพราะว่า เป็นที่ชัดเจนแล้วว่าวิธีการนี้สามารถนำไปใช้นอกเหนือจากกระบวนการบริหารความเสี่ยงได้ มีบทบาทสำคัญในการวางแผนเชิงกลยุทธ์และต่อเนื่อง การดำเนินการที่มีอยู่ และการประเมินกลยุทธ์ทางธุรกิจในอนาคต

หนึ่งในวิธีการบริหารความเสี่ยงหลักและเข้าถึงได้สำหรับผู้ประกอบการจำนวนมาก แม้แต่ผู้ที่ไม่ใช่ผู้เชี่ยวชาญด้านวิทยาความเสี่ยง ก็คือการสร้างแผนที่ความเสี่ยง ผู้ประกอบการสามารถใช้วิธีการบริหารความเสี่ยงนี้ได้ในกรณีของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของธุรกิจ โครงการลงทุนใหม่ ฯลฯ ท้ายที่สุดแล้วเมื่อวางแผนธุรกิจใหม่ผู้ประกอบการมีทางเลือกมากมายสำหรับการตัดสินใจและการคาดการณ์และเป็นไปไม่ได้ที่จะไม่ประเมินความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินการตัดสินใจเหล่านี้ แต่ความจริงก็คือการประเมินความเสี่ยงโดยใช้การสร้างแผนที่ความเสี่ยงนั้นค่อนข้างหยาบและเป็นคร่าว ๆ

วิธีสร้างแผนที่ความเสี่ยงช่วยให้คุณประเมินความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นได้อย่างรวดเร็วและรัดกุมเมื่อดำเนินการตัดสินใจด้านการจัดการของผู้ประกอบการ

แผนที่ความเสี่ยงคือการแสดงจำนวนความเสี่ยงหลักของบริษัทโดยการวางแผนกราฟและอธิบายความเสี่ยงเหล่านั้น แกนนอนของแผนที่ความเสี่ยงจะแสดงความแรงของการกระแทก เช่น ความสำคัญของความเสี่ยงและตามแนวแกนตั้งเป็นเรื่องปกติที่จะทำเครื่องหมายความเสี่ยงในแง่ของความถี่ของการเกิดหรือกล่าวอีกนัยหนึ่งคือความน่าจะเป็นของความเสี่ยง Nedosekin A.O., Maksimov O.B. การประเมินสถานะทางการเงินขององค์กรอย่างครอบคลุมโดยใช้แนวทาง fuzzy_multiple // www.vmgroup.ru

คุณสามารถสร้างแผนที่ความเสี่ยงได้หลากหลายด้วยชุดตัวบ่งชี้ที่แตกต่างกัน รูปที่ 5 แสดงหนึ่งในตัวเลือกสำหรับการสร้างแผนที่ความเสี่ยง

ในที่นี้ แกนแนวตั้งแสดงความน่าจะเป็นหรือความถี่ของการเกิดความเสี่ยง และแกนนอนจะแสดงนัยสำคัญหรือความแข็งแกร่งของผลกระทบ ของความเสี่ยงที่กำหนด

ข้าว. 5.

ก่อนที่จะสร้างแผนที่ความเสี่ยงดังกล่าว ผู้เชี่ยวชาญจะจัดประเภทความเสี่ยงที่ประเมินออกเป็นนัยสำคัญหลายประเภทก่อน ในรูป หมวดหมู่เหล่านี้จะแสดงเป็นเลขโรมันตั้งแต่ I ถึง IV ผู้เชี่ยวชาญคนเดียวกันจะกำหนดประเภทของความน่าจะเป็นของความเสี่ยง ในภาพ หมวดหมู่ความน่าจะเป็นที่จะเกิดขึ้นจะแสดงด้วยตัวอักษรละติน ตัวเลขอารบิคตั้งแต่ 1 ถึง 10 บ่งชี้ความเสี่ยงที่จำแนกตามความน่าจะเป็นและนัยสำคัญประเภทต่างๆ ทีมงานที่สร้างแผนที่ความเสี่ยงจะต้องระบุความเสี่ยงที่เป็นไปได้ทั้งหมดของบริษัทที่มีศักยภาพตามกลยุทธ์การพัฒนาของบริษัท จากนั้น ทีมงานจะรวบรวมคำอธิบายที่เป็นลายลักษณ์อักษรเกี่ยวกับสถานการณ์ที่เกิดขึ้น สิ่งสำคัญสำหรับการอธิบายแต่ละสถานการณ์คือคำจำกัดความของวัตถุความเสี่ยงหรือ "ความเปราะบางของบริษัท" ปัจจัยเสี่ยงหรือ "กลไกทริกเกอร์" ขนาดของการสูญเสียที่เป็นไปได้หรือ "ผลที่ตามมาของความเสี่ยง" ขั้นตอนต่อไปคือให้ทีมกำหนดอันดับของแต่ละสถานการณ์ การจัดอันดับจะทำในแง่ของ "ความน่าจะเป็น" และ "ผลกระทบ" ข้อมูลที่ได้รับจะถูกสรุปเพื่อความสะดวกในตาราง (ตารางที่ 3) จากนั้นค่าของ "ความน่าจะเป็น" และ "นัยสำคัญ" จะถูกถ่ายโอนไปยังแผนที่ความเสี่ยง ด้วยวิธีนี้ กราฟของการรวมกันของความน่าจะเป็นที่จะเกิดขึ้นและความสำคัญของแต่ละความเสี่ยงจะถูกสร้างขึ้น และสิ่งสำคัญคือแต่ละชุดค่าผสมจะต้องสอดคล้องกับความเสี่ยงประเภทหนึ่ง เส้นแบ่งหนาถูกวาดลงบนแผนที่ ซึ่งแสดงถึงขีดจำกัดของการยอมรับความเสี่ยง ขอบเขตนี้เริ่มต้นจากมุมซ้ายบนของค่าความน่าจะเป็น A และวางตามค่าเฉลี่ยไปทางมุมขวาล่างของแผนที่ แยกความเสี่ยงที่ถือได้ว่าสามารถยอมรับได้ ณ เวลาปัจจุบัน ออกจากความเสี่ยงที่ต้องได้รับความสนใจอย่างมากและอยู่ภายใต้การควบคุมที่เข้มงวดในขณะนี้ ผู้เชี่ยวชาญจะระบุความเสี่ยงที่สำคัญซึ่งอยู่เหนือขีดจำกัดที่ยอมรับได้ และถือว่าบริษัทไม่สามารถยอมรับได้ ก่อนที่จะทำการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่ถูกต้อง ผู้เชี่ยวชาญต้องใช้มาตรการเพื่อลดหรือโอนให้ผู้อื่น และสามารถจัดการความเสี่ยงที่ต่ำกว่าขีดจำกัดที่ยอมรับได้

การคำนวณ การประเมิน และการวิเคราะห์ความเสี่ยงที่ระบุทั้งหมดนี้ รวมถึงการสร้างกำหนดการที่ยอมรับได้ สามารถทำได้ด้วยตัวเอง แต่ถึงแม้วิธีการนี้จะดูเรียบง่าย แต่ขั้นตอนในการสร้างแผนที่ความเสี่ยงยังต้องอาศัยงานจำนวนมากที่ทำโดยผู้เชี่ยวชาญในการประเมินความเสี่ยงเชิงปริมาณและการทำให้เป็นทางการ นอกเหนือจากการวิเคราะห์เชิงปริมาณแล้ว ผู้เชี่ยวชาญยังต้องทำงานอีกมากเพื่อสร้างห่วงโซ่ความน่าจะเป็น

ภารกิจหลักที่แก้ไขได้โดยการสร้างแผนที่ความเสี่ยงคือการลดวงจรและเวลาในการตัดสินใจ กระบวนการจัดทำแผนที่ความเสี่ยงนั้นเป็นการนำวิธีการของบริษัททั้งหมดไปประยุกต์ใช้ ซึ่งจะช่วยให้สามารถระบุความเสี่ยง จัดลำดับความสำคัญ และวัดปริมาณได้ ในขณะเดียวกันก็แยกย่อยออกเป็นชั้นเรียนต่างๆ บ่อยครั้งที่บริษัทที่มีความสามารถทางการเงินเพียงพอไม่สามารถจัดการความเสี่ยงได้ด้วยตัวเอง แต่หันไปขอความช่วยเหลือจากที่ปรึกษาหรือผู้เชี่ยวชาญ

ที่ปรึกษาใช้วิธีการต่างๆ ในการสร้างแผนที่ความเสี่ยง สิ่งเหล่านี้คือการสัมภาษณ์ แบบฟอร์มต่างๆ และแบบสอบถามที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ การวิจัยในอุตสาหกรรม การวิเคราะห์การไหลของเอกสารของบริษัท ฯลฯ เมื่อเราพูดถึงความเสี่ยงทางการเงินของบริษัท เช่น การประเมิน เป็นไปไม่ได้ที่จะทำโดยไม่มีการวิเคราะห์ ของงบการเงินของบริษัท ในที่นี้จะเหมาะสมกว่าหากใช้วิธีการประเมินและการวิเคราะห์ข้อมูลเชิงปริมาณ หากบริษัทมีลักษณะเฉพาะใด ๆ ในแง่ของประเภทของกิจกรรมหรือรูปแบบ ในกรณีนี้จะต้องคำนึงถึงคุณลักษณะเหล่านี้เมื่อที่ปรึกษาดำเนินการวิเคราะห์ความเสี่ยงของบริษัทนี้

ต่อไป เราจะอธิบายกระบวนการสร้างแผนที่ความเสี่ยงโดยอิสระโดยบริษัทใดๆ เพื่อระบุความเสี่ยงที่สำคัญที่คุกคามการดำรงอยู่ขององค์กร กระบวนการนี้ประกอบด้วยหลายขั้นตอน ซึ่งแต่ละขั้นตอนมีลักษณะพิเศษของตัวเอง

• 1. การฝึกอบรมเบื้องต้น ในการวิเคราะห์ความเสี่ยงและประเมินความเสี่ยงนั้นไม่เพียงพอที่จะมีทักษะผิวเผิน จำเป็นที่พนักงานฝ่ายการเงินอย่างน้อยหลายคนต้องได้รับการฝึกอบรมอย่างเป็นทางการในสาขา "การบริหารความเสี่ยง" แบบพิเศษ แม้ว่าผู้เชี่ยวชาญด้านการเงินบางรายที่เกี่ยวข้องกับการวิจัยความเสี่ยงจะไม่ได้รับการฝึกอบรมนี้ แต่จะมีการฝึกอบรมเพียงบางส่วนเท่านั้นที่จะนำมาซึ่งผลประโยชน์ ผู้เชี่ยวชาญที่ผ่านการฝึกอบรมจะแนะนำทีมไปในทิศทางที่ถูกต้องและชี้แนะกระบวนการจัดทำแผนที่ความเสี่ยง คุณสามารถดำเนินการฝึกอบรมเบื้องต้นได้เท่านั้นซึ่งจะใช้เวลาสามถึงห้าวัน แต่การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าการเรียนรู้ที่มีประสิทธิผลมากที่สุดคือหลักสูตรเบื้องต้นหรือการสัมมนาเรื่องการบริหารความเสี่ยงซึ่งมีระยะเวลาประมาณสามวัน การติดตั้งเบื้องต้นในรูปแบบของการฝึกอบรมพนักงานในขั้นพื้นฐานของการบริหารความเสี่ยงโดยทั่วไปและกระบวนการทำแผนที่โดยเฉพาะมีวัตถุประสงค์เพื่อฝึกอบรมพนักงานการเงินทั่วไปเพื่อเลื่อนตำแหน่งให้เป็นผู้จัดการแผนที่ซึ่งจะเป็นผู้นำทีมไปสู่เป้าหมายที่ถูกต้อง . หากการฝึกอบรมผู้จัดการหลายคนเพียงอย่างเดียวยังไม่เพียงพอ บริษัทก็สามารถใช้ประโยชน์จากความช่วยเหลือจากผู้เชี่ยวชาญในสาขานี้ ซึ่งสามารถนำเข้ามาในทีมได้ในขณะที่กำลังดำเนินการทำแผนที่ โดยปกติแล้ว ยิ่งผู้เชี่ยวชาญที่ได้รับการฝึกอบรมมาเป็นอย่างดีทำงานในบริษัท กิจกรรมต่างๆ ก็ยิ่งมีประสิทธิภาพมากขึ้นและทีมก็แข็งแกร่งขึ้นด้วย สิ่งสำคัญคือต้องจำไว้ว่าคุณไม่ควรไว้วางใจงานในพื้นที่นี้กับมือสมัครเล่น เป็นการดีกว่าที่จะติดต่อผู้เชี่ยวชาญหรือฝึกอบรมพนักงานของคุณ
• 2. ขอบเขตของการวิเคราะห์ ขั้นตอนแรกในการสร้างแผนที่ความเสี่ยงของบริษัทคือการกำหนดขอบเขตและขอบเขตของการวิเคราะห์ที่กำลังจะเกิดขึ้นเสมอ โดยปกติแล้วขอบเขตของการวิเคราะห์จะเข้าใจว่าเป็นการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่แผนที่ความเสี่ยงสามารถครอบคลุมได้ นี้จะกระทำผ่านการสำรวจที่สมบูรณ์ขององค์กร ขอบเขตของการวิเคราะห์อาจมีทั้งกว้างและแคบ ขึ้นอยู่กับความต้องการขององค์กรนั่นเอง การกำหนดขอบเขตของการวิเคราะห์เทียบเท่ากับการระบุความเสี่ยง การจัดลำดับความสำคัญ และการทำความเข้าใจความเสี่ยงที่อาจขัดขวางการบรรลุเป้าหมายองค์กรของบริษัท แม้ว่าขนาดของขอบเขตจะถูกกำหนดโดยบริษัทเอง แต่จะต้องมีความสมดุลระหว่างความกว้างของขอบเขตกับจำนวนและมูลค่าของข้อมูลที่คาดว่าจะได้รับจากกระบวนการจัดทำแผนที่ความเสี่ยง ตัวอย่างเช่น อาจเป็นได้ว่าการสร้างแผนที่ความเสี่ยงสำหรับทั้งองค์กรอาจไม่มีคุณค่าเท่ากับการสร้างแผนที่ความเสี่ยงหลายรายการแยกกันตามกิจกรรมหรือสำหรับแต่ละหน่วยธุรกิจ สถานการณ์ตรงกันข้ามก็เป็นไปได้เช่นกัน สิ่งสำคัญคือทีมต้องตัดสินใจเกี่ยวกับเป้าหมาย ความพร้อมใช้งาน และต้นทุนของข้อมูลก่อน จากนั้นจึงกำหนดขอบเขตของการวิเคราะห์สำหรับการทำแผนที่
• 3. องค์ประกอบของทีม ขั้นตอนที่สำคัญที่สุดในกระบวนการจัดทำแผนที่คือการเลือกทีมเพื่อดำเนินการ ความสำเร็จและความสำเร็จของโครงการทำแผนที่ขึ้นอยู่กับผู้เชี่ยวชาญที่เหมาะสม หากบริษัทหันไปขอความช่วยเหลือจากที่ปรึกษาบุคคลที่สามในด้านการวิเคราะห์และการประเมินความเสี่ยง ในกรณีนี้ คณะทำงานจะรวมถึงผู้จัดการระดับสูงของบริษัทด้วย เช่น ผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงพร้อมประสบการณ์และความรู้กว้างขวางในด้านความเสี่ยง สามารถทำการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญได้ หากองค์กรหันมาใช้เฉพาะกองกำลังของตนเอง ในกรณีนี้ คณะทำงานจะรวมทีมที่กำกับโดยพนักงานที่ผ่านการฝึกอบรม เช่น “ปัญญารวม” มุ่งเน้นโดยผู้เชี่ยวชาญหลายคน ตามที่แสดงให้เห็นในทางปฏิบัติ งานที่มีประสิทธิภาพและประสานงานกันมากที่สุดคือตั้งแต่หกถึงสิบคน ขั้นตอนดังกล่าวในการจัดทำแผนที่ความเสี่ยงในการเลือกองค์ประกอบของทีมจะต้องเป็นไปตามขั้นตอนการกำหนดขอบเขตของการวิเคราะห์ และไม่ใช่ในทางกลับกัน ท้ายที่สุด การกำหนดขอบเขตของแผนกที่ได้รับผลกระทบจากความเสี่ยงเป็นสิ่งสำคัญ และดึงดูดพนักงานที่เชี่ยวชาญในแผนกเหล่านี้ตามนี้ ส่วนใหญ่แล้ว พนักงานที่มีอำนาจในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์จะมีส่วนร่วมในการจัดทำแผนที่ความเสี่ยง ซึ่งรวมถึงผู้ดูแลระบบและหัวหน้าแผนกการเงิน การคลัง และกฎหมาย และยังสามารถเป็นหัวหน้าแผนกวางแผนเชิงกลยุทธ์ได้ หากบริษัทมี หัวหน้าแผนกควบคุมและแผนกสารสนเทศและเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์ก็มีส่วนร่วมในการทำแผนที่ในองค์กรบางแห่งด้วย หากมีฝ่ายบริหารความเสี่ยงในสายงานของบริษัทก็ให้รวมหัวหน้าฝ่ายบริหารความเสี่ยงไว้ในคณะทำงานด้วย หากจำเป็นต้องจัดทำแผนที่ความเสี่ยงสำหรับแผนกแยกต่างหากของบริษัทหรือหน่วยธุรกิจที่ดำเนินงานเฉพาะ องค์ประกอบของทีมจะประกอบด้วยผู้จัดการและหัวหน้าแผนกนี้
• 4. การวิเคราะห์สถานการณ์และการจัดอันดับ ในขั้นตอนนี้ “ข่าวกรองรวม” ของบริษัทดำเนินการ “ระดมความคิด” ที่เกี่ยวข้องกับการระบุความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นทั้งหมดที่คุกคามกิจกรรมขององค์กรด้วยกลยุทธ์ที่เลือก และความเป็นไปได้ที่จะเกิดเหตุการณ์ความเสี่ยงเหล่านี้เกิดขึ้น จากการระบุความเสี่ยงเหล่านี้และการระบุความเสี่ยง จึงได้มีการหารือถึงผลลัพธ์ที่ได้รับเกี่ยวกับการมีอยู่ของความเสี่ยงและสถานการณ์จำลองสำหรับการเกิดความเสี่ยงเหล่านั้น ถัดไป ทีมงานมุ่งมั่นที่จะบรรลุฉันทามติในประเด็นที่ระบุทั้งหมด: มีการเตรียมคำอธิบายเป็นลายลักษณ์อักษรเกี่ยวกับความเสี่ยงทุกประเภทและสถานการณ์จำลองสำหรับเหตุการณ์ที่เกิดขึ้น ในแต่ละสถานการณ์ คุณลักษณะสามประการมีความสำคัญ สิ่งเหล่านี้คือเป้าหมายของความเสี่ยง (ความอ่อนแอของบริษัท) ปัจจัยเสี่ยง (กลไกทริกเกอร์) และจำนวนการสูญเสียที่เป็นไปได้ (ผลที่ตามมา) วัตถุความเสี่ยงแสดงถึงมูลค่าของบริษัท ซึ่งต้องเผชิญกับภัยคุกคามที่อาจเกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง กลไกทริกเกอร์หมายถึงปัจจัยเสี่ยงที่ก่อให้เกิดผลเสียต่อวัตถุที่มีความเสี่ยง ผลที่ตามมาแสดงถึงขนาดของการสูญเสียที่เกิดจากความเปราะบางของวัตถุความเสี่ยงและลักษณะของปัจจัยเสี่ยง ในขั้นตอนนี้ อาจมีสถานการณ์ที่แนะนำให้รวมสถานการณ์ที่ดูเหมือนจะแตกต่างกันและปัจจัยเสี่ยงที่แตกต่างกันซึ่งนำไปสู่ผลที่ตามมาเดียวกันเข้าไว้ในสถานการณ์เดียว สิ่งสำคัญคือต้องพิจารณาถึงความจำเป็นในการรวมความเสี่ยงเล็กๆ น้อยๆ เป็นกลุ่มใหญ่ และพื้นฐานที่เป็นไปได้ของการรวมกันนี้ หลังจากที่คณะทำงานระบุสถานการณ์จำนวนหนึ่งและได้รับความเห็นพ้องต้องกันเกี่ยวกับเนื้อหาแล้ว ทีมงานสามารถเริ่มจัดอันดับสถานการณ์โดยใช้วิธี "ผลกระทบ - ความน่าจะเป็น" การกำหนดลักษณะเชิงปริมาณหรือเชิงคุณภาพของการจัดอันดับเป็นสิ่งสำคัญ ตัวอย่างของการจัดอันดับเชิงคุณภาพคือการแบ่งความเสี่ยงที่เป็นไปได้ออกเป็นภัยพิบัติ วิกฤต มีนัยสำคัญ และส่วนเพิ่ม ดังแสดงในรูปที่ 5 ความเสี่ยงสามารถจัดลำดับตามความน่าจะเป็นที่จะเกิดขึ้น ดังนั้น ความน่าจะเป็นจึงมีอยู่ 6 ระดับ ซึ่งกำหนดในแง่คุณภาพ ตั้งแต่ "เกือบเป็นไปไม่ได้" ไปจนถึง "เกือบจะแน่นอนที่จะเกิดขึ้น" นอกจากนี้ยังสามารถระบุความน่าจะเป็นและลำดับความสำคัญของความเสี่ยงในเชิงปริมาณได้ แต่วิธีนี้เป็นวิธีที่ต้องใช้ความอุตสาหะและต้องใช้เวลาในการวิเคราะห์นานมาก ผลลัพธ์ของการวิเคราะห์สถานการณ์และการจัดอันดับจะแสดงในรูปแบบของตาราง ตารางมักจะมีลักษณะเช่นนี้ (ตารางที่ 3)

ตารางที่ 3 Zinkevich V.A. , Cherkashenko V.N. แผนที่ความเสี่ยง - เครื่องมือการจัดการที่มีประสิทธิภาพ // www.consult.ru

บริษัทการค้า Crocus จำหน่ายสารเคมีในครัวเรือน ฝ่ายบริหารของบริษัทตัดสินใจขยายกลุ่มผลิตภัณฑ์โดยการเพิ่มน้ำหอม ทีมผู้เชี่ยวชาญได้รวมตัวกันและได้รับมอบหมายให้พัฒนาแผนที่ความเสี่ยงสำหรับโครงการนี้ ในกรณีนี้ มีการระบุวัตถุหลักของโครงการนี้ ได้แก่: กำไรจากการค้าน้ำหอม, กำไรทั่วไปของบริษัท, การเพิ่มขึ้นของพื้นที่ค้าปลีก, แคมเปญโฆษณาและแคมเปญส่งเสริมการขายผลิตภัณฑ์, การวิจัยการตลาด, การเพิ่มจำนวนพนักงานที่เกี่ยวข้องกับการจ้างผู้เชี่ยวชาญด้านน้ำหอม ผลิตภัณฑ์ การเพิ่มขึ้นของต้นทุนค่าจ้างพนักงาน ฯลฯ d. ต่อไป ผู้เชี่ยวชาญระบุปัจจัยเสี่ยงที่เป็นไปได้ทั้งหมด และวัตถุหนึ่งอาจมีกลไก "ทริกเกอร์" หลายประการ จากนั้นผลกระทบที่เป็นไปได้ที่องค์กรจะต้องเผชิญจะถูกกำหนดหากความเสี่ยงเหล่านี้แซงหน้าไปแล้ว ข้อมูลทั้งหมดนี้ถูกป้อนลงในตารางที่ 4

ตารางที่ 4

ประเภทความเสี่ยงหรือนัยสำคัญถูกกำหนดเป็น: I - ภัยพิบัติ, II - วิกฤต, III - สำคัญ, IV - ส่วนเพิ่ม และความน่าจะเป็นของการสูญเสียจะแสดงดังนี้: A - จะเกิดขึ้นอย่างแน่นอน B - เกือบจะเกิดขึ้นอย่างแน่นอน C - ไม่จำเป็นต้องเกิดขึ้น D - อาจเป็นไปได้ E - แทบจะเป็นไปไม่ได้ F - เป็นไปไม่ได้

จากข้อมูลที่ได้รับ แผนที่ความเสี่ยงจะถูกวาดขึ้น (รูปที่ 5) ซึ่งมีการลากเส้นขาด - ขีดจำกัดของความอดทน

• 5. การกำหนดขีดจำกัดการยอมรับความเสี่ยง ดังแสดงในรูปที่ 5 เส้นแบ่งหนา - เส้นความอดทน - แยกความเสี่ยงที่บริษัทสามารถยอมรับได้ในปัจจุบันจากความเสี่ยงที่ต้องแก้ไขทันทีและต้องใช้มาตรการเพื่อลด ละทิ้ง หรือถ่ายโอนความเสี่ยงเหล่านั้นไปยังบุคคลที่สาม . ด้านบนและด้านขวาของเส้นเกณฑ์ความคลาดเคลื่อนคือความเสี่ยงประเภทต่างๆ ที่ต้องได้รับการตรวจสอบอย่างต่อเนื่องและได้รับความสนใจเป็นพิเศษจากฝ่ายบริหาร ซึ่งถือว่าทนไม่ได้ ความเสี่ยงประเภทต่างๆ ที่อยู่ด้านล่างและด้านซ้ายของชายแดนนี้เป็นสิ่งที่ยอมรับได้ในปัจจุบัน แต่ไม่ได้หมายความว่าควรละเลย เพียงแต่ไม่ต้องการการจัดการในขณะนี้ ด้วยการจำแนกความเสี่ยงตามนัยสำคัญ ทำให้สามารถประมาณขอบเขตของการยอมรับและกำหนดจำนวนการสูญเสียที่อาจเกิดขึ้นจากความเสี่ยงแต่ละประเภทโดยประมาณ
• 6. จัดทำแผนที่ความเสี่ยง ขั้นตอนสุดท้ายในกระบวนการทำแผนที่นี้คือการวางแผนข้อมูลที่ได้มาและข้อมูลที่มีอยู่บนแผนที่ ความเสี่ยงจะถูกแมปตามอันดับผลกระทบและอันดับความน่าจะเป็น ในที่นี้เราจะพิจารณาการจำแนกความเสี่ยงตามพารามิเตอร์เพียง 2 ตัวเท่านั้น ได้แก่ ผลกระทบและความน่าจะเป็น แต่อาจมีตัวแยกประเภทเพิ่มเติม ในกรณีนี้ ไม่สามารถใช้วิธีเชิงคุณภาพได้ ต้องหันไปใช้วิธีทางคณิตศาสตร์ หลังจากวาดแผนที่ความเสี่ยงแล้ว สิ่งสำคัญคือต้องใช้มาตรการที่เป็นไปได้ทั้งหมด เพื่อให้ความเสี่ยงย้ายจากโซนบนของความเสี่ยงที่รับไม่ได้ไปยังโซนล่าง ในการดำเนินการนี้ มีความจำเป็นต้องจัดทำแผนปฏิบัติการเพื่อลดขนาดและโอกาสของการสูญเสียที่อาจเกิดขึ้นจากผลกระทบด้านลบของความเสี่ยง (ตารางที่ 5) ประการแรกคือการพัฒนาตัวบ่งชี้เป้าหมาย การกำหนดวันที่บรรลุผลตามเป้าหมาย ตลอดจนการแต่งตั้งผู้รับผิดชอบในการดำเนินกิจกรรมเหล่านี้ วัตถุประสงค์ของแผนในกรณีนี้เหมือนกัน - เพื่อค้นหาโอกาสในการถ่ายโอนความเสี่ยงที่ไม่สามารถยอมรับได้ไปยังโซนที่ยอมรับได้ และสิ่งที่สำคัญที่สุดคือการประเมินและเปรียบเทียบต้นทุนของการเคลื่อนไหวนี้กับผลประโยชน์ที่ได้รับ นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องคำนึงด้วยว่าการลดลงอย่างมีนัยสำคัญในระดับความเสี่ยงสำหรับบริษัทสามารถนำไปสู่การลดลงอย่างมากในระดับความสามารถในการทำกำไร

ตารางที่ 5 Zinkevich V.A. , Cherkashenko V.N. แผนที่ความเสี่ยง - เครื่องมือการจัดการที่มีประสิทธิภาพ // www.consult.ru

อาจกล่าวได้ว่าเมื่อการทำแผนที่ความเสี่ยงเสร็จสิ้น กระบวนการบริหารความเสี่ยงเพิ่งเริ่มต้นเท่านั้น นอกจากนี้ แผนที่ความเสี่ยงยังถือเป็น “สิ่งมีชีวิต” อีกด้วย มันพัฒนาและเปลี่ยนแปลงตามการพัฒนาและการเปลี่ยนแปลงของธุรกิจ ความเสี่ยงใหม่และโอกาสใหม่ปรากฏขึ้น ความเสี่ยงเก่าสูญเสียความเกี่ยวข้องและกลายเป็นสิ่งที่ไม่มีนัยสำคัญสำหรับธุรกิจเมื่อเทียบกับความเสี่ยงใหม่บางประการ และการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดนี้ต้องทำอย่างต่อเนื่องในแผนที่ความเสี่ยงของบริษัท มันไม่ได้ถูกวาดขึ้นเพื่อชีวิตระยะเวลาที่มีผลบังคับใช้คือช่วงระยะเวลาหนึ่งหลังจากนั้นต้องมีการปรับเปลี่ยนและชี้แจง โดยไม่คำนึงถึงระยะเวลาโดยประมาณที่มีการร่างแผนที่ความเสี่ยง (ปี ฤดูกาล ฯลฯ) เมื่อมีเหตุการณ์ใหม่ปรากฏขึ้นซึ่งอาจส่งผลกระทบต่อวัตถุความเสี่ยงของบริษัท ควรใช้มาตรการทันทีเพื่อประเมิน วิเคราะห์เหตุการณ์เหล่านี้ และ นำไปใช้กับแผนที่ความเสี่ยงใหม่